一、绩效工资考核的两面性和复杂性绩效工资（performancerelateday，PRP），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动被考核部门提升业绩。但与此同时绩效工资也有其复杂性或两面性。一是“绩效工资”作为考核企业的一种工资体系，在促进业绩提升的同时，也同样给企业带来某些不良的影响。诸如：员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等，而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。故此，银监会及其派出机构作为国家依法监督管理银行业金融机构的部门，引入和使用“绩效工资”考核监管工作业绩的作法也存在着难以克服的两面性。因为银监会及其派出机构既采用事业单位的薪酬制度，但从事的职业却有公务员的客观要求，对绩效工资的准确把握和计量，显得困难重重。
二是按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”等“道德风险”，从而降低激励的效果。然而，银监系统的员工在从事监管工作过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果（业绩）将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场”。因而在银监系统中有效运作绩效工资体系无疑将有以下一些困难需要正视和克服。首先是银监部门的人事工资管理部门是否能有效化解绩效工资运作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科学地定义绩效工资？用什么标准来测量业绩、是否能够客观而公平地测量监管干部的业绩？第三是绩效工资能否适应本单位部门文化？绩效工资对团队工作和合作工作有什么影响？这些对于绩效工资考核部门及银监部门领导，无疑是一个相当大的挑战和考验。在制订各种具有可操作性的绩效考核办法并付诸实践时，将对银监系统的绩效工资考核带来了相当大的难度和影响。
二、银监分局现有绩效工资考核办法存在的难点
（一）银监系统新的选人用人体制和机制尚处于建立磨合期，将不可避免的出现一些利益分配上的不均衡性。
目前银监系统在选人用人机制上进行了一些有益的探索和尝试,如：建立公开、公平、竞争择优相结合的选人用人机制，对分配制度的改革产生了积极的影响，一些分局制定的绩效工资考核办法中也明确了公开、公正、公平的原则，明确了重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的激励机制。但现实的情况却是难尽人意。一方面，由于历史及诸多因素的影响，银监分局的人员组成结构复杂，专业素质和个人能力存在一定的差别，完成任务的能力和水平也难免有所差距，但制定的绩效工资考核办法中却无从体现。仅对某银监分局的调查表明：在全局的65名员工中，大学本科以上学历的34人，占职工总数的44，中级专业技术职称的41人，占65；35岁以下的9人，占15，与银监干部队伍年轻化、知识化和专业化的要求还存在着不小的差距；可另一方面，由于银监分局普遍存在监管任务繁重且专业性强，人员编制不够等具体困难，岗位人员相对缺失，特别是监管办事处一人多岗和兼职岗位极为普遍。但银监会作为一个专业的，依法独立依法履行监管职能的部门，对高素质的监管人才存在着刚性需求，从而形成了人才的需求与缺失的相对矛盾，无法在现有条件下完全形成竞争岗位和职位的良性互动的机制，对充分调动各层面岗位人员的工作积极性产生了不同程度的负面影响。一部分工作能力强、素质较高的没有相应职务的同志对新的绩效工资考核办法产生了“怨气”和抵触情绪，挫伤了他们的工作热情和进取精神，也背离了绩效工资考核应有的激励效应和提升业绩的初衷。
（二）现行绩效工资考核办法对工作岗位强度、风险与收入缺乏高度关联性。
现行分局的绩效考核办法是适应银监系统新的职员工资制而制定的考核评价体系。由于银监会刚刚成立不久，制定的各种办法时间短，各类定性、定量指标的设定科学论证时间少，有许多问题是事先无法准确预料的，这个体系从一开始就有许多先天不足，需不断完善和创新。特别是在考核固定岗位、固定职位方面缺乏一套行之有效的量化考核指标体系。工作数量、工作质量、银行工作效率和效益的考核都未设立严格可操作的体系和标准。如何更加科学合理的设置指标体系以确定其绩效收入与工作质量挂钩，形成良性的绩效考核机制，尚需进一步完善和探索。
一些银监分局制定的绩效考核办法中，大多以定性的办法确定了某个岗位或人员的绩效考核形式。用过去人民银行评定的行政级别拟定系数并以此确定发放绩效工资标准，带有很浓重的行政管理模式。况且过去在评定非领导职务时，主要也不是依据个人的能力和水平，大多以资历和任职年限为主要依据，并且设定了一定的指标限制，在指 标满员的情况下，也多年未进行正常的职务晋升和评定，从而造成了事实上的非领导职务方面的不均衡性。一些业务骨干由于受指标限制，难以得到正常的职务升迁，不能享受应有的职务绩效工资标准，工作的积极性受到挫伤。据对某分局的统计，全局65名员工中，除领导职务外，有副主任科员以上的非领导职务15名，占全局干部的23，有23名科员从事本岗位工作平均达10年以上，未能得到相应晋升和职务变化的占全局干部的36；同时现行的绩效考核办法也未在岗位的细分上做出明确的界定，对处于监管第一线或其他风险相对较大的岗位和人员也未能充分享受到高风险高收益的效益原则带来的任何好处。因此，岗位与绩效考核缺乏应有的关联性也是导致绩效考核分配不公的不容小视的问题。
（三）专业技术职务的干部在绩效工资考核中未能得到应有的尊重和体现。
作为国务院银行业金融机构的监管部门，依法独立履行监管职能，查处金融机构的违规违法行为，维护正常的银行业经营秩序，需要一批专业性、知识性强，专业技能高的银行监管工作者，他们是银监系统不可多得的宝贵财富，专业技术职务应受到尊重与爱护，并在绩效考核上予以倾斜。但目前的绩效考核办法却未体现这一点，严重挫伤了专业技术岗位人员的工作激情和进取心，致使绩效考核未能发挥这部分同志的工作积极性。据对某分局的统计，现有中级以上专业技术职务的干部41名，占干部总数的63。
（四）能上能下，多劳多得的绩效工资动态分配机制和氛围尚未形成。
银监分局现行的分配制度和绩效考核办法基本上属于人民银行的分配办法嫁接而来的，这个制度本身带有许多计划经济体制下的阴影，以及大锅饭和平均主义思想。目前银监分局仍处于新旧体制的磨合期，许多新的改革措施和方案尚处于探索期，社会上各种不良思潮还不断侵袭着改革与发展的外部环境，能上能下，能进能出，多劳多得高风险、高收益的观念也还未在大多数干部中扎下根来，许多人对绩效考核还存在着不同的看法和异议，给绩效考核和人事分配制度的进一步改革和完善带来了诸多不利影响。
三、对现有绩效工资考核办法的建议
（一）逐步完善和健全以“职员制”为基础的绩效工资考核新机制，充分体现绩能效率原则。
