“报喜不报忧”、“苦劳很多、功劳不明”、“深刻反思、坚决不改”、“问题都是别人的，成就都是自己的”……种种年终述职乱象，显然已背离了述职的根本目标——“改进”。

个人层面，从功过得失中看到自己的优势和不足，有针对性地改进方法、提高能力；组织层面，结合各部门/岗位述职中反映的信息，对照组织目标达成情况，修正战略判断、调整竞争策略、改进流程与制度。这才是年终述职的意义所在。

实现以上目标，需要紧扣岗位职责及关键任务，严格规定述职中的“必选动作”以及对“必选动作”的评价标准——这就是管理复盘。

什么是复盘？

“复盘”是源自围棋的术语：一盘棋结束之后，在棋盘上原样走一遍，看看哪些子下得好、哪些下得不好、哪些地方可以有不同或者更好的下法。通过复盘，棋手可以总结棋路变化的规律、乃至形成棋谱（某种固定情况下的最优应对招式），棋力就可以快速提升。

在企业界，“复盘方法论”的首次提出是来自联想的柳传志先生，目前已广泛普及，在阿里巴巴、小米、万达等企业，“复盘”已是和“头脑风暴”等一样常用的管理工具；还有更多企业，虽没有“复盘”的提法，也将复盘的思想渗透到相关制度当中，如微软的述职制度、华为的回溯制度，都与复盘异曲同工。

实际上，复盘的“规定动作”本身并无特别之处，本质就是“PDCA”循环，比如联想的复盘模板：

保障复盘质量，关键在于对以上“规定动作”评价标准的执行。在年终述职情境中的操作方法是：各部门根据复盘模板，按照评价标准准备文字材料，在年终述职会上发言阐释，企业高层经营团队组成评价小组，对复盘结果进行评价，不合格的不予接受、择期重来。

以联想复盘模板为例，逐条详解操作要点与评价标准：

1. 回顾目标：

   
   

1.1 最初目的（期望的结果）：回答了“为什么要设定这个目标”，或称“目标的必要性”；

1.2. 要达成的目标&里程碑：是指对目标成果的描述，描述应符合SMART原则；“里程碑”即是从“SMART描述”中提取出的评价指标。

这一环节的主要难题有两类：工作目标难以量化；原定目标不明确或已经失效。

“工作目标难以量化”，这种情况通常出现在业务支持部门和职能部门，这类部门的职责是满足下游部门的需求，“最初目的”就是“帮助下游部门实现目标”，本部门“要达成的目标及里程碑”中必须体现与下游部门目标实现的因果关系，最好是经过下游部门认可。如：销售支持部门，“最初目的”就是支持销售部门达成业绩目标，应该做哪些支持工作、应该做到什么程度，销售部门说了算；人力资源部门，“最初目的”就是满足各部门的用人需求，各项人力资源支持工作是否有效，用人部门说了算。

您可能会想：下游部门已经很难伺候了，这么干，他们不得变本加厉地向我们推卸责任吗？答：不会，只要全体部门都按照这套规定复盘，后面几个问题的评价标准会使任何一个部门都不敢轻率地推卸责任。请往下看：）

“原定目标不明确或已经失效”，这通常是因为企业缺乏有效的绩效管理机制，部门能否真正做出贡献，全靠负责人的业务能力和责任心。这种情况下，“年终复盘”刚好可以成为改进绩效制度、明确部门绩效责任的契机。

以下是对“目标回顾”部分的具体评价标准，尤其适用于“工作目标难以量化、原定目标不明确或已经失效”的部门，会促使负责人深入认识本部门职责，即使上个周期确实“只有苦劳没有功劳”，也会在下个周期积极思考本部门真正需要作出的贡献：

以上评价标准的导向是：“推诿责任、缺乏思路”就是“失职”，“恪尽职守”也仅是“称职”，只有“敢于挑战、乐于尽责”才是“优秀”；换个角度而言，那些为下游部门付出更多、服务更周到的部门，有了被认可的机会。

2. 评估结果：亮点与不足（与原目标相比）

这一环节是在“目标回顾”的基础上，对目标达成情况的评估，关键是“与原目标相比”，以防止“自欺欺人”。

在新业务领域投入巨大的竞标，原本是战略转型的关键一役，失败后却说“至少积累了经验、至少保住了老业务的份额”；

轰轰烈烈的流程优化项目，本是为了改进业务行为、提高总体效率，不了了之后却说“至少发现了一些问题，至少为以后的改进打下了基础”；

劳民伤财的管理层领导力培训，本意是留住骨干员工，在骨干员工纷纷离职后却说“至少使管理层认识到领导力的重要性”；

……

这种“自欺欺人”的氛围会在组织中迅速蔓延，员工丧失紧迫感、管理层丧失责任心、组织整体丧失对重大问题的警觉，直至积重难返、在竞争中被淘汰。

要杜绝“自欺欺人”，理想情况是：在“目标回顾”部分已作出清晰的描述，以其为依据，达成的目标就是亮点，没有达成的就是不足。但大多数企业很难达到理想情况，因此，除了在目标回顾中做出补救，在评估结果环节，也需要通过评价标准强化对原有目标的坚持。

