为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.
一、考核机构及职责分工
（一）考核小组：
组长：__
副组长：__
成员：__
领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.
（二）绩效考核对象及日常安排
1、医疗、医技：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2、护理：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3）、药事：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4、行政：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
（三）职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.
二、考核依据
国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.
医院精细化管理探析
强化医院全成本核算。医院全成本核算是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供成本信息的一项经济管理活动。它作为一项医院内部的经济管理活动，具有更丰富的内涵，能准确的反映成本状况，不仅为医院价值补偿、医疗付费标准以及医院经营决策提供依据，同时也为政府宏观管理提供依据。将给医院的经营管理带来新的生机和活力［1］。综合提高医院核心竞争力，充分调动科室人员工作的积极性，以适应医疗市场的竞争，促进医院各项事业的健康、可持续发展。
突出绩效考核指标。绩效考核是一个动态的、完整的体系，在整体原则确定后，从服务效率、服务质量、经济效益等方面，确定关键绩效指标，既可以体现综合质量考核情况，又能突出管理控制的重点［2］。设置完成后，整个考核体系就完全建立起来，根据各项内容分别确定指标的权重，形成科室平衡记分卡，作为考核个人的主要内容。
重点细化、量化考核指标。确定考核指标结合各科室的实际情况、成本核算历史资料，以及当年变化的因素不断完善，并尽可能利用考核资料，使其更加细化。“不能量化就不能管理”建立起各项工作的量化考核框架和体系。各科室又将责任制引向深入，将任务指标量化，分解到个人，形成人人肩上有指标的格局，同时完善了科室主任、护士长、职工考核体系，实现日常考核与月度、年度考核相结合，用考核发现问题，用考核解决问题，用考核促进发展，同时也要兼顾公平性，体现多劳多得，不劳不得的原则，充分调动了广大职工工作的积极性和主动性。
实施精细化财务管理。在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的管理。进一步加强医院内部的财务管理，出台院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善内部控制机制，实现全程有效的财务管理与监控，使医院在竞争中立于不败之地。
开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的重要手段，精细化管理强调数据管理，用数据说话，医院利用信息系统对全院门诊医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面汇总统计［3］。此意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。可充分调动每个职工的积极性，为医院综合考评提供科学依据。
重视流程化管理。实施精细管理要重视流程化管理，根据“目标精细到人人，人人精细到岗位”的总体思路，将各个业务环节流程控制作为医院精细化管理的切入点，，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，实行“一站式”服务，缩短患者等待时间，改进服务质量，在每项业务系统中制订出具体业务处理流程，流程中每个岗位固定、责任固定、以实现岗位、程序间的相互制约。提升医院的综合效益。建立起“人人参与管理，管理在人人之中”的管理氛围，努力强化岗位与流程的结合，促进了医疗服务质量的提高。
建立精细化管理的激励机制。精细化管理的基本对象是人，实现医院管理目标要依靠全体员工的积极性、创造性。能否给予人才施展才能的空间，做到“知人善用，论功行赏”是激励机制真正需要解决的问题。医院工作人员的工作积极性具有极大的内在潜力，用科学的方法去激发其内在潜力，使每个员工都能做到尽其所能，展其所长，自觉地努力工作也应成为医院在实施精细化管理当中不可或缺的抓手［4］。
促进医患的沟通，真正让患者满意。医疗纠纷多数与医患沟通有关，患者把生命和健康托付给我们，是对我们莫大的信任。谈话要坦诚、客观、体贴，注意谈话的技巧与分寸，既要考虑医疗工作需要，又要考虑患者与家属的心理感受及接受能力［5］。谈话是一门艺术，更是医疗工作中重要组成部分。做到“在与患者或家属沟通时，一定要细察、细问、细想、细谈，充分理解支持对方，正确引导，为医患良好合作找到恰当的切入点。培养双方相互理解支持的力度，增强患者对医护人员的信任度，齐心战胜疾病。”提出了“五主动”服务，即主动介绍、主动宣传、主动进行健康教育、主动解答疑问、主动沟通，要求护理人员“多听患者说一点，多替患者想一点，多向患者讲一点”，并采取多种方式进行宣教，做到真正让患者满意。
讨 论
“精细化管理”实质是使医院各项管理活动归于更加科学，把握其内涵和本质以精细化管理的理念，指导和推进医院内部运行机制改革，不断提升医疗服务水平，以管理提高效率，以积极进取的工作态度，扎实的工作作风，把精细化管理工作推向深入，为医院实施跨越式发展奠定坚实的基础。
参考文献
1 苗润生.论医院的成本精细化管理［J］.医院院长论坛,2007,4（5）:20-22.
2 方振邦.绩效管理［M］.北京:中国人民大学出版社,2009.