现行的“职员工资”管理体制，经过施行与实践，已显示出了它的一些不合理因素，有必要在实践中对其进行一定范围的修订和完善。一是在现有“职员工资制”的基础上，适当参照国际惯例和商业银行在绩效考核中取得成效的一些好的作法和办法，对一些重要的风险较大的岗位进行权重和系数调整，特别应增加对重点岗位、高风险岗位和苦、脏、累、险的岗位倾斜，加大对风险大、岗位素质要求高和对部门做出重大贡献的岗位工作人员在绩效工资的分配比重和权数；二是设立局长、处长、科长系数奖励基金，以奖励那些在工作中或某一阶段中对单位做出较大贡献的员工；三是增加绩效工资的浮动机制，对一个职位或岗位按其履职情况由绩效考核委员会集体研究决定对其上下浮动的比例；四是将一些岗位或职位引入内部竞争和选聘机制，制定其具体可操作性的措施和办法，突出“以岗定薪”，“人岗匹配”的职位和岗位确定原则，员工在选择职位时，按照职位、职责、绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级，结合自身能力素质，选择适合自己的职位和岗位，从而强化绩效考核的激励和约束机制；五是创造条件，在银监系统内部或在银行业金融机构系统内，形成允许人才的合理流动和淘汰机制，拿出一部分高风险、高收入的岗位或职位在内部或公开在社会上进行招考，形成一个能上能下，能进能出，竞争选拔的良性用人和分配机制，允许有5左右的岗位人员待岗或落选，或推行末位淘汰下岗学习制度，以体现绩效考核的合理性和公正、效率原则；六是出台相应规定，优化人才配置和岗位流动，对重要岗位和人员实行定期或不定期的轮换制度，以3年为一个周期，轮换比例控制在30以上，这种轮换应包括局际间、部门间、岗位间，以及领导干部及一般干部间的全方位、多层次的交流，一些要害部门的交流频率还应适当高些，以增强大家的危机感和责任心，使能上能下，能进能出，竞争择优形成制度，从而增加人事分配制度改革的透明度；七是各个岗位的系统值的确定上既要体现效能原则，也要考虑其绩效工资的复杂性和公平性因素，不要将上下限的差距拉得过大，并分步预以推行，以适应构建和谐社会的要求。
（二）增加绩效工资考核办法中对非领导干部职位和专业技术职务人员的岗位和绩效工资档次的设定。
现行绩效考核办法对非领导职务和职位没有明确的规定和措施，一定程度地挫伤了部分监管干部的工作热情和进取心。银监系统应拟订能体现竞争择优原则的非领导职务、职位正常晋升的办法，以适应监管工作的要求。建议可采取过去人民银行实行的行政职务和专业技术职务相结合的“两条腿走路”的路子，就高不就低地导入绩效工资体系。
（三）适应员工需求层次的多元化差异，创造绩效工资的考核和发放工作的良好氛围。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要，银监系统现行的绩效工资体系没有有效适应员工的多层次需要，同时不利于公平竞争，不利于培育银监干部的相互合作精神。这也是创建银监部门文化的需要。为适应人事分配制度改革的要求，首先应在银监系统内部干部队伍中树立正确的社会主义人生观、价值观和职业道德观；培养银监干部在工作和生活中的和谐共处能力，团队协作和勇于奉献的精神，培育和营造一种适应新的人事分配制度改革和银行监管工作需要的“部门文化”。其次应在银监系统内部大力弘扬正气，树立先进和典型，使“公开、公平、公正、不唯学历、不唯身份、能上能下，唯才是举”的改革精神得以倡导和发扬。
（四）注重团队精神和体现个人业绩相结合，实现良性互动和共赢。
关键词：银行 基层员工 绩效考核 问题 对策
随着经济的不断发展，越来越多企业在市场中面临着众多竞争与挑战，我国的银行业也并不例外。为了提高竞争力，提高服务质量，吸引更多的客户，银行提出了许多的策略。基本而言，基层员工位于与客户接触的第一线，其服务的质量与效益决定了客户对银行的印象。因此，为了提高基层员工的服务质量与效率，绩效考核机制就被引进。虽然这一机制的使用使得员工工作各方面都得到提升，但是我们也不能忽略其中的问题。论文就从分析银行业基层员工绩效考核办法存在的问题入手，希望能为众多银行业经营与管理者提供可行的经验。
一、我国银行业基层员工绩效考核办法存在的问题分析
基本而言，纵观我国银行业基层员工的绩效考核方式与策略，存在以下几个问题：
1.绩效考核标准的制定忽略了银行员工的岗位
总的来说，银行业基层员工可分为销售、运行与专业三种类型，这就决定了虽然都从事银行业工作，但是工作的内容与性质不尽相同。但是通过调查分析可以看出，现阶段银行制定的绩效考核标准却忽视了这一特点，这就导致了绩效考核的效果与理论依据有所出入。
2.现阶段所采取的绩效考核办法对基层员工工作的关注点产生了误导
众所周知，现如今银行业对基层员工的绩效考核办法很多都是实行打分制。虽然这有助于提高员工工作效率，改进其服务态度，但是考核的最终结果更多的取决于银行主管以及客户群体的认同。这就导致了一些基层员工过分注重与银行主管与群众的关系，而忽略了真正工作的内容。也会对一些人际关系方面有所欠缺的员工产生消极影响。
3.绩效考核方法缺乏一定的科学性
在银行业中，对基层员工的绩效考核所采取的方法一般以定性指标为主要依据。这样一来，银行主管只注重员工的工作业绩，而忽略了其思想品德与行为、工作能力等方面的表现。另外，对于基层员工的评价，也会导致前文所述的情况，可能出现根据关系进行打分评价的状况，在印象、关系方面产生不同的结果，其最终结果有失公平性。
二、改善银行基层员工绩效考核办法的几点建议
1.科学合理的规划银行员工作业
针对前文所提及的情况，银行应该重新规划员工的业务种类与流程，重新考虑流程中的增值作业以及非增值作业，将原先无用的一些非增值作业剔除。需要注意的是，在对业务种类进行划分的时候要保持一个合理的度，既不能范围太大也不能过分细致。在这样的基础上，可以将基层员工从事的相关作业流程与步骤整合成一个整体的逻辑作业。同一工作性质的员工将会仅负责相应的作业，承担固定的责任。银行就可以根据员工是否落实工作责任进行业绩考核。为了便于考核与管理，银行必须对每一员工进行编号，随后通过特有的信息统计记录系统将员工业务工作完成的效率、质量进行统计。
2.利用平衡计分卡，综合定量和定性指标
平衡计分卡的优势在于综合了定量与定性指标，从财务、客户、学习成长以及内部运营几个方面对员工进行考核。银行基层员工仅仅对银行业务的某一流程负责，从平衡计分卡方面考虑，其财务指标仅仅涵盖了员工从事某一特定工作的定量指标类型，其业绩考核的标准就仅仅涉及到工作质量、工作效率与业绩等。而定性指标则包括客户、学习成长以及内部运营三个方面。这样，通过客户对员工工作满意度打分，银行员工之间互相打分、银行主管对员工工作、专业技能的掌握以及提升进行打分等，就能对员工的绩效就行科学有效的统计。需要注意的是，即使根据平衡计分卡的框架内容，绩效考核也不是一成不变的，应该根据银行业务和推出的产品即使调整。
3.针对不同员工工作类型确定考核指标
前文提到，银行员工工作类型可划分为运行、专业以及销售三种。因此银行需要对于这三类员工制定相应的考核定量标准。运行类员工工作指标由服务时间、客户投诉量以及工作时差错率组成；专业类则包括销售业绩以及业务操作的工作量；而销售类员工主要负责销售，所以销售量是其定量考核的主要指标。确定每一类员工工作类型及其考核定量标准后，还需要以科学的方法进行计量。否则即使正确划分归类每一工作类型也毫无意义。
4.建立每一员工的平衡计分卡，并合理制定积分权重
前文提到，对于基层员工的绩效考核可以综合定性与定量两种指标。鉴于定量指标易于量化，因此可以为每一员工建立平衡计分卡。对于定量指标来说，因为可以提现基层员工工作的特点，方便量化，因此可以根据多劳多得或者营销收益的理念；而定性指标具有普遍性，适用于从事不同岗位职责的员工。对于定量与定性指标的权重问题，也需要慎重考虑。一般来说，定量指标的性质决定银行在设定其权重时，可以适当提高，而定性指标也并不能因定量指标的提高而过分下跌。基本而言，定量与定性指标的权重可以以6：4的比例进行设置。
