应聘岗位工作思路篇1
1项目管理简述
根据美国项目管理协会管理知识体系指南（PM-BOK指南）的定义，项目是在一段时间内，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有以下两个特征：①临时性。临时性是指项目总是在一段时间内发生的，有明确的起点和终点；②独特性。独特性是指每个项目都会产生不重复的产品、服务或成果。由于可能发生变化，项目需要渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体，估算越来越准确，计划需要持续改进和细化。项目管理按照项目的整个过程，分为启动、规划、实施、监督、收尾五大过程组和范围、干系人、成本、时间、沟通、人力资源、质量、风险、采购、整合管理十大知识领域。
2项目管理在竞聘上岗中的适用性
竞聘上岗一般每隔几年举行一次，一次持续数月。但每一次竞聘取得的成果并不相同。竞聘上岗早期思路、目标模糊，通过调研掌握具体数据，分析各种可能，计划可以得到持续的修正和调整，从而更加符合实际需求，具备实施可能。因此，单次竞聘上岗的组织实施满足项目的临时性和独特性特征，在实施过程中需要渐进明细。项目管里适用于竞聘上岗。
3国企竞聘上岗的项目特征
国企竞聘上岗具有以下特征：（1）干系人层级多，诉求复杂，影响程度大。干系人是指与项目有关的个人。国企竞聘上岗往往涉及到国企内部全体人员的岗位更替，干系人从国企老总、中基层干部到普通职工，各年龄段、各身份阶层的人员都涵盖其中，各人需求不一，且竞聘上岗涉及到职工本人的岗位变动，职工关注度高，容易受到来自干系人的反对和抵制。因此，在竞聘上岗项目策划中首要注意干系人分析。（2）对项目流程设计的要求高。竞聘上岗项目较小，但对流程设计的要求较高。针对不同的群体，竞聘目的，需要设计不同的流程，简繁适当，控制成本。流程设计的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即让80％的人安心工作，选拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）贯穿始终的风险控制。竞聘上岗是人事管理中最重要的风险点。如何让竞聘上岗平稳进行需要对“平衡”和“度”的严格把控。因此在竞聘上岗过程中需要始终绷紧风险这根弦，制定周密的应急预案，确保大局稳定，规避冲突和极端事件的发生。
4国企竞聘上岗流程再设计
将项目管理的启动、规划、实施、监督、收尾五大过程和十大知识领域与竞聘上岗实践进行对比分析，可以得出国企竞聘上岗流程再设计阶段。
4．1启动阶段
竞聘上岗的启动通常由国企的主要负责人主导，人事部门负责整个项目的组织实施。启动阶段的主要任务是拟定竞聘上岗大纲和识别干系人。在大纲中需要考虑以下问题：①竞聘上岗启动和结束的时间点；②竞聘上岗组织机构及权责归属；③岗位是否需要再设计，如何再设计；④岗位的现有人员情况，是否需要变动；⑤竞聘专家的构成方式；⑥竞聘的大体流程、环节；⑦竞聘结果如何运用。在启动阶段，人事经理需要分析关键干系人（通常为国企负责人）的意见，并与关键干系人进行反复沟通，对以上问题须讨论出主体思路，部分数据不须非常精确，但应有大致了解，必要时可做抽样分析。
4．2规划阶段
规划竞聘上岗是工作成败的关键，是所有过程组中最重要、耗费精力最多的一个阶段。规划阶段最关键的工作是数据的采集和对数据的分析总结。规划竞聘上岗可按如下步骤进行：（1）梳理现有岗位人员分布及工作情况。例如在国企可分为管理、专业技术、工勤等三个类别岗位，须分别开展统计，核实现有岗位及人员的准确数据。由于规划工作耗时长，期间人员可能会有变动，须及时更新以确保数据准确无误。（2）依据启动阶段明确的竞聘目标，基于企业战略和工作实际需求，对现有岗位设置进行调整。调整方式分为增岗、减岗、调岗及修改岗位胜任条件等。在完成调岗方案后，须对岗位候选人员以及竞聘结果做出分析，提出可能存在的风险，并提出预案。（3）分析干系人需求和岗位设置目标，拟定不同人群的竞聘实施方案。针对无须调岗的干系人群可设定较为简易的竞聘方案，主要目的在于提醒其总结归纳聘期工作，预先策划下个聘期工作。这类人员的竞聘可放在早期批量开展。针对须竞岗和调岗的干系人群要针对可能出现的问题设定着重体现公平性的竞聘方案，主要目的在于遴选出适合岗位的人选，优化人岗匹配，这类人员的竞聘可放在稍晚期开展。（4）根据以上输入，开展竞聘工作的WBS分解和工作路径规划，拟定详细明确的竞聘节点和实施计划，明确竞聘专家组成。准备竞聘材料，发放竞聘通知，开展竞聘宣传，以待实施。图1中是一个企业竞聘的WBS分解样本。
4．3实施阶段
按照规划阶段提供的方案加以实施。实施过程中，根据实际工作反馈对计划进行验证和调整，并记录实施结果，可作为组织过程资产留存。实施环节中，沟通和宣传尤为重要。
4．4监控阶段
本阶段主要由项目组和第三方来监控竞聘实施过程的质量。主要验证竞聘是否按照实施计划开展、是否公平合理、是否符合干系人的预期等。
4．5收尾阶段
在收尾阶段，所有竞聘工作已经基本结束，会都开完，通知也发下去了。但收尾阶段还需做好以下工作：①向企业负责人汇报竞聘结果；②对竞聘过程进行分析，指出经验和不足，记录在案，供下次竞聘上岗参考；③对上岗人员进行培训，处理竞岗留存的问题，促进人岗尽快匹配；④收尾财务工作，开展财务报销。
5结语
项目管理作为一种新型的管理模式的代表，将以往粗放式的人力资源管理简约化、系统化，使之能够适应新时期企业的需要。但是在人力资源管理过程中如何更好地运用项目管理模式开展工作，还属前沿课题。本文对项目管理在竞聘上岗工作中的应用做了粗浅研究，对于竞聘方式优选、竞聘目标设置、工作路径规划及WBS规划等问题，还须进一步开展探讨。
作者:李洁 余磊 单位:1.中国舰船研究设计中心 2.武汉中原电子集团有限公司
参考文献
应聘岗位工作思路篇2