至此，上周期业绩不理想的部门负责人，一定会感到非常焦虑，或许还会有几分委屈：“不全是我的责任，确有客观原因”。第三部分即是“表功”或“诉苦”的出口——

3. 分析原因：成功关键因素与失败根本原因

3. 1成功关键因素（外部因素与自身因素分开）

这部分的目的不仅是给成功者“表功”的机会，更是为了使成功者客观认识成功的原因，为了将成功者的个人经验沉淀为组织经验。

对于组织整体而言，某项工作某一次的成功，价值是有限的；如果是因偶然的好运气导致的成功，却助长了自满情绪，价值甚至是负面的。分析成功因素就是为了搞清楚“到底为什么成功”，以保证未来的持续成功。

需要解释的是：“外部因素”与“自身因素”的界限由复盘主体的控制范围决定，能够直接控制的属于“自身”，不能直接控制的属于“外部”。如果是以部门为单位的复盘，部门内部因素属于“自身”，其他部门乃至行业环境均属于“外部”，分开讨论，也能够使成功者意识到：成功不仅是自己的功劳，也有赖于外部环境及组织资源的支持。

还有一类成功者非常善于运用外部因素，但对运用的经验讳莫如深。这很可能是出于对自身职业竞争力和利益的保护，可以理解，并应该从制度设计上提供安全感和奖励。但是对这些成功者的经验，应将其视为组织的宝贵财富，引导他们毫无保留地分享，为他人提供学习的机会。

3. 2失败根本原因（外部原因与自身原因分开）

导致失败的自身原因分析，是复盘中最重要、也最难做到的部分，因为每个人的自我认知都存在盲区，所谓的“换位思考”、“旁观者角度”，只有经过长期有意识的训练才能成为习惯。

因此建议每一位复盘者，在分析失败原因时多方征求意见，询问同事、上级、客户、甚至是竞争对手：您看到的失败原因是什么？如果您来做这件事，会采取哪些不同的做法？这就是复盘形式中的“团队复盘”和“请人复盘”，自己复盘是基础，团队复盘扩思路，请人复盘见高度。

在形成结论时，也需经过“为什么”或“为什么不”的追问：为什么我认为是这个原因？为什么不是其他的原因？追问的过程，本质是结合多方观点修正自我认知的过程，认识改变了，行为才会改变，才有自我提升的方向和动力。

导致失败的外部原因分析，是组织战略管理以及流程和制度优化的重要依据。

“战略是有关原因和结果的一系列假设，执行体系让各层级目标之间的因果关系清晰可见，从而对它们进行管理和验证。”——平衡计分卡创始人：罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿。

某项工作失败的根本原因，很有可能是战略判断的失误或流程制度的疏漏，这种情况下，失败就是最好的改进契机。复盘者作为当事人，需要首先反映客观事实，然后给出理性、建设性的建议，而不是情绪化的抱怨和指责。

4. 行动计划：继续做、停止做、开始做

您可能已经注意到，第四部分的“规定动作”与文章开头给出的联想复盘模板有所不同，删除了“规律与经验”，只保留“行动计划”。这是基于我在多家企业辅导复盘的经验以及当前商业环境特点所作出的调整。

规律，是客观的、必然的、具有普遍适用性的定理，真正的规律非常少，很多人自以为的“规律”不过是偏见。在复盘中，规律应是思考的出发点，而不是结论。尤其是在快速变化的商业环境中，不要轻易总结规律，才能以开放的心态面对变化。

对经验的学习不能脱离经验产生的环境，环境变了，经验就很可能不再适用；因此应将经验总结与成败因素分析相结合，以免给后来的学习者造成困惑或误导。

行动计划，应以成败因素分析结果为指导，成功经验继续做，失败/无效行为停止做，新的思路/改进方法开始做。制定行动计划需要注意三点：

• 不能停留在模糊的“想法”，必须落实到能够执行的具体行为。如：不是“学习某项技能”，而是“读完哪几本书、参加哪几门课程”；不是“停止抱怨”，而是“遇到困难时，不再消极放弃或被动等待，而是采取哪些行动解决问题”；

  
  

• 指向自己而非他人：首先思考自己控制范围内能做到的事情；在控制范围之外，也要明确自身可以通过哪些行动来发挥影响。如：不是“要求上级支持”，而是“通过自己的哪些行动争取上级支持”；不是“要求人力资源部招聘更优秀的员工”，而是“通过与人力资源部积极沟通协作提高招聘效能”；

  
  

•  能够支持下周期目标的实现：目标达成是衡量行动成果的唯一标准，每项行动均须明确因果关系，即：“本行动是为了支持下周期的哪项目标”；在下周期的复盘中，就可以对照目标达成情况衡量行动的有效性，如此往复，个人和组织的能力就会有实质性的提升。

“回顾目标、评估结果、分析原因、行动计划”——以上“规定动作”，本就是年终述职的题中应有之意，应用复盘思想，把动作做到位，让行动有结果！

感谢您阅读到这里！

这套复盘操作方法配有详细的述职模板（word格式）和考核表（excel格式），并分为“中层经理版”和“员工版”，已在多家企业成功实施。