总结：
综上所述，只有充分认识到现阶段我国银行业基层员工绩效考核方法所存在的一系列问题，才能针对这些问题提出相应的解决对策，以便真正发挥绩效考核机制的重要作用。另外，银行业的经营管理者也需要综合考虑各方面因素，从基层员工基本需求出发，真正制定能够激发员工积极性的绩效考核办法与机制，才能激发员工工作的积极性，从而提高银行的服务质量，增强竞争力，在日益激烈的市场经济中站稳脚跟。
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绩效考核：衡量商业银行管理与发展的指挥棒
通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。
商业银行中的绩效一般分为机构绩效和人员绩效两类。这两种绩效所包含的内容及其评价、管理方法都有所不同。机构绩效是总行对分支机构的集体性绩效考核，商业银行的机构绩效既可以通过成本收入比（income-costratio）、权益、净利润、资产收益率（roa）、资本收益率（roe）等财务性指标来反映，又可以通过客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性指标来反映。人员绩效一般侧重考核员工个体的工作业绩和行为表现等方面的情况。如完成的目标任务的数量、质量、效果、技能、素质等。尽管机构绩效与人员绩效有差异，但二者密切相关。
商业银行一般会采取目标管理、平衡计分卡等方式将机构绩效层层分解到部门和个人，机构绩效的完成情况与人员绩效管理密切相关。在操作上，机构绩效考核一般由财会部门根据国家有关规定和董事会制定的战略分解制定各项具体考核指标。人力资源部门会同财会部门制定员工考核办法。
绩效考核是人力资源管理的核心
绩效考核是实现组织战略的指挥棒。通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。绩效评价管理是一个完整的系统和有效工具，它将员工绩效和机构绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过管理者和员工共同参与、持续沟通，将银行的战略和目标、管理者的职责、员工个体绩效、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工。管理者及时提供绩效反馈意见支持指导员工完成绩效目标，从而实现整个银行的战略发展目标。
绩效考核是衡量员工业绩和发展的坐标系。公平的绩效评价体系客观、全面地评价员工德、能、勤、绩、廉等方面的情况，准确地评价员工的贡献度和潜能，为员工在薪酬、奖惩、晋升等人力资源管理环节提供依据，具有良好的激励作用，减少人为因素对管理的影响。根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的需要，提高培训针对性，发挥优点，克服不足，实现适才适用，帮助员工发展和执行合适的职业生涯规划。
绩效考核是制定科学的人力资源管理和规划的基础。企业管理的核心是人事管理，人事管理的核心是绩效管理。通过考本文由论文联盟收集整理核，为商业银行提供总体人力资源的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的可靠数据和依据，按照企业发展的战略目标和急需人才的缺口，制定银行未来发展的人力资源规划。绩效考核的结果对于其他各项管理职能具有重要的指导意义。
商业银行绩效考核的政策要求和指标
商业银行是经营风险的特殊的金融企业，其资产负债率较高，自有资本较低。商业银行的资金投向主要是发放贷款，资金来源主要是吸收社会存款，资产与负债业务活动牵扯面宽，一旦出现问题影响范围较大，具有很强的外部敏感性。其本身隐含的信用风险、利率风险、汇率风险也很大，风险管理不当，资产的安全性就得不到保障，同时利益相关的各方面权益也可能受到损害。为了确保商业银行稳健经营和发展，建立科学合理的绩效考核指标体系，财政部和银监会分别制定了商业银行绩效考核的政策规定。
财政部：《金融企业绩效评价办法》
2010年财政部制定了《金融企业绩效评价办法》，规定了金融企业绩效评价指标体系，评价指标主要包括以下四个方面：
盈利能力指标：包括资本利润率（净资产收益率）、资产利润率（总资产报酬率）、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率等
指标。
经营增长指标：包括国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率等指标。
资产质量指标：包括不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率、认可资产率、应收账款比率、净资本与风险准备比率、净资本与净资产比率等指标。
偿付能力指标：包括资本充足率、核心资本充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率等指标。
银监会：《银行业金融机构绩效考评监管指引》
为促进银行业金融机构建立有效激励约束机制，转变发展方式，实现审慎经营，银监会2012年制定了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，要求相关金融机构通过建立考评指标、设定考评标准和组织考评实施，对特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，落实监管要求，并根据考评结果改进经营管理，实现自身发展战略。
班子成员绩效考核人力资源管理
1引言
在我国，绝大多数商业银行己经建立了绩效考核制度，特别是对高层管理人员的绩效考核日益重要，很多也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的却比较少。本文从绩效考核的现状入手，通过方法比较，结合案例分析，研究了如何在商业银行高层管理人员中建立绩效考核评价制度，利用考评结果，更好地发挥绩效考评的作用。
2C银行班子成员绩效考核现状分析
2.1现行的考核办法
经营机构班子成员的季度考核得分与本单位考核得分及个人履职得分挂钩。
（1）对机构正职的季度考核
季度考核得分=营业机构考核得分×行员挂钩比例+个人履职得分（1-行员挂钩比例）±加减分因素。
个人履职得分中，行长权重占50%，其他行领导权重占50%。
（2）对机构副职的季度考核
季度考核得分=营业机构考核得分×行员挂钩比例+个人履职得分（1-行员挂钩比例）±加减分因素。
个人履职得分中，行长权重占1/3，其他行领导权重占1/3，支行行长权重占1/3。
2.2 C银行班子成员绩效考核中存在的问题
以上通过对C银行班子成员绩效考核的现状分析，发现其存在一些问题。主要表现在以下几方面：
（1）绩效考核指标设置不合理
班子成员的绩效考核成绩与其所在的营业机构得分、行员挂钩比例、个人履职及加减分因素有关。考核指标设置不能以战略目标为出发点与归宿点，考核指标不是从战略的高度进行选择和设计的，不能充分体现银行的长期利益。
（2）考核体系缺乏系统性考虑
由于在考核体系设计上缺乏系统的思考，如在华夏银行太原分行对班子成员的考核过程中，并没有明确的、系统的提出一些具体操作方案，如由谁直接对班子成员进行考核、考核将如何进行、考核中的透明度及监督、考核的反馈工作、考核申诉制度、考核结果如何更好的运用等一系列系统具体的问题，从而导致考评的各个环节配合不好，考评流于形式，达不到预期的目的。