人民医院召开全员竞聘上岗动员大会，今天。这是医院人事制度改革的进步深化,也是县事业单位改革的一场重头戏。刚才听了周院长的动员演讲及三位同志的表态发言，感到十分欣喜，因为这是县人民医院继病人选择医生、中层干部竞聘上岗、绩效挂钩分配制度等富有成效的改革措施推行后在人事制度改革上又向前迈出了坚实的一大步，首先我代表中共委向人民医院多年来致力于改革所取得的丰硕效果表示热烈的祝贺！同时，希望大家能认真贯彻落实好周院长关于全员竞聘上岗的动员和部署。下面我再提几点要求：
一、要认真做好宣传发动工作。全员竞聘上岗是对落后观念的挑战。对既得利益的调整，其艰巨性和复杂性显而易见，因此必需用改革的精神武装群众，教育群众，引导群众，要通过多种形式，有计划地、广泛地、深入地进行宣传引导。要根据改革的任务要求制定具体的宣传方案，要在宣传引导中提高认识，解放思想中统一思想，大胆实践中探索经验，进一步提高广大干部职工对改革的认识，增强心理接受能力，理解改革、支持改革、参与改革，使改革成为大家的内在要求和自觉行为。要通过多种形式搞好宣传，全院上下形成强烈的改革氛围。要通过全方位、多层次的宣传，把广大干部、职工的思想认识统一到院部的决策上来，正确处置好眼前利益与长远利益；局部利益与全面利益的关系；正确处置好阵痛与长痛、小局与大局的关系。要通过宣传，引导广大干部职工消除怕恼人，怕断奶，怕下岗，怕分流的四怕”思想，树立不改革没出路，不学习没本事，不明责没压力，不努力没饭吃，不进取没退路的五不”观念，从而达到想改、真改、实改的境界。
二、要切实加强组织领导。全员竞聘上岗是一项系统工程。关系到改革、发展、稳定的大局，为切实加强对这项工作的领导，县人民医院已经成立了医院竞聘工作领导小组及各系列竞聘委员会，负责此次全员竞聘上岗的组织、指导、协调等工作，各科室要统一思想、提高认识、切实加强领导。科主任作为第一责任人，要亲自组织、靠前指挥，做到计划周密，措施有力，步子稳妥，任务不打折，矛盾不上交，切切实实负起责任，把全员竞聘上岗当作当前一项中心工作抓紧抓好。
三、要处置好改革、发展和稳定的关系。要充分预见全员竞聘上岗这项改革工作的复杂性和艰巨性。做好深入细致的思想政治工作，要对广大职工面对面进行宣传解释、说服教育，特别是落聘、分流人员，触及切身利益较大，要与他密切联系，沟通协调，确保改革、发展、稳定三不误。要认真宣传政策，加强沟通，及时掌握职工的思想动态，要消除思想障碍，努力化解矛盾，把思想工作做深、做细、做实、做到每个人，要教育广大职工识大体，顾大局，服从布置，支持改革，要在政策许可的范围内切实解决落聘分流人员的后顾之忧。把做好思想政治工作与落实改革措施结合起来，确保思想不散，秩序不乱，工作不时，人员妥善布置，改革顺利推进。
四、要按时完成改革任务。对于全员竞聘上岗这项改革工作。制定了切合实际的改革意见，今天又召开了改革动员大会，出台改革文件，周院长也对改革进行了总体部署，各科室要组织职工认真学习医院改革文件精神，统一思想，形成共识，依照改革方案，全面组织实施，严格依照时间安排表，分步实施，不折不扣地完成全员竞聘上岗任务。
五、要进一步深化医院各项改革。医院是国家整个组织机构系统的重要组成局部。人民医院为促进全县经济和社会发展做出了积极贡献，但由于医院是计划经济体制下建立和发展起来的与市场经济体制有许多不相适应的地方，这不仅阻碍了自身的发展，而且制约了与市场经济体制的接轨。所以，医院改革是大势所趋，不可逆转。
创新的过程，改革的过程就是探索的过程。也是对各级领导干部思想解放水平的检验，人民医院的领导能结合医院的实际，从更新观念转换机制入手，大胆地探索具有特色，符合实际的改革路子，这正是深化全县事业单位改革过程中需要大力弘扬的接下来关键要把改革与医院的久远发展紧密结合起来，这次改革并不意味着一改永逸，大功告成，改革的路还很漫长，要通过不时深化改革，实现进人机制、用人机制、分配机制、激励机制、约束机制、投入机制的创新，要把改革与创建文明行业、文明窗口、基本现代化医院紧密结合起来，树立敬业、严谨、廉洁、文明的医院新形象。
应聘岗位工作思路篇3
摘 要 我国国有企业人力资源管理存在着开发、考评、选人用人等方面的问题，解决问题的对策在于树立新的人力资源管理观念，建立、实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段，实现依法管理。
关键词 国有企业 人力资源 改革创新
一、指导思想
内部改革不同于一般性的改革，既要符合现代人力资源管理的新思想、新观念，又要结合企业现状，实事求是。在这样的前提下改革的指导思想可归纳为：坚持以人为本的管理理念，落实科学发展观，按照企业经营方针，进一步解放思想、转变经营观念，创新管理思路，通过实施管理组织架构、分配制度、用工制度等一系列改革措施，达到优化管理体制、运行机制、组织架构和员工队伍的目的，使员工队伍的知识结构、专业结构、年龄结构明显改善，形成权责清晰、信息通畅、监控有力、运转高效的内部运行机制，全面提高集团和各下属公司的整体管理品质和管理水平。
二、目标
改革的目标是：全面实现企业战略落实，理顺管理体制、确定组织架构、开展“三定”（定职责、定机构、定编制）工作，完善薪酬体系，建立不同岗位人员多路径发展、坚持业绩导向、市场化的薪酬体系，规范和完善用工制度，推进全员劳动合同制，建立健全与内部改革相关的各项配套管理制度。
三、主要内容
改革工作应在评估现状、梳理问题、理清思路的基础上进行，具体包括以下五方面内容：
第一，理顺管理体制，规范组织架构，完成“三定”（定职责、定机构、定编制）方案。确定新体制下的管理架构、职位体系和职务层级，规范岗位名称，完善部门和岗位职能说明书。第二，薪酬方案设计，应在企业内、外部调研的基础上，通过测算进行薪酬水平与结构方案设计，完善薪酬与业绩考核挂钩的办法，并在此基础上，形成综合的薪酬管理办法。第三，制定全员劳动合同管理办法、制定竞聘上岗工作流程。第四，组织岗位对接和薪酬对接工作。第五，建立和健全相应的规章制度。
四、具体实施流程
（一）明确战略定位，理顺管理体制。建立职责到位、岗位明确、分工合理、运行高效的管理架构。
（二）按照职能职责定位，从内部组织架构合理、人员分工明确、职责划分清晰、工作任务标准化的要求出发，结合各单位的实际情况来推进工作，形成六项成果，在此基础上完成“职责设置、机构设置和人员编制”方案。
