一、地方政策调查

投资类项目与传统总包项目既有联系又有区别，目前政府从上至下一直在完善制度，规范政府投资行为。从2016年至今下发多个文件规范政府购买等行为，无形中对项目投资建设造成较大影响；且各地方政府对政策把握、理解不一致，相关配套文件和政策区别较大，业务水平参差不齐，这都是导致投资失败的重大风险。因此，首先在投资项目落地前，要对项目所在地进行政策调查，收集投资管控相关政策文件、变更签证管理办法、概预算调整办法等，分析相关政策文件存在的风险点；二是要在合同谈判中对政策类风险进行充分预估和合理规避；同时在后期项目投资建设过程中按照文件要求制定管理红线，对于刚性条件，不得突破；若由于材料价格上涨、地质变化和政策调整等原因导致的造价上涨或变更增加，需要及时向项目实施机构和当地财政、审计部门、市政府沟通，要求确定此类问题解决方案，根据解决意见进行下一步工作。

二、合同商务条款

投资类项目签约主体一般为政府和社会资本方，政府方涉及市政府法制办、市财政局和实施机构。政府单位即作为项目监管行政机构，又作为项目实施机构和合同谈判小组成员，身份较为特殊。我们参与地方投资项目，在保证满足股份公司和工程局的经销底线和利润要求前提下，还要满足地方政府等相关单位诉求，再谈判及后期投资建设中，商务条款使用频率最高，争议最大。因此，公平合理共赢的商务条款至关重要。

1、建设成本确认条款

合同中要区分预算和结算，明确建设成本确认条款，详细说明建设成本组成合各组成部分计价依据。例如建安费确定依据河南省建筑工程定额2016版、工程量计算规范、安全文明施工费、规费等取费依据文件，人材机价格调整方法等；目前大多数投资合同中定额类相关条款都是按照项目类别确认，例如房建工程使用建筑定额、市政项目使用市政定额，但在实际工作中，经常存在一些特殊、新型工艺在本专业定额内缺失，需要借用的情况；因此建议在此类条款中增加：当出现此类情况允许跨专业借用定额的相关条款，对于无法借用的定额，利用省内外相关定额或补充定额进行调整使用，不再报批补充定额。对于二类费用要明确建设用地费用是否纳入投资范围、管理费等其他费用计取依据，对于市场调节的价格可以参照国家发改委相关定价文件参考确认，最终以实际发生为准。

建设期利息需明确利息调整方式、调整节点和计算公式，以防后期建设期利息确认出现争议。

如在当地有政府投资类相关项目结（决）算经验，可结合当地结（决算）算经验，对相关条款进行细化，尽量减少后期结算中的争议点。

2、风险分担中关于投资控制条款

风险分担条款中，首先要结合项目类别、历史经验，进行风险识别，制作风险清单，对可能发生的投资增加事项进行风险分析和评价；按照风险清单进行责任划分，对于政策调整类、地质变化类、材料价格波动等不可抗力和不利物质条件导致的造价上涨风险纳入政府方风险控制和承担范围；对于政府方提出的增加工程量、扩大范围、提高标准和经批准的设计变更、签证等非我方原因导致造价增加风险和其聘请的设计单位、监理单位、造价咨询单位造成的造价增加风险列入政府方控制范围内。社会资本方主要承担其投资范围内，由于自身原因导致的投资增加的风险，例如由于社会资本方原因工期延误增加利率提高、融资成本增加、建设期利息、管理费用、材料价格上涨导致投资成本增加风险，由于社会资本原因导致运营维护成本上升。

3、跟踪审计条款

由于投资项目招标时均采用估算或概算招标，投资建设过程中边设计边施工情况较为普遍，投资控制难度较大，风险较高。因此，对于有条件项目，建议进行项目跟踪审计。一是在过程计量时，可采取双线审核方式，即由审计局介入委托咨询公司，在不影响正常计量支付流程前提下，增设并行线路，对中间计量、变更签证进行审核，审核完毕后再下一期进行调整。二是对于二类费用，要进行跟踪审计。二类费用根据国家发改委最新问价要求，基本放开由市场定价，例如设计费、咨询费等不在执行指导价，因此价格确认存在风险。这类费用建议在PPP合同中约定，由审计部门审计并出具审计报告后进行支付。