2.3C银行班子成员现行绩效考核问题的原因分析
C银行班子成员现行绩效考核所存在的上述问题，是由一定的深层次原因导致的。
（1）绩效考核目标不明确
一个银行要对一个群体制定一个适合的绩效考核制度，首先就是要目标明确，否则制定出来的方法肯定不能满足预期的目的。因此，本文认为在华夏银行太原分行对其班子成员实施的绩效考核方法中，绩效考核目标不明确是导致一系列问题的首要原因。
（2）对考核没有足够的重视
人力资源部只把它当作是一个日常所必须的工作去做，而没有考虑如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用结果使用激励手段，从而产生了一系列诸如考核指标设置不合理、考核系统不完善、考核内容不全面、考核方法单一、考核结果运用不合理等的问题，究其原因，都是因为态度不够重视所带来的这些问题，应当引起考核部门的注意。
3C银行班子成员绩效考核体系构建
3.1考核主体、客体及内容
选择较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。本考核体系选择各部门的不同考核者包括员工代表从不同角度进行考核，同时加入客户代表、股东代表，从而全方位、准确的考核班子成员的工作业绩。
3.2考核方法及实施流程设置
本文将采用平衡计分卡的考核方法科学全面的对银行业高层管理人员进行绩效考核。具体流程为：每季度第一个工作周内，各模块数据统计员及分行平衡计分卡管理机构对本模块数据进行收集整理并提交分行考评委员会办公室；分行考评委员会办公室对数据进行汇总分析，形成考评结果；分行考评委员会办公室将考评结果提交考评委员会进行审定；经审定后的季度平衡计分卡评价结果交人力资源部进行分配。
3.3考核指标的选取
首先须对平衡计分卡指标进行分类，可以分为：
指令性指标：由总行下达的硬性指标，直接与考评挂钩，指标赋有相应的分值。其中，扣减性指标不设置权重，扣减最高分不超过该指标所在的维度权重分。
指导性指标：未来考评方向性指标，由于信息较难获取，因此暂不与评价、考评挂钩，当年没有分值，但要对指标执行信息进行收集。
观察性指标：不与机构考评挂钩，但可作为对机构和经营班子整体工作情况评价的依据，没有指标值，但要对指标执行信息进行收集。
指标的选取按照平衡计分卡绩效考核法的财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面确定。
3.4绩效考核结果的运用
（1）高层管理人员选拔
通过绩效考核可以为上级对分行高层管理人员的选拔提供后备储蓄。绩效考核结果为优秀的人员分行予以记录在案，一旦某一位置出现空缺，上级可以立即从后备储蓄中选拔。
（2）高层管理人员的薪酬方案
这是绩效考核结果最为典型的运用，因为绩效考核结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。
（3）高层管理人员的职业生涯规划
高层管理人员的职业计划和发展对个人非常重要。绩效考评数据在评价一个高层管理人员优缺点
及确定其潜能时，都是十分重要的。
4结论
绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生很多意想不到的结果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把组织推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
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【论文摘要】文章从绩效评估与我国银行业绩效评估的特点入手，着重分析了我国银行业绩效评估现阶段存在的主要问题，并在此基础上提出了解决措施。
商业银行的绩效评估是指银行通过建立一整套科学、客观、易操作的指标考核体系，对经营者和员工的工作作出系统的评价，进而公平地决定他们的地位、待遇和发展。它可以促进银行的人才开发和合理利用，是人力资源的监督、反馈系统，起着最终提高组织绩效的作用。
一、绩效评估与我国银行业绩效评估的特点
（一）绩效评估的基本内涵
绩效评价工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强势的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。
（二）我国银行业绩效评估的特点
90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”及由思腾思特公司提出的EVA评价法。
二、我国银行业绩效评估的现状与问题
随着商业银行经营机制的不断完善，竞争意识的不断增强，我国的商业银行已在绩效评估方面进行了诸多的尝试，为商业银行绩效评估理论发展做出了一定的贡献。但是在逐步放开的金融市场中和进一步深化的金融改革中，商业银行也日益暴露出绩效评估体系中存在的一些问题：
（一）绩效评估过程中的平均化倾向严重，影响评估的公正性
我国银行业上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能充分发挥，另外我国银行业的业务80%以上由国有银行把持，受到计划经济的制约和本身银行工作的复杂性，我国银行业有着长期以来形成的平均主义思想偏好，尤其对于大多数的国有商业银行来说，只考虑劳动时间的投入，不顾及实际劳动的投入的多少，以工龄的长短作为定岗定级的重要指标，而淡化经济个体的工作效益的多少。一些做出突出贡献的，具有较高劳动技能的职工，并不能获得相应的物质收益。
（二）绩效评估方法落后，评估结果失真状况大量存在
我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。
（三）绩效评估内容设置不全面，缺乏相配套的激励措施
由于我国银行业绩效评估过程随意性大，不能做到公平公正，绩效评估结果应用不系统，没有将绩效评估结果与绩效工资、奖金挂钩，银行业绩效评估内容设置得不全面合理。我国银行业进行经营绩效评价，不是为评价而评价。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。
（四）一小部分银行存在着按计划比例分配评估结果的问题
由于我国部分银行的核算体系还不健全，核算不能反应银行真实经营状况，绩效评估体系也不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素，一少部分银行存在着按计划毕业分配评估结果的现象，使得银行绩效评估失去了原有的意义。这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，还把绩效考评的结果当做“机密”对待。人事考核不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感。
三、解决我国银行业绩效评估问题的对策
（一）以银行产权制度改革，为绩效评估的工作创建体制基础
产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%。做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。