3 蒋联群,朱迎阳.精细化管理是医院管理的好模式［J］.中医药管理杂志,2007,15（6）:406-408.
关键词：平衡计分卡；医院；绩效管理
随着医疗制度的改革，医院面临着更严峻的竞争压力，同时，社会各界又不断的强调医院要承担更多的社会责任，切实履行其救死扶伤的职能。医院不仅要获取经济利润，谋求生存和发展，还需不断提高其服务能力和工作质量，维护广大老百姓的利益，提高其社会效益。在这种背景下，一些医院提出了精细化增长目标，以期实现医院的可持续发展战略。
一、医院精细化增长的内涵及平衡计分卡应用的意义
1.医院精细化增长的内涵
所谓医院精细化增长是指：医院按照预先制定的发展建设规划，有目的、有计划、有重点和有步骤的实现稳步、健康和可持续的增长。精细化增长是一个有目标、有过程有结果的增长，体现了医院的发展目标和过程，展现了院长的领导能力和医院管理效能和水平。通过不断进行人才、学科、市场的开拓和经营成本的管理，打造核心竞争力，引领医院的长期可持续发展。
医院精细化增长的提出是在充分吸收现有发展战略方式的优点同时，又重点突出了以下医院几个方面的发展，以实现医院市场份额的不断增长、服务能力的不断增强、工作质量的持续改进以及医院效率的提升和成本的控制，其内容包括：(1)强调在制定短期发展目标时应符合医院的中长期发展要求；(2)在充分了解医院的现状时，应找出医院的核心竞争能力所在，并予以重点关注，不断培养、提高核心竞争力；(3)关注医院经营成本的控制，通过持续降低无效的管理成本来增加医院的利润，在降低成本的同时又追求服务质量和管理的不断提高；(4)重视人才的培养和梯队建设；(5)关心医院美誉度和品牌形象的建设；(6)坚持成本效益原则，分析医院资源利用情况和投入产出结果，提高医院资源的利用率。由此可见，医院精细化增长是一种避免盲目、被动和无序的战略发展方式。
2.平衡计分卡在医院精细化增长管理中应用的意义
平衡计分卡(Balanced Score Card)是由哈佛商学院教授罗伯特
卡普兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维
诺顿于1992年首次提出的。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
医院精细化管理不仅仅是追求利润的增长及最大化，同时还关注客户(病人)的满意度、医院内部的有效管理、成本的控制，并且越来越注重人才的培养，鼓励员工不断进行学习，提高自身能力。这种战略目标，需要在财务与非财务目标之间、长期目标与短期目标之间、外部和内部之间、结果和过程之间、管理业绩和经营业绩之间等进行多方面的平衡。然而，目前一般的绩效管理方法很难支持这种战略目标的实现，而平衡计分卡这一绩效管理方法弥补了传统绩效管理方法的不足，能够反映组织的综合经营状况，对组织多方面进行业绩评价，实现多目标的平衡，利于组织的长期发展。
二、医院实施平衡计分卡的步骤
1.确定医院发展战略
通过SWOT分析方法、波特五力模型等工具评估医院的现状，包括服务水平和能力、业务构成、盈利能力等情况，并发现现有的优势及劣势，针对医院的内务部环境确定自身的发展目标和方向，并制定出相应的战略规划。通过了解医院的愿景和使命，确定出绩效考核的目的。
2.确定平衡积分卡相关指标
根据医院的战略规划，首先明确医院总的评价目标，制定出满足确定性、高灵敏度、独立性、实用性强等特点的具有代表性的一级考核指标；然后根据医院总的目标责任，管理部门逐一确定被考核科室的二级指标及权重；最后将二级指标细化，确定三级评价指标及权重和具体考核的定额标准，从而健全科室三级目标评价体系，通过指标及权重的设置有效引导科室目标责任的落实与完成。具体说来，我们根据平衡计分卡的四个维度及医院总的战略目标，确定了财务指标、病人评价指标、医疗效率与质量指标、学习与成长评价四个一级指标。又将财务指标分解为经济效益和社会效益这两项二级指标，同时又确定了成本收益率、人均收入、资产周转率、药品占收入比率、人均门诊费用、人均住院费用6个三级指标。病人评价则被分解为病人信任度评价、零缺陷服务两项二级评价指标，病人信任度包括服务满意率和费用知情率两个三级评价指标，零缺陷服务包括无有效病人投诉和无医疗纠纷两项三级评价指标。医疗效率与质量的二级目标细分为：服务效率和服务质量两个评价指标。服务效率指标则具体细分为：月入院量、月门诊量、病床使用率和平均住院日四项三级评价指标，其中病床使用率和平均住院天数指标是重点考核指标。服务质量评价指标具体细分为：甲级病历率、护理质量、院内感染和患者治愈率、诊断符合率五项三级评价指标。学习与成长则从继续教育、人才培养两个方面进行评价，继续教育具体细分为：学术讲座参加率和疑难病案讲座参加率，人才培养具体细分为：住院医师培养和学科建设计划及执行。