三、项目管理相关制度

项目合同签订后，着手组建项目公司相关机构人员，制定相关管理制度，包括合同管理办法、招投标管理办法、中间计量管理办法、变更签证管理办法和结算管理办法等。中间计量管理办法、变更签证管理办法和结算管理办法的制定要与项目实施机构充分沟通，制定中间计量流程，涵盖对施工单位建安费计量和对实施机构投资额确认两个程序环节，重点明确各环节审核主体、审核时限、审核内容、审核流程、签字人员；对于变更签证管理办法，要结合当地相关政策文件进行制定，在明确审核主体、时限、内容、流程、格式、人员的基础上要明确变更确认权限，按照单项变更金额和累计变更金额结合当地政府投资管理制度划分相应权限，做到资料齐全、合法合规，同时注意可操行。相关制度定稿后争取与实施机构联合下发，具备条件的，也可以报送市政府，作为政府相关管理条例下发。

四、过程计量

一是项目公司商务和运营部门应设立计量审核专岗，负责月度计量审核工作，并制作相应报表、台账和数据统计填报，做到各部门数据闭合一致，本月计量次月内签认完毕，满足合同和相关管理办法规定。二是过程计量要实现内外上下两条线。对下计量，要严格按照批复的图纸、施工图预算清单和变更签证等相关资料进行审核，对于原清单没有的单价，要求完善单价增补手续后进行计量确认；不允许施工单位随意超计量。对于变更签证建议按照50%-80%的比例进行支付，剩余待结算审计完成后根据审计结论多退少补；过程计量中可提取不超过3%的结算保留金用于结算审计工作；对上计量主要是在已确认的建安费基础上，加上建设单位管理费等二类费用和建设期利息，汇总形成月度投资月报表，由项目实施机构进行确认，主要是对除建安费之外的二三类费用进行中间确认，减少决算工作压力。

五、造价控制

1、招标合同额控制

PPP类项目招标金额一般采用可行性研究估算或初步设计概算总金额，可行性研究估算和初步设计概算一般在项目启动后的前期准备工作已完成编制和审批，社会投资人介入难度较大。但可介入招标文件编制、两评一案编制评审工作，尽量在原基础上进行放大，在满足财政承受能力要求的基础上，增加项目总投资额，作为风险金列入合同内，避免项目由于多种因素导致造价上涨超合同额。

2、预算评审控制

项目中标后应立刻组织施工单位成立预算工作小组根据施工图纸及合同相关约定编制施工图预算或对实施机构编制的施工图预算进行核对。若核对结果差异不大，部分预算中存在漏项、组价错误、项目特征与图纸不符等情况，应函告实施机构，要求其进行调整；若复核后发现金额误差较大，超过原预算10%范围，应根据具体情况采取暂停进场、边施工边解决等措施，同时向实施机构发函要求其解决。可先进行预算评审，根据预算评审结论分析超概算原因，由相关机构出具解决办法。由于概算调整原则上只能调整一次，因此建议解决办法出具后，由市政府以公文或会议纪要形式下发，待决算审计完成后一并调整。

论文摘要：为提高软件企业的管理水平，对软件项目管理存在的一些问题进行了深入的分析，指出了软件项目管理中常见的不足之处：项目计划问题、管理意识问题、项目干系人相关问题、项目团队内分Z-协作问题、沟通意识问题、项目风险管理意识问题、项目收尾问题通过分析找出了原因．提出了改进措施