（三）进行薪酬制度改革。通过深入调研，综合考虑企业内外部情况，按市场化的要求，本着吸引人才、留住人才、培养人才、建设队伍的发展要求设计薪酬分配体系，将管理、技术、学历、专业、责任、岗位风险等要素一并纳入该体系，按岗位定酬、按技术定酬、按任务定酬、按业绩定酬，逐步实现重实绩、重贡献、重知识，向优秀人才倾斜的分配制度，明确总体的薪酬结构及相关发放管理的要求，规范薪酬制度及管理办法。
（四）完善用工制度、制定竞聘上岗工作流程。通过改革，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降，优秀人才能够脱颖而出，充满生机和活力的用人机制。
1.完善劳动用工制度。通过改革，进一步整理规范现有的用工形式，按照“合法、连续、稳妥、创新”的要求，对原劳动用工制度做进一步修改完善。此项工作要在员工竞聘上岗工作启动前完成并下发。
2.做好竞聘上岗的各项准备工作。参照行业经验，结合改革单位实际情况制定竞聘上岗和优先上岗办法；制定竞聘上岗工作流程，时间安排；准备竞聘上岗试题及答案，并制定落聘人员安置、补偿办法及培训计划等。
五、重难点分析
（一）改革方案科学合理是整个内部改革的重点
组织架构及机构设置直接取决于公司发展的战略，要在充分的市场分析及行业对标之后才能梳理出更符合企业发展的内部架构及职责，进而制定出科学合理的编制及职位体系。
（二）竞聘上岗有序组织是改革推进的核心
一般情况下，属于本企业原有正式编制范围内的员工，才有基本资格参加竞聘，公开招聘的岗位，可以接受本企业系统内部和社会上符合条件的候选人报名。
竞聘上岗的核心环节是综合面试答辩，一般按照从正职、副职再到一般管理岗位的基本顺序进行，时间间隔一般在7～10天，以保证竞聘高级岗位的内部落选人能有机会再竞聘下一级岗位。演讲内容，包括自我介绍、工作业绩总结和到岗后工作计划等，时间不超过30分钟。答辩试题可采用结构化面试，也可采用非结构化或半结构化面试，一般情况下，个人自述10分钟，回答结构化必答题10分钟，现场评委自由提问10分钟。
为保证竞聘上岗工作总体程序的公平性，企业应尽快竞聘上岗的结果，对候选人的基本情况、竞聘职位等进行公示（一般在5～7天），接受企业员工的质询和监督，对于外部应聘的合格候选人还要按照人事管理权限，由企业组织人事部门对候选人进行组织考察。
（三）富余人员安置平稳操作是改革成败的关键
岗位择优聘任后，在竞聘中落聘的人员，按待岗处理，组织人事部门将予以登记，并为其开展岗位技能培训，培训时间原则上不超过六个月，待二级公司开始竞聘时，可以再竞聘二级公司的相关岗位。
改革不是目的，是优化管理的手段；内部改革也不是一劳永逸，需要在企业发展过程中不断检讨完善。人是企业兴衰的关键，通过内部人力资源改革，在企业这棵大树下，机制活了，人气顺了，大家努力为这一个共同的目标奋斗，整个这盘棋才能搞活。
参考文献：
[1] 李宁，张瑞香.国有企业人力资源管理策略研究[J].科技创新与应用，2014（20）.
应聘岗位工作思路篇4
为进一步加强机关干部队伍建设，完善干部管理任用条例，按照区委的工作要求，根据《关于印发(市郭州区区级机关、镇乡(街道)机关中层干部竞争上岗实施办法)的通知»精神，经乡党委研究，决定开展机关中层干部竞争上岗和一般干部选择上岗工作，现结合我乡实际，制定如下实施意见:
一、指导思想
以邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导，认真贯彻执行党的干部路线，坚持干部队伍"四化"方针和德才兼备的原则，围绕建立健全科学的竞争激励机制和管理监督机制，推进干部人事工作的科学化、民主化和制度化，努力造就一支政治强、素质优，能干事、干好事的机关干部队伍。
二、范围和对象
乡机关范围内的部分中层职位实行竞争上岗(具体竞争岗位附后)，一般岗位采取双向选择方式进行。参加乡机关中层职位竞争上岗和一般岗位选择的人员为机关行政、事业在编人员，其中事业人员聘用后个人身份不变。
三、任职条件
参与机关中层职位竞争上岗和一般岗位选择的人员需具备以下基本条件:
1、思想政治素质好。政治立场坚定，认真学习贯彻党的路线方针政策，有组织观念和大局观念。廉洁自律。
2、事业心强，工作勤奋，有一定的工作成绩，在群众中有较好认可度。
3、有一定的组织、协调和领导能力，具备担任相关岗位的业务知识和工作经验。
4、近三年年度考核确定为称职、合格及以上等次。
同时参与机关中层职位竞争上岗的还需具备如下资格条件:
1、具有四年以上工龄。
2、乡机关人员男53周岁以下，女50周岁以下。重新聘任一般应能任满一个聘期以上。新提任的中层干部年龄一般在40周岁以下。
3、一般应具有大专以上学历。新任职的中层干部须具有大专以上学历。
4、提任中层正职职务，应在中层副职岗位工作两年以上;提任中层副职，应在科员岗位工作两年以上。
5、身体健康，能坚持正常工作。
对于工作表现突出破格提拔的严格按照《关于印发〈市区区级机关、镇乡(街道)机关中层干部竞争上岗实施办法〉的通知»执行
四、实施步骤
1、制定实施方案(3月9日)。明确竞聘职位、范围、任职条件、方法步骤、时间安排、组织领导和纪律要求等内容。党群办根据竞聘工作方案提出中层竞争岗位和可选择的一般工作岗位报党政联席会议审核。
2、召开动员大会(3月26日)。召开机关机构改革人员定编定岗工作动员会，统一提高机关干部思想认识，安排相关工作，同时对机关中层干部竞聘上岗和一般岗位双向选择工作进行部署，并公布中层竞争岗位和一般工作岗位及职数。
3、组织报名登记和资格审查(3月27日-28日)。报名采用个人自荐和组织推荐形式，参加中层竞争上岗的人员，填写好机关中层干部竞争上岗报名表。党委根据报名情况在征得本人同意后，可对报名职位进行适当调整。同时，由党群办按照任用条件，对报名人员进行资格审查。资格审查完毕后公布各竞聘岗位参加竞聘人员名单。