对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。
（二）借鉴国外先进方法，创建适合我国的商业银行绩效评价体系
国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。我国商业银行绩效评价体系应用EVA法也应该落实到位，具体方法如下：
1．考核范围可控制：也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责；超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。转2．责任与权利相一致：拟构建的EVA责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此EVA中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。
3．考核业务要完整：在确定EVA中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个EVA中心，服务或者业务的流程全部实现。
（三）建立完善的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力
为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。实行以EVA为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。
（四）重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系
对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如：员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。
综上所述，我国银行业绩效考核不应该孤立地进行，它应该与其他绩效沟通方法相互结合，并贯穿于目标考核的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。我国银行业绩效考核一定要借鉴其他先进经验的同时，立足于自身特点，走制度化、规范化的道路。
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论文关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标
论文摘要：开展业缋考评对于中央银行充分发挥激励机．更好地履行职责具有重要意义。由于机构性质特与考评工作的复杂性。当首人民银行分支机构业缋考评制度在考评项目、评分规则及具体考评指标等方面存在不足。有待进一步完善。
业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。
一、人民银行业绩考评工作的主要特点
(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。
(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。
因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。
二、存在的主要问题
由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：
(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据<暂行办法>第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。
(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据<暂行办法>规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。
(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。
三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。
(一)进一步明确考评项目
1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。
2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。
同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委<关于加强地(市)中心支行和县(市)支行建设的指导意见>中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。
(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性
1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。
一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。<中国人民银行会计专业业绩考核办法>在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。
二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。
2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。
(1)考核指标中应体现有关分支行的试点工作成绩，即根据分支行完成试点工作任务的情况给予酌情加分。近年来，人总行相继推出了多个业务系统建设项目，如企业征信系统、小额支付系统等，业务系统建设的试点行在建设、推广过程中付出了大量的人力、物力和财力，在实践中对系统建设提出了许多积极、有效的建议，为人总行在全国推广系统积累宝贵经验。因此，在有关业务的考核指标中应增设试点行完成试点工作的奖励部分。
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
一、传统绩效考核存在的问题
目前，大多数农村商业银行隶属于省联社、办事处的管理和指导，因此绩效考核主要是依据省联社业务发展的重点和办事处考核的重点在每年经营管理考核办法的基础上进行适当调整。这种考核方法存在以下几个方面的问题：
（一）考核定位模糊，缺乏长期战略规划。考核只是为了任务而考核、为了考核而考核，缺乏明确的目的。而且考核主要以当期行为为主，注重短期指标的完成情况。这样的考核只能流于形式，考核结果不能充分利用，缺乏整体的、长期的战略规划。
（二）考核目标不明确。一是考核指标“计划、任务”色彩浓重，指标设置过多，且临时性，突击性考核较多。二是考核办法中存在考核指标“一刀切”的现象。从上到下指标设计雷同，考核重点只是为了完成上级的任务。三是绩效考核缺乏延续性，绩效考核指标体系和挂钩方式普遍存在“一年一小变，三年一大变”。
（三）绩效考核的评价手段单一。传统的绩效考核只是对存、贷、不良和收入等主要指标考核，且考核方式比较粗放。同时考核对复杂劳动与简单劳动、管理岗位与业务岗位创造的价值和经营贡献的大小，岗位间工作重点等无法以一种有效的手段进行“量化”评价。