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量风险等进行分析和管理的活动。软件项日管理最早出现于7o年代中期，当时美国国防部专门立项研究软件项目失败的原因，发现70％的项目失败是I如于管理不善引起的。而并不是因为技术能力。从而得出一个结论，即管理是影响项目全局的因素，而技术只影响局部。所以软件项目管理至关重要。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，项目规划、需求变化、软件质量、风险管理等都是与项目管理直接相关的因素。因此，提高软件项目管理的能力对软件组织的软件生产力的提高是最为重要的。本人对目前软件企业实施项目管理的状况进行了分析，结合软件项目管理的理论知识，以期找出在软件项目管理中常见的问题。促进软件项目管理的应用研究。完善软件项目管理在软件企业的实施。

1软件项目管理存在的主要问题

1．1项目计划问题

项目计划是—个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。制定计划的过程就是—个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定汁划，项目经理可以知道哪些要素是明确的。哪些要素是需要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。目前的问题主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大．可操作性差，因而实施中无法遵循。如项目计划过于粗略．落实粒度(“Breakdown”)不足，不能做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采用每周来制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划对比)和控制不足。不能维护项目计划的严肃性。

1．2管理意识问题

在软件企业中。项目经理大多是技术骨干，在技术方面的知识比较深厚，但是项目管理知识、项目管理必备的技能，项目管理的经验都有待提高。部分项目经理没有意识到自己是项目经理的角色。不是从总体上去管理整个项目而是埋头干具体的技术工作，其计划不周造成项目组成员任务分配不均．忙的忙、闲的闲，这将影响项目的最终实施。有些项目经理对于一些不服从管理的技术人员，没有较好的管理方法，不好安排的工作只好th己做。

1．3项目干系人相关问题

项目千系人(“STAKEHOLDER”)是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对人。人们的需求和期望在项目的开始直至结束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目十系人的愿望进行平衡是相当困难的事情。例如政府部门的不少对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息项以便对数据进行多种多样的系统分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息的输入；而办事群众则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，或某个项目干系人后期认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。

1．4项目团队内分工协作问题

由于项目开发的各阶段不同角色、同一阶段不同角色的责任各不相同，项目经理把工作责任分画给团队成员时通常会出现一些不良现象。首先是山于分工不够清晰而造成工作相互推诿、责任互相推卸的现象；另外是出现“自家打扫¨前雪”的现象，即虽然分工比较清晰但是各成员只顾完成自己的那部分任务而不愿意与他人协作。

1．5沟通意识问题

项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、、存储和最终处理所需项目信息的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。虽然整个项目是项目经理负责，但是在决定这个业务单元山某个或者某两个人完成后，项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色，不能对具体的内容进行过多的干预在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，而项目组成员也都是“高科技人员”，都具有“从专业或学术出发、工作自主性大、自我欣赏、以自我为中心”等共同的特点。因此妨碍沟通因素主要是“感觉和态度问题”，也就是沟通意识和习惯的问题。在系统的实施阶段或软件开发的试运行阶段，项目成员基本上是持续在客户方进行工作，这种情况非常容易忽视沟通。如果没有足够的沟通意识和沟通制度、沟通工具，就有可能造成信息不畅，从而加大项目失败的风险。

1．6项目风险管理意识问题

项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响，并有助于项目千系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势。目前项目风险管理意识的问题主要有两种情况。第一是项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单，在做项目规划时常常没有做专门的风险管理it~’l文档，而是合并在项目计划书中。第二是项目经理没有充分意识到风险管理的重要性。对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对后面的风险防范起不了什么指导作用。

1．7项目收尾问题

项目经验总结是项目经理和项目组人员在项目完成后就取得的教训写的报告，是项目收尾的一个重要组成部分。总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行得更好、哪些对项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况。哪些事情应在后面的项目中坚持等等。项目经理在项目结束时有些是因为项目人员已经不足或不全，或是因为有新的项目要接没有时问，总体对项目经验总结的重视程度不够。有些是项目经验总结一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