4、民主测评和演讲(3月30日)。对所有参加中层岗位竞争的人员进行民主测评，测评以无记名填表投票方式在全体机关干部、行政村党组织书记范围内进行，分"优秀"、"称职"、"基本称职"、"不称职"四个档次，民主测评中"基本称职"、"不称职"票数合计超40%的，不再参与下一阶段竞聘。演讲按照机构设置的顺序进行，由竞聘人员作自我介绍及对所竞聘职位工作的思路和打算(现下派在村人员演讲内容可以村工作为主，结合竞聘职位工作的思路)进行演讲。
5、组织考核(3月31日一4月2日)。通过民主测评和演讲的竞聘人员进入考察程序。考核组对进入考察程序的人员进行考察，并形成书面考核材料。
6、公示和决定任用(4月3日一4月7日)。根据考察结果，经乡党委集体研究确定拟任人选并公示，公示期5天。考察、公示不合格而无法确定任职人员的，相应职位可暂时空缺。根据公示情况，经乡党委集体研究确定正式任职人员，报区委组织部备案，办理任职手续。
7、一般岗位双向选择(4月2日一4月4日)。一般干部职位引入竞争机制，采取双向选择的办法确定人选。分管各办的党委政府班子成员和一般干部填写双向选择表，进行第一轮的双向选择。对双向选择后无人选择的职位和未被聘用的人员，进行第二轮双向选择。经过第二轮选择后，仍无人选择的岗位，党委可以进行指令性安排，对无正当理由不服从组织安排、经批评教育仍无效果的，实施警戒。警戒程序、期限及要求依照《关于印发〈鄞县机关、事业单位一般工作人员实施警戒、试岗制度办法〉的通知»文件执行。
五、工作纪律
竞争上岗和双向选择必须严格遵守以下纪律:
(一)确保公开、公平、公正。
(二)认真执行实施方案，不准在实施过程中随意更改。(三)民主评议应当客观公正，演讲不打人情分。
(四)考核应当客观公正，不准隐目前或者歪曲事实真相。
(五)竞争人员应当正确对待，不准弄虚作假或搞拉票等非组织活动。
(六)坚决服从党委的决定和工作安排。
对竞争上岗工作中的违纪行为，按照有关规定予以组织处理或者纪律处分，并酌情确定竞争上岗结果是否有效。
六、有关说明
1、中层干部职务任职实行聘任制，聘期为三年。新任职中层干部实行6个月的试用期。聘期内作个别调整的，新任中层干部聘期截止时间应与其他中层干部一致，如不足一年的，则可聘为三年。中层干部任职时间以本单位党委集体讨论决定之日起计算，并在文件中注明。非领导职务不实行聘任制。
2、中层干部任用后，乡党委组织每年一次的年度考核测评。
对考核情况不好的，应及时采取谈话、诫勉等教育措施;对受到党内严重警告或行政记大过及以上处分的以及考核不称职的、连续两年考核基本称职的，应当及时予以调整。
3、中层干部三年聘任期满，由党委组织全面考核聘期内履行岗位职责情况，包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和廉洁自律等。考核方式主要是个人述职、民主评议组织考察等。经考核胜任聘任职位的，可直接办理重新聘任手续;对考核认定为不胜任聘任职位的，不再继续聘任考核材料应当归入干部本人档案。
4、同一职位连续任职满6年或任同一科室正副职累计满9年的中层干部，一般应交流轮岗。特殊情况需延长的须报经区委组织部同意。具有执纪执法或重要审批职能的必须轮岗，轮岗年限酌情可缩减。同一科室正副职一般不同时交流轮岗。
5、机关一般工作人员严格按照岗位要求认真履行职责，高质量的完成工作任务党委每年组织一次民主评议，对在评议专核中不好的，按照有关规定进行组织处理。在聘用期间要服从党委的工作调整。
七、工作要求
(一)中层干部竞争上岗和一般干部双向选择工作在党委的领导下开展，由党群办具体负责实施。工作方案在充分征求意见的基础上，由党委集体研究确定，并在实施前向本单位干部公机
(二)组织民主评议及其汇总、实施考察谈话和汇报等重要干作环节，必须由两名以上工作人员同时进行。考察干部应坚持定量与定性分析相结合，注重德才表现和工作实绩，防止失真、失实、失准。有关材料应由工作人员签名存档。
应聘岗位工作思路篇5
各位领导、各位同志：原创文章
为了认真贯彻落实党的十六届三中全会精神，扎实推进我院内部运行机制改革，增强医院发展后劲，根据县委、县政府的指示精神以及主管部门的要求，今天我们在这里隆重召开我院全员竞聘上岗动员大会。这是本院继病人选择医生、中层干部竞聘上岗后内部运行机制改革的又一重大举措，在此我代表院党委和院长室，就如何要实施全员竞聘上岗和怎么做好全员竞聘上岗工作讲三点意见：
一、审时度势，统一思想，充分认识全员竞聘上岗的必要性和重要性
1、全员竞争上岗是适应市场经济改革形势的需要。
社会主义市场经济体制要求医院必须按照市场经济的规则和要求，构建适应市场经济需要的医院管理体制和内部运行机制，而医疗单位长期受到计划经济的影响，存在着管理体制不顺，职能配置不清，用人机制不活等弊端，与市场经济改革的形势十分不相适应。党的十六大精神和兄弟医院发展的事实告诉我们：改革是医院发展的根本出路。医疗单位必须主动适应市场经济的需求，必须配套于市场经济改革，服务于市场经济。运行机制问题是医院改革的核心所在，从人事、分配制度入手，只有把用人机制搞活了，才能从根本上搞活运行机制。
改革医院内部管理体制及运行机制，逐步建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。做到因事设岗、竞争上岗、能上能下、评聘分开、择优聘用、减员增效，提高我院的整体水平和社会竞争力，早日实现基本现代化医院的创建目标，这是我院这次人事分配制度改革，全员竞聘上岗的指导思想。
2、全员竞争上岗是适应医疗市场激烈竞争的需要。
当前，我县及周边地区医疗市场竞争日趋激烈。南通瑞慈崭露头角，乡镇卫生院改制后，灵活的经营机制，李堡中心卫生院等单位内部运行机制改革后活力大增，以及已经开诊的海安微创医院和即将开诊的消化专科医院都对我院的生存和发展带来巨大的压力。因此我们必须居安思危，主动适应，不断探索进取，在夹缝中求生存，在竞争中求发展。我院当前存在着不少的困难，竞争与发展的形势严峻，人民群众对医疗日益增长的需求与我院所能提供服务之间的矛盾，人民对健康的需求，随疾病风险的心理承受力与医务人员在诊治病人的客观存在的技术风险之间的矛盾，还有社会、经济等多重矛盾，如果我们仍然因循守旧，固步自封，坐等良机就会坐失良机。面对困难我们要知难而进，勇于实践，大胆创新，寻求克服困难，解决问题的办法，不断探索和完善内部运行机制改革方案。