（四）奖励机制不完善，具体到每位员工的工作重点不清晰。长期激励约束机制功能没有充分发挥，难以激发管理者或员工长期经营机制，形成短期行为，并且内部的绩效考评机制仍然是一个薄弱环节，尚需进一步完善。对每位员工来说，只是完成上级领导安排的指令性计划，无长远的规范目标，特别是市场竞争意识不强，各岗位的工作重点不突出。
（五）缺乏有效的沟通和反馈。沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程——实施过程——考核结果的反馈和沟通。但由于缺乏有效的沟通，使得员工或组织对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正表现出强烈的怀疑，对绩效考核体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
二、农村商业银行绩效考核改革的必要性
一个好的绩效考核机制能够给“金子”提供发光的机会，能够有效激发员工工作积极性，使员工获得成就感并被认可，了解自己努力的方向，完成或超越目标而提高能力，得到与自己价值相匹配的收入。
（一）有利于实现“企业发展、员工受益”的核心价值理念。绩效考核改革应将农商行的发展与员工个人发展紧密结合，在农商行取得良好发展的基础上，使员工充分享受劳动成果。
（二）有利于实现农商行长期发展战略目标。绩效考核将农商行的发展指标细化到个人，变员工“被动性”工作为“主动性”经营，将有效解决目前存在的“大锅饭”、“吃闲饭”等深层次矛盾，将人多的优势发挥出来，逐步建立以经营效益、资产质量、服务效率为核心的绩效考核机制，实现长远发展目标。
（三）有利于实现“转机制、增活力”的工作目标。绩效能够激发员工的创造活力，由传统的管理机制向市场经济条件下的体现竞争、激烈、淘汰特征的现代管理机制转变。
（四）有利于实现员工业绩计量标准化。“没有规矩、不成方圆”，通过统一的衡量标准和计算规则，为员工提供一个业绩计量的标准和业绩评价的平台，实现“数字化、标准化”、“一切用数据说话”的科学计量目标，有效解决内部考核中存在的标准不统一、衡量标准不科学的矛盾和问题。
（五）有利于更好地建立和完善人才选拔任用机制。传统的选人、用人一般是听汇报，看学历等，不能解决“水分”问题。绩效改革可以对各岗位员工的工作进行统一的计量考核，为管理者提供选人、用人的客观机制。
三、绩效考核改革的思路和建议
绩效考核改革是一项系统性、长期性工作。不是一个两个人，一天两天能解决的问题。需要整个经营团队和员工队伍全面参与，不断试行、反馈、修订再完善的过程。
绩效考核改革应在明确不同管理部门、不同工作岗位的基础上，根据员工的贡献度设定不同的考核基数，通过利用平衡记分卡原理，将业务发展指标，真正考核到每一名员工。
一是要明确绩效改革的目的。让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了农村商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。
二是制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效考核的起点，管理者应对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究，科学合理地确定绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划：适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。
三是坚持“以人为本”的原则。人力资源部门要建立完善岗位职业发展规划系统机制，鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式，最大化地挖掘其潜力，真正实现员工与企业同步发展。实施竞争上岗。实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较，能力强的员工就能脱颖而出，而不用论资排辈、苦苦等待，这样企业的活力增强了，选人用人渠道拓宽了，对企业和个人都有利。
四是改善沟通方式，尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期地进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩。
2013年党的十八届三中全会以来，中央出台了一系列深化预算管理制度改革、推动建立现代财政制度的重大措施，新修订的《预算法》和《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》从法律基础和顶层设计的角度指明了构建全面规范、公开透明预算制度的战略目标，在全国范围内掀起了完善预算管理制度，提高管理绩效的改革浪潮，改革力度之大，范围之广，进程之快，前所未有。人民银行作为政府部门，肩负着执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务和经理国库的重要职责，组织机构层级复杂、预算资金量巨大，改变当前传统粗放式的预算管理模式，将绩效观念融入预算管理的全过程，不仅是适应国家预算体制改革的迫切要求，也是提升人民银行预算科学化、精细化管理的基础，对有效缓解预算资金紧张的矛盾，提升预算分配的科学性、公平性，提高预算资金使用效益具有重要意义。为此，应该借鉴国内外预算绩效管理的先进经验，结合预算管理的现状，在财政部确立的改革框架下，从制度创新的角度，制定人民银行预算绩效管理框架，完善相关配套措施，逐步推进预算绩效管理改革。
二、人民银行预算绩效管理框架
(一)预算绩效管理的总体目标
预算绩效管理目标是预算绩效管理的基础和前提。人民银行预算绩效管理目标应包括以下三个方面:从服务于央行战略的角度，要为人民银行各项职能和业务正常运转提供最基础的物质保障，促进人民银行有效履职；从注重资金成本效益的角度，要能够全面、准确地反映履职业务的成本效益，并适应预算公开的要求，能以财务报告的形式向政府和公众提供预算管理信息；从适应央行财务管理目标的角度，要维护人民银行资产负债表的健康和稳定，不断提升资产负债管理能力和水平，将管理和服务的效能发挥至最大化。
(二)预算绩效管理的具体对象
根据财政部制定的《财政支出绩效评价管理暂行办法》，人民银行预算绩效管理的内容应当是全部预算资金，绩效评价对象包括基本支出(包括人员经费和公用经费)、项目支出(包括基建类支出和行政事业类支出)和部门整体支出，其中，项目支出是绩效评价的重点，财政部鼓励有条件的机构开展部门整体支出绩效评价。但是受当前体制和机制等限制因素的影响，人民银行基本支出预算存在供给不足和结构不合理等一系列问题，推行预算绩效管理难度较大，而项目支出预算相对而言具有较为明确的支出目的、标准和要求，是推行预算绩效管理起步阶段的最佳对象。
(三)预算绩效管理的组织结构