2加强软件项目管理的建议及措施

2．I制定相符的项目计划

制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。计划是用来指导工作的，制定项目计划必须把握项目it~，l的粒度，粒度越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，反之则控制力度越小。凶此必须按照特定的项目量体裁衣，该详细就详细，该简略的就简略，制定相符的项目计划。许多组织都有项目计划制定的指导原则。例如，美国国防部的2l67标准“软件开发计划”用于指导那些为国防部开发软件的开发商制定软件开发计划。电气和电子工程师协会(IEEE)的1058．1标准描述了“软件项目管理计划”的主要内容。表l给出了“1EEFYI，T：，准软件管理计划”的格式。遵循那些标准和方针有利于项41汁划的制定和执行一旦it~，l被负责任地完成，他就可以给闩己一个和管理层或客户交流和协商的基础，帮助其在项目过程中防范各种题的出现，保证项H的按时完成．

2．2使用w BS(WorkBreakdownStructure)和资源负荷直方图，合理分配任务

项目经理应使用工作分解结构WBS将项目工作范围进行分解，为了避免有些虽然工作分解结构WBS没汁合理，但项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，可采用资源负荷直方图把工作任务合理分配并达到“负载均衡”。另外．技术骨r在担任项目经理之前，最好能系统地学习项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理，并且在实际工作中不断提高角已的管理素质，丰富项目管理的经验，提高项目管理的意识。

2．3项目组成员应互相协作、互相配合

项41经理通过使用WBS将工作范尉进行分解．并将工作责任分配给团队成员，同时应强调不同分工、不同环节的成员应　当相互协作，共同完成任务。虽然项目的进行有不同阶段的划分，但各阶段还是相互联系的。上一阶段工作的结束不能只交付阶段性成果，往往要通过多次沟通才能更为清晰地披下一阶段成员所接受，其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检查，通过检验有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的凋整。因此，项H组成员都应根据需要相互协作，相互配合，共同完成任务。

24加强沟通意识

项目沟通管理指出：“管理者要用70％的时问用十与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通”从沟通的效果和效率角度出发，一股应注意下面四种情况：首先是沟通之前对沟通的基本慨念和目标进行清晰的界定其次是不能凯溺十沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的；意到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单第三是一些规则，包括时和回合的限制、耐心听完对方的I舌，进行“集中”决策。最后是为了做好事件．必须事先进行明确，进行充分的授权。另外，项目经理及其项14组成员要对项14下系人进行分析，项目1：系人分析要记录重要的I：系人的人名、组织、他们各在项目中的角色、每个I：系人的实际情况、他们各自的项目利益大小、以及各自对项目的影响程度，以及管理这些项14 r系人的有关建’义等。通过沟通协调．以驱动他们对项目的支持，减少其对项41的阻力，以确保项41获得成功

2．5加强风险管理意识

项目经理必须通过学项41管理知，掌握项H风险管理的必备知，加强对项14汁划中的风险管理汁划的审核，提高项41组的管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理汁划中必要的『x【险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

2．6重视项目经验总结

项41经理及管理人员应对项目经验总结引起足够重视。在制度上鼓励和JJu强项目经验总结工作，使得项41经验总结及时并且具有指导意义而不是敷衍了事，为以后的项41人员更好地工作提供一个极好的资源和依据。

从宏观上说，项目已成为我国当前经济发展的重要构成要素，项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各行各业。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是大型、复杂项目管理的有效方法，而且已成为21世纪政府或企业组织和管理的一种主要形式。

项目管理在建筑施工中的益处

1、合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。通过项目管理中的工作分解、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任何组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。

2、加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合战斗力。项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。

3、降低项目风险，提高项目实施成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对项目的影响。

4、尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度，在项目结束时进行总结，以将更多的项目经验，转换为企业的财富。

总而言之，项目管理的理论与方法从根本上改变了建筑施工企业管理人员的运作效率。它在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源。它使项目得以实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期目标。

二、加强建筑施工项目宏观管理的对策

1、强化政府在项目管理中的作用

国家应积极引进、学习和借鉴国外先进的项目管理经验，认真总结我国的项目管理经验教训。制定规范的项目管理政策和措施，尽快与国际项目管理接轨。

在广泛总结各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上，应制订我国的项目管理实施准则。实施准则是指导和规范项目业主、工程师（业主人）和承包人管理行为的基本原则。同时，逐步建立和完善我国的项目管理法规体系。