3、全员竞争上岗是医院在竞争发展中求活力的需要。
近年来，我院虽然发展迅速，业务收入逐年递增，但在计划经济体制下形成的人员过多、机构过多、分工过旧、忙闲不均、相互推诿、人浮于事、管理无法到位，已经影响到医院的运转与发展。其次，用人上缺乏竞争机制，干的不如看的，多干不多得，少干不少得，干好干坏一个样。按我院设岗规定，高级职称渐趋饱和，中级职称已大大超编（设岗208个，现拥有资格的为246个），以前职称晋升都是一旦拥有终身受用，使得一些同志职称到手，各种福利待遇都有，停止不前，不思进取，结果造成年青的同志、优秀人才、技术骨干上不去，而滥竽充数者下不来，严重挫伤这些同志的积极性，若再不实施评聘分开、全员竞争上岗，职工无动（代写文章：微信：13258028938）力，工作无活力，医院无竞争力。因此，坚持公开、透明、公平、公正的原则，坚持严格考核，优胜劣汰的原则，坚持资格与职务分离，职务与岗位一致，等级与能力统一的评聘分开、动态管理是一条行之有效的改革之路。
二、明确目标、突出重点、扎实推进全员竞聘上岗改革的进程。
（一）全员竞聘上岗的原则。根据海委发200210号《关于深化县属事业单位改革的意见》和海卫发200338号《关于印发全县卫生系统有关人事、分配制度改革的意见及办法的通知》精神，依照“优化结构、按需设岗、以岗择人、以岗定薪、公平竞争、聘约管理”的原则，引入竞争机制，全面推行专业技术职务竞聘制，实现全员聘用合同制，推动医院事业的全面发展。
（二）岗位设置。（1）设岗的原则：岗位设置是专业技术职务竞聘的前提和基础工作，我们将坚持有利于促进学科的建设与发展，有利于调动专业技术人员的积极性，有利于促进专业队伍结构的优化，有利于提高工作效率和质量的原则，在岗位评价的基础上合理设岗，强化岗位意识，逐步实现从身份管理到岗位管理。（2）设岗的方法：按县人事局批复，高级职务按专业技术人员总数的15%(正高占此比例的25%)、中级职务按40%确定岗位数，医院将依据各专业学历层次，专业岗位分布、工作量、床位编制等情况，对各种不同专业和岗位作适当调整，做到向重点专科、业务发展较快的科室倾斜，将各类各级专业技术岗位进行细化。全院共设高级岗95个，中级岗208个，初级岗258个，技术工人中高级工25个，中级工25个，初级工10个，工勤岗位56个。
（三）竞聘方法
1、竞聘的范围：凡属我院编制的专业技术人员均可参加竞聘；正高、副高级专业技术人员以及科室主任或主持工作的副主任由院长聘任，其余专业技术人员报经院部审核后，由科主任聘任；在管理岗位上的专业技术人员，个人可以申报参加管理系列的岗位竞争，竞争上岗后原专业技术职务保留，可不占科室的编制岗位；即将退休的高级专业技术人员（男57周岁，女55周岁）可不参加本次竞聘，聘任到过渡岗位上。
2、聘用的形式：本次竞聘包括专业技术人员的平聘、高职低聘、转岗聘任、缓聘和不聘等形式。
3、竞聘的程序：（1）组建班子。成立竞聘工作领导组以及由单位负责人、工会、人事、纪检干部及专业技术人员参加院聘任工作委员会和各系列聘任委员会。（2）制定方案。将竞聘工作领导组及院竞聘委员会成员名单和结合本单位实际制定的竞聘工作方案，报卫生局审批。（3）宣传发动。聘任委员会向全体专业技术人员宣传评聘分开政策、实行评聘分开的重要意义，使大家知道竞争聘任专业技术职务岗位的时间、要求、方法、步骤。公布岗位数额和岗位职责、聘任条件、硬件考核评价标准等。（4）公开报名。根据设岗情况，由具备竞聘条件的人员提出书面申请，聘任委员会依照竞聘条件审查竞聘人员的资格。本人不提出申请的，作为落聘处理。（5）竞聘演讲。竞聘人抽签决定演讲次序，依次向科室全体人员述职演讲，全体工作人员参与测评打分。演讲的内容包括：本人基本情况、政治思想表现、业务技术能力、工作业绩、继续教育学习、受聘后工作打算等内容。（6）硬件积分。制定硬件考核评价标准并报卫生局核准后，聘任委员会按确定的硬件考核评价标准审核、公布竞聘人员硬件得分。硬件考核评价标准应包括任期内年度考核情况、各级表彰、科研成果、业务工作、继续教育等情况。（7）考核测评计分。参与测评的人员根据竞聘人述职、考核情况及德、能、勤、绩各方面表现情况，独立打分。测评分按科室竞聘工作组成员和群众两个部分分别统计。竞聘人最后得分为竞聘工作组成员测评平均分、群众测评平均分、硬件积分三项之和。其中竞聘工作组成员测评平均分占40%，群众测评平均分占40%，硬件积分占20%。根据竞聘人员最后得分，从高分到低分依次排列，超过设岗数名次的人员降聘一级，降聘人员不占用下一级专业技术人员的岗位数。（8）上报竞聘结果：各系列聘任委员会将各科的竞聘情况上报医院竞聘委员会，由医院竞聘委员会对所有竞聘人员的情况进行严格审核、评议、复议后，报院长办公会。院长办公会确定聘任名单，填写《××*事业单位人员聘任审批表》，报卫生局和县职称办（技术工人报工考办）核准。（9）公布聘任结果：根据县卫生局和县职称办的批复，公布聘任结果，由院长向受聘人员颁发聘书及上岗证，并于受（代写文章：微信：13258028938） 聘的次月享受相应的工资待遇。
4、考核：坚持客观公正、实事求是、民主公开、注重实绩的原则，紧密结合科室综合目标管理、结合科室经济效益和社会效益，采用分级分类、量化积分排队的方法进行。考核分为平时考核、年度考核和聘任工作期满考核。科室是考核的主体，科主任是考核第一责任人，强化岗位考核意识，切实把考核工作落实到实处。考核的要求及实施办法，按照海卫发200338号文件精神另行制定。
5、聘期管理：医院或各科室根据职责与所聘人员签定聘约，明确竞聘上岗人员的责任，尤其是将科室各类综合目标分解到组、到人。完善持证上岗制度，加强聘期内管理。聘期一般为2年。在聘期内，取得高一级专业技术职务任职资格的须待有空岗或下届聘期参加竞争上岗并被聘用后，方可享受相应的待遇。
（四）人员的分流与安置：人员的分流按照有利于深化改革，有利于提高人员素质，有利于分流人员各尽所长，各得其所，更好地发挥作用的原则进行，主要途径有：
1、实行内部退养。
①内部退养的对象：