人民银行预算绩效管理的主体是人民银行总行及各级分支机构。根据美、英等国家央行预算管理组织架构的经验，人民银行应自上而下建立“纵向一致、横向协同”的三级预算绩效管理组织体系。一是在人民银行各级行内部设立预算管理委员会，并直接向上级行委员会负责，主任由各级行行长担任，副行长、财务、人事、货币发行、安全防卫、反洗钱、科技、后勤、内审等具有财权、重大预算项目事权和监督权的部门负责人为成员，负责预算目标制定和管理决策，以及组织协调财权部门、事权部门、监督部门之间的权责关系。二是在各级行的财务部门设立预算管理委员会办公室，办公室主任由各级行的财务负责人担任，负责各业务部门及所属各行年度预算审核、汇总、调整、上报、下达及考核评价等日常具体工作。三是各级行的业务部门为预算责任中心，负责部门业务量的测算、预算需求的编报以及预算的执行等工作。
(四)预算绩效管理的基本依据
战略发展规划是部门预算体制下实行绩效管理的基本依据。为了细化和分解的预算管理目标，以有效指导预算绩效管理的各个步骤和程序，借鉴美国预算绩效管理的经验，人民银行各级行应结合宏观经济形势并充分考虑自身履职特点，按照上级行的任务规划和工作部署，围绕预算管理目标制定四年期战略发展规划，该规划一方面要涵盖今后几年在制定货币政策、维护金融稳定、提供金融服务等方面的工作计划和预算安排的总体框架，以便于人民银行各级责任中心以此为依据编制各年度预算规划，进而量化和细化业务预算资金需求；另一方面要划分战略发展规划和年度发展规划，设定对应的子任务，使长期预算与短期预算编制相结合，在明确长期战略任务，减少央行行为盲目性的同时，兼顾短期预算年度指标同央行长期发展战略的有效匹配，保证各期预算的一致性和衔接性，也为后续的绩效评价工作设置可行的目标体系和检测标准。
三、完善人民银行预算绩效管理框架的配套措施
(一)健全预算绩效管理账户体系
预算账户体系的合理设置是预算绩效管理精细化、规范化和科学化的基础，人民银行应按照“突出重点、标准适当、确保唯一、内容全面”的原则全面补充、调整现有的预算账户体系，理顺各项预算支出的列支渠道和标准。一方面根据人民银行职能特点及实际需要，从有利于成本核算的角度考虑，充实完善部分费用账户的核算要求和具体规定，进一步明确、规范科目账户的具体核算内容，以增加财务信息的可比性和有用性。如将货币调款、押运等发行业务产生的车辆运行费用纳入“货币发行费”中核算；另一方面根据人民银行近年来职能拓展的要求，将征信管理、金融稳定管理、金融消费者权益保护等专项业务支出在项目支出中予以明确体现，增强职能部门与项目支出使用责任的对应性，为实施分部门、分业务的预算支出绩效管理提供了前提条件。
(二)建立央行预算定额标准体系
长期以来，人民银行各级行由于缺乏科学合理的预算定额标准，财务资源在配置上存在地域差异和分配不均的现象，亟需建立预算定额标准体系，以实现预算分配的规范化，提高资源配置效率和透明度，同时为预算编制、分配、监督、评价提供了量化依据。因此，在预算绩效管理框架中，应根据人民银行业务特点，在不影响履职效果、满足业务需求的前提下，结合经济社会发展水平，针对基本支出和项目支出的明细内容，按照科学合理和平均先进的原则，编制和测定简便易行的限额标准。同时，建立定额标准调整机制，依据业务发展和环境变化情况，对限额标准进行适时调整，以体现动态性、发展性和前瞻性的要求，发挥激励各级行有效配置财务资源的作用。
(三)健全预算绩效管理评价机制
Abstract： Based on the problems existing in the performance management system of NanjingBranch of China Minsheng Bank， combined with the related theories and methods of performance management， these problems are analyzed， and then， the countermeasures and suggestions are put forward to help the bank to establish the scientific and reasonable performance management system and improve its core competitiveness. Through the study， it is found that there are many problems， such as the performance management system of Nanjing Branch of China Minsheng Bank is not perfect， the performance evaluation indexes are too much， the performance evaluation is one-sided and so on. The new performance management plan should be built from a strategic height， the goals and expectations of performance management should be cleared， the process control of performance management should be strengthened， the performance evaluation method based on balanced score card should be reconstructed， the incentive mechanism should be combined with the evaluation results to provide security for the performance management in the aspects of ideology， organization and system.
关键词：商业银行；绩效管理；平衡计分卡；管理体系
Key words： commercial bank；performance management；balanced scorecard；management system
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0012-03
0 引言
中国民生银行是我国首家以民营注册资本为主体设立的全国性股份制银行。近年来，南京分行在绩效管理方面正努力转向战略型绩效管理模式，并不断探索完善对省分行和员工的绩效考核。随着中国民生银行南京分行各项业务的快速成长，员工的人均收入水平也逐步提升，中高层管理干部人员数量同步呈现增长，整体人员规模日益扩大，但绩效管理工作的问题也逐渐突出。目前，南京分行各支行网点柜员可以胜任基本柜台业务的工作，但若要使柜台业务深层次可持续发展，其员工素质远远不足，需要加大培训力度，并配套考核机制。如今的绩效管理工作主要包括：员工基本工资绩效考核、员工是否完成业绩的考核等。然而，员工的基本工资考核却没有具体设置标准，仅在劳动合同中确定基本工资，后续工作也没有因为员工的努力而调整基本工资，重点突出业绩，业绩好，奖金多，绩效就多，业绩不好甚至会扣除基本工资直到扣光为止。业绩考核，是中国民生银行南京分行绩效考核中考核周期最短、但考核要求最高，考核任务最重的一项，且其考核方式看似公平，其实不然。
1 中国民生银行南京分行绩效管理存在问题