2、建立项目管理知识体系

项目管理知识体系是项目管理学科和专业的基础，世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管理和知识体系。我国应建立适应我国国情的“中国项目管理知识体系”，形成我国项目管理学科和专业基础；引进“国际项目管理专业资质认证标准”，推动我国的项目管理向专业化、职业化方向发展，使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可，这已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。

3、规范项目管理专业人员的培训和资质认定工作

在中国的国情下，对以国有资产为主的项目业主，其委任、职责、权限、利益、管理行为和制度等，都有某些特色，急需加以规范。随着中国项目管理研究委员会编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》的出版发行，项目管理MBA抢滩中国，我国加入WTO催动项目管理热，眼下全国火爆的培训市场，说明我国现代项目管理新时代的到来。

三、施工项目管理应把握的原则

从组织方面讲，应根据建筑施工企业项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。

1、项目实施中应特别强调项目计划的作用，并根据项目的执行情况和项目控制措施进行更新。

2、项目计划应包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动；而项目实施计划则根据项目执行情况，进行相应调整，控制权限在项目经理，但执行结果应通知相关的项目关系人。

3、项目经理的大局观。项目的成败关系到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位的整体利益，应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。

4、项目的实施应以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。衡量项目成功与否的依据是是否达到了项目预期的综合目标（成本、时间、范围、质量）。

5、沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键，项目建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等对于项目的实施都很重要，如何与项目各参与方沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。

6、重视项目总结和项目积累。项目总结应包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。

四、优化项目管理过程中的进度、质量和投资控制

进度、质量和投资控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这主要是为了解决计划和实际状态之间总会存在的一些差异。

任务委派：最好有文字记录，如任务较简单，可用责任矩阵描述，而复杂的任务应给每个人任务书。无论采用哪种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到作业班组及人员的承诺。

我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！

MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：

1、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。

2、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

1、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！

2、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

3、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

1、学会引导客户。

作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0.5天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

2、对客户需求的认知及把握开发进度估算

在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日2、如果做则对整个项目时间周期的影响3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

3、如何有技巧地说不和点头

在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

［关键词］ ERP实施特点； ERP实施管理； 中国石油

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 042

［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0064- 02

1 引 言

ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一个基于信息与网络技术的集企业经营活动中的资金流、物流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统，强调管理理念和管理思想，借助技术手段使得管理思想固化到企业管理中，通过对“供应链（Supply Chain）”的管理，从而实现信息数据标准化并将资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。

ERP 在我国近些年发展迅速，但其实施效果却并不容乐观。据相关资料统计：按期、按预算成功实现系统集成的只占 10％～20％；没有实现或实现部分集成的只有 30％～40％；而失败的却占到 50％，企业所获得的效益与其在 ERP 上花费的资源相差甚远。

2 大型企业ERP实施特点

大型企业具有规模大、地域分布广、管理复杂的特点，信息化建设由原来各分支机构独立建设发展到统一投资、统一开发的统建信息系统为主的新阶段。ERP项目又是一个涉及企业所有业务领域的信息系统，所以实施具有以下特点：

2．1 项目规模大，实施周期长

大型企业规模大，业务复杂，产业链长，地域分布广，以中国石油为例，业务涉及油气勘探开发、炼油化工生产、管道运输、市场销售、工程技术服务等主营业务和综合管理等诸多领域。统一实施的信息技术项目规模大，用户数多，不少系统从覆盖范围、用户数量等方面为国际同行业首例。同时也由此带来系统的复杂性和实施的困难性，系统建设的周期随之增长，少则一年，多则数年。

2．2 实施过程伴随着管理变革

因为ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，涉及到企业内部管理责能再分配，触动一部分人的既得利益。因此ERP实施过程就是企业内部的管理模式变更过程。

2．3 项目团队结构复杂

ERP项目一般是由两个甚至更多的组织组成，项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，有时候还会有客户内部支持团队等第三方。这类项目中，项目经理是临时性的，团队成员是兼职参与项目的，这就给项目组的协调和项目任务的落实带来一定困难。