按海卫发200210号文件精神，至2003年12月31日，男性年满55周岁、国家干部身份的女性年满50周岁，工人身份的女性满45周岁的人员（具有中级以上专业技术职务任职资格专业技术人员需本人自愿，提出书面申请）；
②内部退养人员待遇：
（1）内退人员退养期间由单位按月发给一定的生活费，月生活费标准按本人退养当月基本工资（四项之和）的85%发放。
（2）单位按事业人员标准继续缴纳养老、失业、医疗保险及住房公积金等费用。
（3）如遇国家调整事业单位职工工资，由单位为退养人员办理档案工资调整手续，相应提高其退养生活费待遇。
（4）在其到达法定退休年龄时办理退休手续，按照国家规定的事业单位退休费标准支付养老金。
③内部退养人员的管理：
内部退养人员不占编制，由医院参照退休人员管理。
2、缓聘和不聘
①有下列情况之一者，将予以缓聘和不聘
（1）在一聘期内因病休养半年以上（含半年不能承担实际工作）者；
（2）未能完成岗位职责或未达到上岗条件落聘者；
（3）发生二级以上医疗事故直接责任者；
（4）违反行风纪律，经查实情节严重者；
（5）受行政记过以上处分者；
（6）聘期内年终考核不合格者。
②缓聘和不聘的期限
依据性质的不同，卫生专业技术人员缓聘和不聘期一般为一年；其他系列专业技术人员缓聘和不聘一般为半年。
③缓聘和不聘人员的管理
（1）统一服从医院安排，原则上在原科室工作，占科室编制，但不占科室的岗位；
（2）医院、科室严格加强管理、教育，定期组织业务培训，自觉遵守院内有关规定，认真完成各项工作任务，努力达到竞聘岗位的条件；
（3）缓聘期满后，经考核合格，且科室内有空岗方可竞聘上岗；
（4）医院每年定期对缓聘人员进行考核评议；
（5）缓聘期满，经各级竞聘委员会审核仍达不到应聘岗位的上岗要求者将给予低聘，转岗聘任或不聘。
④缓聘和不聘人员的待遇
（1）在缓聘和不聘期内只享受基础工资和效益、效率工资，不享受岗位工资。
（2）缓聘期满后，再竞聘不上岗位的，按县政府、卫生局有关文件执行。
⑤缓聘人员再上岗的程序
（1）缓聘期满后，个人及时提出书面申请；
（2）科室聘任工作小组对其进行考评、材料审核，系列聘任委员会提出推荐意见；
（3）系列聘任委员会对本系统内申报竞聘的缓聘人员进行统一审核、评议学术水平等，初步确定聘任意见；
（4）院聘任委员会或学术委员会对全院达到上岗条件的缓聘人员，尤其是对系列聘任委员会评议意见有异议的进行再评议。
（5）报请院长办公会批准。
（6）颁发《聘书》和《上岗证》，并签定聘约。
三、加强领导，精心组织，齐心协力搞好全员竞争聘任上岗。
全员竞争聘任上岗牵涉到多方面、多层次的利益调整，我们一定要把握好政策，周密部署、科学安排，密切配合、务求实效。
一要强化组织领导，为了加强对全员竞聘上岗工作的领导，医院成立专业技术职务竞争聘任领导小组，指导协调此项工作，并在人事科设立办公室。成立院竞聘委员会，负责高级职务的竞聘工作；成立临床、医技、护理及其他系列四个聘任委员会，具体负责本系统内专业技术人员的竞聘、考核、资格审核等工作，各科室成立相应的工作小组，具体组织实施本科室专业技术人员的考核、竞聘推荐等有关工作。各工作小组要加强对各自科室全员竞聘上岗工作的指导和协调，注意研究全员竞聘上岗中出现的新情况、新问题，及时提出解决办法和措施，确保全员竞聘上岗工作的顺利进行。
二要加强全员竞聘中的职工思想政治工作，对全员竞聘上岗中可能出现的各种矛盾和问题要加强预测和疏导，并在实践中及时加以解决，对职工要讲清楚上级的要求，改革的好处，改革的政策、措施，以取得职工的支持，在做职工思想工作时，方法切忌简单化，更不能回避矛盾；各分管领导要按照各自分工，抓好全员竞聘上岗工作的组织、协调和督查工作；全体党员要充分发挥先锋模范作用，一个党员，一面旗帜；各个支部要充分发挥堡垒作用，一个支部，一片基地。要带领广大职工积极投身到这项改革工作中来。
三要严格按照序时进度。按照布署，全员竞聘上岗分三个阶段进行。1、准备阶段（2003年11月~2003年12月），医院成立全员竞聘工作领导组及其办公室；组织力量调查研究、摸清情况，制定切合实际的实施方案。2、宣传发动阶段（2004年1月初~2004年2月上旬），医院召开改革动员大会，出台改革文件，对改革进行总体部署；各科组织职工学习医院改革文件精神，统一思想，形成共识。3、实施阶段（2004年2月~2004年3月）各科按照改革方案，全面组织实施，不折不扣地完成改革任务。
四要规范操作。各科要认真吃透政策精神，遵循公开、公平、公正的原则，坚持秉公办事，杜绝暗箱操作。
同志们，今年是全面建设小康社会的开局之年，也是医院改革与发展的关键年，十六届三中全会的胜利召开，使医院面临着大发展的机遇和挑战，让我们抓住机遇，迎接挑战，解放思想，积极探索，勇于创新、扎实有效地推进改革，紧紧围绕“以病人为中心、以质量为核心”的办院宗旨，采取切实措施，进一步完善全员竞聘上岗工作，加速医院基本现代化进程。
应聘岗位工作思路篇6
关键词：国有企业 （代写文章：微信：13258028938）人员安置 工作方法
随着国有企业生产经营、发展、转型的需要，越来越多的生产业务将逐步面临关停的命运，这是企业发展和产品市场化的必经之路，然而关停后的人员安置问题将成为企业急需解决的难点问题，也必定成为人力资源管理面临的一项重要课题。生产业务停工停产后，能否稳定职工思想，能否妥善安置人员，将直接关系到企业职工队伍的稳定，关系到企业的发展和利益。
对于处在急需新鲜血液不断补充、更替时期的企业来说，人员安置的方法一般以分流转岗安置为主，其途径比较单一性。对于人员富余较大的企业，或因产业结构调整进程的不断深入而面临大批生产业务的关停、搬迁的企业来说，人员安置的方法可采取外部转岗、内部退养、提前退休、解除合同、停薪留职等，其途径将是多样性的。因此笔者根据当下企业发展中面临的人员安置课题，结合自己以往的工作经验，针对转岗安置的方法，阐述自己的工作心得，与大家共享。
一个较完整的转岗安置工作需要由四个方面工作组成，即准备工作、实施工作、保障工作、后续工作，它们既是独立的，又具有内在联系性，缺一不可。转岗安置的指导思想应以人为本，发挥个人专长，做到人尽其才，才尽其用。转岗安置的目的是盘活内部人力资源存量和保持职工队伍稳定，一般通过内部公开招聘和职工岗位竞聘的形式予以解决。转岗安置既要得到企业高层领导的关心和指导，又要得到关停生产业务所属基层部门的支持和配合，得到基层招聘部门的响应和参与。