第一，绩效管理体系不规范，缺乏完整性、专业性以及规范性。该银行没有专门的绩效管理部门，都是由南京分行的领导按照既定业绩来制定绩效考核指标，反而人力资源部门仅仅是审核。最重要的是忽略了与各个支行的部门员工进行有效交流沟通，从而就引发绩效考核的不全面。根据其银行内部员工匿名反映，发现在进行绩效考核时，不能客观全面地进行绩效管理，无法与激励机制相联系，造成绩效管理机制形同虚设。主要还是因为员工个人的指标、各个支行部门的指标、全南京分行的整体业绩指标之间的绩效管理体系不规范导致的。因此使得整体工作的效率不升反降。另外，该行也仅仅将绩效考核结果反馈给员工就当作是一种绩效反馈了。员工根本不了解自己到底什么原因什么情况，更谈不上在以后的工作中自己该如何改善自己的业务能力提高业绩。
第二，员工绩效管理指标不具体。对于绩效计划的制定可以看出，绩效考核指标很多，没有一个明确具体的考核方向，战略目标不够清晰，就不利于各支行执行过程中的目标分解。该银行现在的员工绩效管理指标体系主要包括：经营指标体系、财务指标体系和KPI指标体系等。对于各分支行来说，绩效考核指标如果没有具体到工作的重心，就会导致不能对所有的指标进行层层的分解，从而导致员工缺乏明确的、有针对性的目标。在分支行相应的指标进行考核的时候，只能从数量、质量、效率等等大致的角度进行考核，考核结果也不一定能很好表现出战略导向。而且员工的绩效管理机制并没设置具体指标，都是管理人员自我主观臆断设置的，根本不具科学性，也不具人性化。
第三，员工绩效管理考核不全面。绩效考核只涉及到营业网点的柜台服务方面以及一些电子设备的服务，员工的绩效考核没有覆盖到所有员工，而且在最终绩效考核中所占比例很低。对客户的服务不只是表现在营业网点柜台上，还要从其他方面抓住客户的内心。反映员工服务质量的指标应该重点放在客户的满意度，不只是银行内部员工之间的互相自我评价。在支行网点服务的考核过程中，南京分行对各分支行的网点服务的综合考核主要采用一级分行绩效管理部门考核小组的相关数据，通过抽查的形式对二级分支行的营业网点实行绩效考核评估系统进行考核。这种方法容易造成在人情潜规则下的不公平考核，无法反映真实客户满意度。
2 利用平衡计分卡原理改进绩效管理
据统计，当今世界五百强知名企业当中，有五成以上管理者采取平衡计分卡模式优化企业绩效管理，被哈佛商学院誉为最具影响力的绩效管理思想。相比其他绩效管理工具而言，平衡计分卡思想在国内外商业银行的战略发展上具有独特的优势，如客户战略、地域战略、品牌战略等。具体表现为5个方面：可持续发展方面，客户满意度方面，防范商业风险方面，增强效率方面以及员工技能提升方面。结合中国民生银行南京分行的实际情况，设计规范化的绩效管理体系。具体到每项指标时应遵循下列基本原则：
①落实科学有效的发展思想，贯彻全南京分行发展战略目标；
②重点突出各分支行部门的关键业绩指标以及对员工的绩效承诺；
③正确引导各分支行部门对绩效管理工作的配合、反馈和监督；
④有效地强化部门之间的相互合作的积极性；
⑤一切都要体现出商业银行的服务宗旨：以客户服务为中心。
平衡计分卡可以平衡财务以及非财务的指标。任何产品、服务，都可从财务的角度衡量，也可以从其他角度衡量。大多数财务维度的指标都是体现在短期的目标，而且财务指标通常是按照过去的绩效管理制度改进、绩效业务流程改进以及工作进程改进的结果，而其他三个维度也是为了提升将来工作核心竞争力，从多个维度来全面衡量银行的经营绩效并将各指标平衡在一起。因此，中国民生银行的全行总体的发展战略目标都可以在平衡计分卡中得到充分的展现，也就是说平衡计分卡的绩效管理思想还可以兼顾中国民生银行发展战略各方面的平衡。
2.1 分解战略目标并确定关键指标
根据平衡计分卡的绩效管理思想，通过其4个逻辑相关的维度、相对应的绩效指标，来考察中国民生银行南京分行实现其远景及战略发展目标的程度。它们之间的逻辑关系是：中国民生银行南京分行的目标是为股东创造价值（财务收益维度），而财务（业绩）的增长取决于客户的满意维度和存贷量（市场顾客维度），还有如果要让客户满意该行员工所需具备的技能和能力（内部流程维度），企业所具备的技能和能力最终又取决于管理制度和人力资本（学习和发展维度）。
2.2 考核指标计划与权重设定
根据中国民生银行南京分行的实际情况，本文认为，不同的绩效考核指标，权重设定各不一样，故采用德尔菲法（Delphi method）来设定其指标体系。这种方法可以给各指标赋予不同的数据，促使不同的领导根据自己的第一主观判断提出某一权重值，然后分别对这些权重值进行平均求和，最终确定某一指标的权重值。德尔菲法最明显的特点是可以听取不同员工或者领导的决策意见或建议，避免最终决策出现过度夸张的偏差结果。
首先要制定合理有效的绩效管理考核指标，其次根据这些考核指标确定各指标的指标权重，但是需要注意的是绩效指标的数量不能太多，防止指标过多使权重分配难度加大，从而导致战略目标不够清晰，不利于各支行执行过程中的目标分解。因此必须对绩效考核的指标进行合理的筛选。为了更好地实现指标优化和权重分配，采用权值因子判断表法将所确定的绩效指标进行比较，并将比较分值予以总和即得到该指标的对应分值，根据以下公式计算每一行评价指标得分值。
DiR=■aij（j≠i）
其中，N为评价指标数量，aij为考核指标i与评价指标j相比时，指标得分值；R为专家序号。最后根据分值的大小确定指标的权重。如表1所示。
根据如下步骤设定绩效考核指标权重：
①组成相关专家考评小组。根据考评的需要，选择不同类型的专家：管理咨询相关专家、人力资源管理相关专家以及财务分析专家等；
②根据中国民生银行南京分行运营的实际情况制定绩效考核指标权重；
③按照绩效考核权重的要求搜集并整理资料；
④通过每位专家运用相关数据主观设定权重区间并做统计；
⑤根据前面统计得到的数据计算指标权重。
在此，引进平衡计分卡思想，可对分支行绩效管理方案设计、指标数据来源、指标性质及各指标权重设计可以如下表所示。表中所列的指标仅仅作为参考，我们可以根据实际需要将各个绩效目标给予相应的调整。
事实上，仅仅建立一套科学合理的绩效考核系统并不足够，还应该形成一个不断更新不断改进、再不断调整的常态。当然，在制定绩效考核指标的过程中，还应该注重短期目标和长期目标相结合，其中包括合规管理和内控建设、财务报告制度、重点客户建设和信息披露制度、流程整合和渠道的建设、信息系统的建设、人力资源改革等等，选取这些指标都要围绕全行年度经营目标、工作任务和部门关键职责来选取的。
3 研究结论
本文运用平衡计分卡思想对中国民生银行南京分行绩效考核、岗位分析与说明、建立对应的配套制度等进行新的设计：对以前不规范的绩效考核指标进行了修正，使其更符合中国民生银行南京分行的实际情况；确定各考核指标计划和权重设定，使绩效考核体系更加合理有针对性；规范了中国民生银行南京分行的绩效管理工作。因此，本文认为绩效管理的研究是一个循环管理的过程，应当始终坚持科学合理的管理思想，对绩效管理制度的各个环节进行持续改进并完善再实时更新，促进绩效管理工作可以更加规范化、科学化，并在未来的实践中不断完善，真正发挥其绩效管理应有的作用，为员工的发展提供广阔的平台，提高行业核心竞争力，为实现其战略目标提供保障。其次，有效的绩效管理制度应该具有这些特征：与工作相关的标准、业绩量的期望值、标准化、合格的考核者、公平公开的沟通交流、让中国民生银行南京分行所有员工及时了解考核的过程与结果。在绩效管理的实施过程中，需要不断地完善绩效管理实施细则、岗位管理办法，业务流程管理办法等一系列绩效考核的管理制度。
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