3 典型企业ERP实施管理

中国石油是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司，是国内大型企业的典型代表。依据《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》内容，ERP系统为信息技术总体规划的核心内容，包括财务管理（FICO）、工程项目管理（PS）等模块。2008年开始实施，在实施过程中注重以下方面管理。

3．1 组建合理联合项目组，共同推进项目实施

项目指导委员由企业行政主要领导任组长，负责审批整个项目的策略、进度、预算、投资并定期听取项目经理部汇报。信息化主管领导任经理的项目经理部组织整个项目建设，由实施顾问，内部支持团队及实施单位共同组成。下设总体组、技术组、公共数据组及运维组。

总体组分为总体方案组和总体行政组。总体方案组是ERP项目实施的中央技术管理组织，负责项目实施的通用流程和规范的制定与监督执行以及总体架构的设计和通用方案的设计与实现，提供集中的技术服务和实施。总体行政组承担项目经理部的日常工作。

技术组负责项目建设的支持工作和系统上线后的运维工作，其职责包括ERP系统技术架构方案规划设计、系统集成、权限方案的设计与实施、传输管理、系统安全、系统监控、问题处理，并在相对集中的技术架构下，结合业务对项目进行上线支持和系统运维规范，为各板块项目实施和运维提供支持和保障。

开发组的主要工作包括：① 制定ERP开发总体策略，建立开发流程和开发管理组织。② 协调项目开发资源，协助项目确定关键技术方案，保证ERP项目的开发进度。③ 制订ERP开发规范，制作开发文档和代码模板。④ 制定ERP系统集成总体策略、方案和集成规范完成ERP系统的业务功能的增强修改和业务报表单据的开发。⑤ 采用各种接口开发技术完成ERP系统和各类非ERP系统的有效集成。

3．2 强调统一模板，合理个性需求

在宏观层面，对于企事业单位涉及到业务、流程和方案设计的大方向、大原则必须统一，比如物料、供应商、客户等主数据的编码必须基于公共数据编码平台要求加以落实，只有这样才能保证企业整体基础数据、统计口径等的一致。在微观层面，对于企事业单位的特殊业务，与其他单位有明显区别的业务，可以通过一些特殊的配置或开发加以解决，但是在流程和方案上，也必须考虑到不违性的基础上开展个性化的设计。

中国石油通过在各业务领域选取有代表性的二级单位试验，制订本领域模板，再全面推广，推广阶段除特别需求，剩余全部按统一模板推进。实现了共性化和个性化统一，保证ERP系统在各企事业单位间形成一个有机的整体，从而使信息技术在企业的应用效益最大化。

3．3 适度集中方式部署

按照国际最佳实践经验，能够集中部署的信息系统都采用集中的技术架构，一方面使各层次业务人员在同一个平台上处理业务、共享信息，另一方面大量节省信息系统建设投资和运维费用。

由于中国石油企业规模巨大，所有的业务和组织机构集中在一套系统中，从技术、性能和系统管理上都是难以实现的，因此设计了适度集中的系统架构即各个领域的业务都在一套系统中运行，从而实现集团层面的数据集成与共享。

4 ERP实施管理总结

中国石油集团公司于2008年开始统一实施，2010年实现全部建成ERP系统。建设过程中由国际咨询公司、中国石油内部信息化支持单位、ERP项目建设单位组成联合项目组，合同分工，共同推进项目建设。实施过程采用整体设计、分步实施、快速推进的办法，对于每个模板先试点，建立标准模板，推广完善模板后，再快速全面推广。中国石油ERP项目考虑多业务板块情况，按不同业务进行集中设计，采用“适度集中”的系统架构方案，形成各业务领域各具特点同时又紧密集成的体系。形成的良好效果，达到预定目标。

主要参考文献

［1］ 贾君君，李为卫，杨扬． 关于ERP系统在石油行业的应用分析［J］． 中国管理信息化，2011（15）．

［2］ 刘希俭． 中国石油信息化管理［M］． 北京：石油工业出版社，2008．

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