第一，准备工作是基础。自企业决定关停某生产业务后，人力资源部门应迅速将人员安置工作列入议事日程，按照计划逐步启动各项工作。首先，启动人员基本信息的梳理和分析工作，通过对在册职工的定员情况、基本情况及工资情况等状况进行深入细致分析，为拟定“安置方案”做好基础工作。其次，启动招聘岗位的需求征询工作，通过对基层招聘部门推出的招聘岗位和工资标准进行分析、筛选和平衡，确定招聘岗位和数量，一般推出的招聘岗位数是安置人员数的1.1倍。再次，启动“安置方案”的制订工作，方案制订时应充分考虑安置范围、考评细则、竞聘规则、工作进度和招聘岗位等内容，方案起草完成后应组织召开由工会、关停装置所属生产部门、安置人员参加的研讨会或座谈会，广泛听取对“安置方案”的意见和建议。为遵循公正公平公开原则，在“安置方案”实施前应向职工公示，并以安置人员本人签字确认方式完成知晓确认工作。最后，启动组建安置工作小组，主管领导亲自挂帅，成立招聘业务工作组、监督维权工作组和稳定保障工作组等三个小组，由人力资源、党群、保卫、培训、行政事务等部门各司其职，为顺利完成人员安置工作“保驾护航”。
第二，实施工作是重点。岗位竞聘是人员安置工作中重要的一项内容，也是“实施工作”阶段的主要工作。岗位竞聘实施前，有必要组织基层招聘部门举办一次“岗位推介会”，不仅使安置人员能够了解招聘部门的管理文化、生产特点、岗位要求，更能使安置人员可根据自身能力正确定位并选择更加适合自己的新工作岗位。岗位竞聘时间不宜过长，根据安置人员数和“竞聘规则”，一般不超过1周，设置不少于二轮的报名应聘和竞聘面试。首先，每轮岗位竞聘开始前，人力资源部门应及时为招聘部门提供应聘职工的基本信息，并指导招聘部门面试考评的操作要求，确保竞聘考评的一致性和竞聘结果的有效性，这体现了公平原则。其次，每轮岗位竞聘结束后，应及时公布本轮职工竞聘录用情况和招聘岗位录用数、剩余数，便于落聘职工参与下一轮应聘报名，这体现了公开原则。最后，每轮岗位竞聘安排中，做到稳步推进，根据安置人数，合理设计每一轮竞聘的用时天数，每轮间休整1天并组织下一轮应聘，给予每位职工相同的权利，这体现了公正原则。
第三，保障工作是关键。在人员安置工作过程中保证职工思想稳定和做到公正公平公开是首要重视的任务。人力资源部门应在公司领导和各方支持下，敢于摸索和创新，善于灵活运用新的管理手段，力争获得较好的实践效果。首先，力争做到“五个到位”，即：一是各级领导重视，保障措施到位；二是基础分析充分，竞聘规则到位；三是注重民管过程，公平公正到位；四是各类安排有序，稳步推进到位；五是化解职工情绪，联动机制到位。其次，力争做到“三个保证”，即：一是要推出多工种多层次招聘岗位，做到“对症下药”，易于大多数职工对自身能力的评估和定位比较到位，使得第一轮录用率能够达到70%以上，保证岗位竞聘的顺利推进；二是要引入第四方参与民主监督，即职工代表参与招聘面试的过程监督，让职工代表履行民主管理的权利，保证岗位竞聘的公正推进；三是要建立党政部门联动处理机制，由党群、保卫等部门组成稳定保障工作组，开导、解释、化解个别职工的冲动思想情绪，保证岗位竞聘的稳步推进。
第四，后续工作是保证。岗位竞聘全面完成后，安置人员的岗位培训就是头等大事，这关系到安置工作的最终成果，关系到安置人员“再就业”的效果。所以在开展岗位培训时，职工培训部门、基层用工部门应及时为安置职工制订岗位培训计划和落实带教师傅，组织实施新岗位的培训，在培训制度规定的时间内完成实习培训和岗位取证，做到持证上岗，让安置人员在新的工作环境和工作岗位上发挥应有的作用，为人员安置工作划上圆满的句号。同时要善于工作总结，在安置工作基本结束时，应对本次安置工作进行一次全面的总检查、总评价、总分析、总研究，发现成绩、不足，为今后的安置工作积累经验和措施。只有通过对工作经验和教训的分析、研究、概括、集中，才能上升到理论的高度来认识安置工作的重要性。
应聘岗位工作思路篇7
但由于各种原因，竞聘往往不能达到最初的目的。笔者发现有六大原因容易导致竞聘失效，企业在组织竞聘过程中必须予以重视和改善。我称之为“六大失效模式”。
一、竞聘目的与工作重心不匹配
虽然同是竞聘，但各企事业单位的目的是不同的。对于不同的目的，工作重心通常会有所不同。一般来说，竞聘的目的无非有三种：人员调整优化、提拔新人、裁员增效。如果主要目的是人员调整优化，则工作重点在重新梳理、规范组织结构和岗位设置，明确岗位职责和任职要求；如果主要目的是提拔新人，则在选拔标准上看重任职想法和知识结构，而不应过于看重资历和经验，并宣传激励年轻人参与竞聘，同时设计好“老人”让贤的后路；如果主要目的是裁员增效，则重中之重是设计好人员分流安置办法！如果着力点不对，将直接导致竞聘的失败。
二、事前宣传贯彻不到位
由于改革是很敏感的事情，往往涉及到每个人的切身利益，因而每个人都很关心。但如果事先宣贯不到位，就可能造成猜疑、担心、焦虑，从而影响到日常工作，直接影响竞聘的效果。
每位竞聘组织者都知道竞聘开始前的宣贯十分重要，但问题是到底要宣贯什么？怎么宣贯？何时宣贯？谁来宣贯才能做到位？
一家公司在第一次组织竞聘时，在竞聘实施方案出台前一个月开始进行相关的宣贯工作。总经理组织全体员工开会说明了竞聘的意义、作用、目的以及主要思路。随后企业的竞聘小组开始分部门宣贯、讲解、答疑。工作似乎做得很细致，然而事实证明这次宣贯并不到位，问题出在哪里？
首先是企业老总不能缺位。企业老总应尽量参加所有的宣贯活动，发挥自己的号召力，对尚未清晰的政策作出权威的解释。其次，企业不能只是口头宣传，还要有一些可以让员工反复阅读的书面资料，分析内外部环境、讲解企业变革的思路、竞聘的操作方法和举例说明已经竞聘成功的企业案例等等。最后，不应该在详细方案出台之前就进行大规模宣传，造成宣贯早产。必须通盘考虑，从报名表到下岗人员的安置方案等员工关心的细节全部确定后，宣贯工作才能正式启动。
三、组织结构未彻底调整
?
许多企业只是对组织结构进行简单微调，或者对部分岗位进行简单合并调整，便拿出竞聘。这好比在糟糕的土质里播撒良种，依然难以长出好的庄稼。竞聘前，企业必须根据自身的发展战略，对企业的组织架构和岗位重新设计、调整和规范，确保挑出合适的人干正确的事。否则，搭一个倾斜的舞台是无法让员工练习正步走的。
? 四、职位说明书不清晰、不合理
职位描述中除了所属部门、主要职责、任职要求外，该岗位的薪资构成、职业发展通道、职位序列等重要信息也应该予以公布或告知。比如：一位生产工人自学了会计专业，通过了会计考试。竞聘时，既可以应聘现在的操作岗位，也可以应聘会计岗位，而他的一个很重要的决策依据就是岗位的收入水平。一位学营销的大学毕业生，刚到企业一年，既想选营销部门，也想选企业的战略策划部门，他所考虑更多的是今后的职业发展问题。因此，竞聘前，职位说明书的描述必须尽量准确，最好能将企业各类人员的职业发展通道规划好。?
还有一种情况是职位说明书中要求的任职素质不合理，导致一些岗位形同虚设。?
任职要求必须结合岗位的需求和企业的实际情况确定。所提要求并不是越高越好，如果企业本身不具有吸引外部合适人才的能力，本企业内部也没有相关的人选，则该岗位形同虚设。一个大型国企上市公司，曾组织公司内关键岗位竞聘。其中新增的部门经理助理岗位都要求研究生毕业或中级职称！这与该公司强调“能力和业绩”的理念并不相符，而公司的研究生人数并不多，且大部分已经在重要岗位了。结果是1000多人的企业，有两个岗位居然无人应聘！一位西部企业客户组织竞聘时对总经办主任的要求是5年工作经验和大学本科毕业，而该企业第一批本科生是5年前才招进来的！现在只剩下3人了，其中两位也已经是部门负责人了。这样，符合要求的人只有一个了！
? 五、没有足够的候选人
企业是个人才蓄水池，竞聘提供一个展示平台，让优秀的人才浮出水面。然而，有些企业事先并未评估自己内部人员的素质，把竞聘当作解决人才紧缺的唯一手段。实际上，对于一些关键岗位，企业放眼望去，的确没有合适的人才时，竞聘并不是一个有效解决问题的方式。一个规模在400人左右的国有企业，准备对所有中层干部做竞聘上岗，然而，目前最薄弱的生产和销售两个部门在企业内部很难挑出合适的人选。如果这两个岗位拿出来竞聘，估计能聘上的还是已经50多岁的现有负责人。对于企业内部无合适候选人时，应采用外部招聘或猎头服务，否则经过大规模和复杂的流程选出来的还是老面孔，不但无益于企业的工作开展，还使员工对竞聘的有效性表示怀疑。
?
? ? 六、竞聘难过人情关
竞聘最大的一个优点就是公平，因为竞聘要做到原则公开、程序公平、评判公正，使绝大多数人认可竞聘结果。但很多企业在具体操作时还是难过人情关，部分岗位并没有公平操作。这样一来，企业的信誉大厦在顷刻间就会分崩离析。一家企业3年后组织了企业第二次竞聘，主要目的是想为年轻人脱颖而出创造一个机会，但企业上下反应冷淡。经调查，该企业第一次组织竞聘时有一个岗位因为上级主管部门打招呼而没有公正选人，造成员工对竞聘的公平性产生了严重的不信任，从而对这次竞聘不抱希望，不愿参与。?
应聘岗位工作思路篇8
事业单位人事制度改革的基本思路和目标是按照“脱钩、分类、放权、搞活”的路子，改变用管理党政机关工作人员的办法管理事业单位人员的做法，逐步取消事业单位的行政级别，不再按行政级别确定事业单位人员的待遇；根据社会职能、经费来源的不同和岗位工作性质的不同，建立符合不同类型事业单位特点和不同岗位特点的人事制度，实行分类管理；在合理划分政府和事业单位职责权限的基础上，进一步扩大事业单位的人事管理自，建立健全事业单位用人上的自我约束机制；贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，引入竞争激励机制，通过建立和推行聘用制度，搞活工资分配制度，建立充满生机活力的用人机制；建立一套适合科、教、文、卫等各类事业单位特点，符合专业技术人员、管理人员和工勤人员各自岗位要求的具体管理制度；最终形成一个人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才能够脱颖而出，充满生机与活力的用人机制，实现事业单位人事管理的法制化、科学化。
为实现上述目标，全面推进事业单位人事制度改革应注意以下几个问题：
一是破除陈旧观念，打破“铁饭碗”。积极推行事业单位人员聘用制度。以前的“人事管理”中的身份划分是针对“人”的，恰好忽略了更本质更重要的“事”――职位和岗位。这样的结果是：一个人在工作的几十年中，更关心的是自己的身份变化、级别提高、职称晋升，因为这一切都是与“切身利益”所挂钩的，一旦利益既得，就一劳永逸，因而事业单位人事制度改革必须转变思想，摒弃陈旧观念。
事业单位与职工应当按照国家有关法律、政策的要求，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，明确聘用单位和受聘人员与工作有关的权利和义务。人员聘用制度主要包括公开招聘、签订聘用合同、定期考核、解聘、辞聘等制度。通过实行人员聘用制度，转换事业单位用人机制，实现事业单位人事管理由“身份管理”向“岗位管理”转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立一套符合社会主义市场经济体制要求的事业单位人事管理制度。
二是以岗定位，提高服务意识，增强办事效率。对事业单位进行科学设岗、竞聘上岗，强化事业单位岗位管理制度，抓好岗位设置，明确不同岗位的职责、权利和任职条件，通过公开招聘的方式，实行岗位管理。职员的工资待遇，以岗位工资为基础，并根据工作数量、工作质量以及个人创造的经济效益和社会效益等因素确定；受聘不同职类两个职位的职员，按工作量和工作时间确定主要职位，依主要职位享受工资待遇。专业技术职称只作为任职资格之一，与工资脱钩。
目前，事业单位大多存在工作效率不高．职工的积极性不强，在日常工作方面出现：职责不明确，责任心差，只要不关系自己的切实利益，就听之任之；很多事业单位用人机制僵硬，人才资源开发不足，导致事业单位的人才激励程度不够，有的事业单位甚至出现无“事业”：反正有财政拨款，不用担心经济来源，也不会提高自身的服务意识，有的甚至出现“门难进、脸难看、事难办”的局面，在这方面我们应该好好借鉴一下其它优秀企业的服务理念，确实应在服务意识上下功夫。
三是积极稳妥地做好未聘人员的安置工作。事业单位未聘人员的安置和管理，是人员聘用制度工作的重点和难点，政策性强，必须予以高度重视。要将未聘人员尽量安置在本单位或者当地本行业本系统内，尽量通过内部“消化”为主，探索多种形式给予妥善安置，通过兴办发展新的产业、转岗、培训等方式安置未聘人员，为他们发挥作用创造条件。事业单位人事制度改革涉及面广，情况复杂，在全国不同省、市、区全面推进人员聘用制度，肯定会造成一批人员因难以适应新的岗位要求而辞职或下岗，各地区、各部门要制定切实可行的政策，为未聘人员创办经济实体或者进入企业提供优惠条件，引导鼓励未聘人员向其它行业转移。
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