3.制定考核制度
在制定好医院的发展战略和相关考核指标后，我们就需要相应的考核制度来保障绩效管理工作的有效实施。明确的考核制度不仅能够让全体员工清楚知道医院的绩效考核管理工作内容，而且也让医院的考核工作有章可循。制度的制定也在一方面体现出医院管理者的重视程度，有了制度的保障，绩效考核人员才能放心大胆的开展工作。
4.实施、分析、反馈考核结果
按照医院的考核制度，坚持公正、公平、公开的原则，各考核部门对照考核标准执行考核，绩效核算部门负责把各考核结果加权汇总后计算出科室考核得分，并对考核结果进行分析，关注考核结果是否在正常范围，全院的活动是否按照设想的目标运行，是否达到有利医院发展战略目标的实现，以判断考核指标及权重的设置是否合适，并将结果和分析及时汇报上级领导，由上级部门斟酌并反馈意见进行修改完善。
三、医院绩效管理中实施平衡计分卡的建议
平衡计分卡虽然是种先进的管理方法，但仍然有其局限性，因此在实施过程中，需要我们注意以下几点：(1)医院在将平衡计分卡应用于绩效管理工作时，应加强医院各级员工的思想沟通工作，让全体员工理解绩效管理工作的重要性；同时，在设置相关考核目标和指标时，要广泛征求意见，充分调动医院员工的积极性，提高其参与意识，因为一方面上级领导对医院的具体工作可能了解不够，如果不听取下级员工的意见，可能造成指标设置的不合理，不具有现实操作性；另一方面，通过上下交互式的沟通方式，能够让员工融入绩效管理考核工作中，不仅减少员工的负面、抵触心理，而且也能让他们积极的配合实施。(2)在医院战略目标的设置上，要高度重视领导的想法、目标，只有得到最高层领导的全力支持，医院的绩效管理工作才能顺利开展，而不是流于形式；同时，在确保医院领导的要求后，我们要根据医院精细化增长的要求，时刻以病人为中心，不断追求社会效益，从四个维度合理制定各级指标；尤其在确定权重时，要体现医院的发展目标的重心，并且，针对每个科室的不同情况还需要制定不同的权重以体现每个科室的不同目标。(3)绩效管理实施需要医院信息技术的支持，信息技术的运用能够提升我们的绩效管理工作的科学性和及时性，在提高效率的同时，还提高了工作的规范性，有利于提高医务员工的工作能力和业务技术，因此，我们应加快医院数字化信息的建设工作。(4)实施绩效考核工作的同时，还需注意考核工作的事前沟通及事后分析、反馈工作。应保持和员工的持续沟通，听取员工在绩效考核过程中的意见，对考核结果也要进行及时的汇总、分析、诊断和反馈，根据内外部环境的变化，及时修改、完善考核指标和权重。
四、总结
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。随着国内医疗的不断改革，对医院的管理提出了更高的要求，，精细化增长便是医院的一种可持续发展战略，让其在实现经济效益的同时，也不断关注其社会责任的承担。基于平衡计分卡的绩效管理能够有效促进医院战略目标的实现。
参考文献：
[1]陈安民
肖万超：医院绩效管理中绩效目标的设计[J]，中国医院，2010(9)：5-6
[2]董颖：平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J]，中国医药导报，2011(1)：130-131
关键词：高校医院 精细化 医疗服务质量
精细化管理是一种理念，一种文化。服务质量的精细化是对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上的，随着社会的迅速发展，医疗水平的不断提高，广大师生对校医院的要求不断提高，因此要求在校医院推行细节服务，实行精细化管理。
在实施精细化管理的过程中，必须要以精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。不断转变观念，树立起“没有最好、只有更好”的服务理念，，从小处，细处着手，不断创新，该管理的、能管理的都要管，不漠然置之，不推卸责任，让每一位员工都感觉自己是管理者，提高员工的积极性，充分发扬员工的主人翁精神，更好的为师生服务。
1.规章制度精细化，就是用制度来规范行为
传统型管理向制度化管理转变时实施精细化管理的基本要求之一。如果没有一整套科学完善严谨的制度来管理医院，医院正常运转秩序必将受到影响，进一步发展的潜能也会受到阻碍。所以校医院领导根据以往存在的问题，从医疗、管理、质量、服务等方面入手，从每一个细节中找到标准，逐步完善，整合医院管理各项规章制度，切实坐到人人有标准，事事有标准。重新拟定了各部门的规章制度，更加详细规范了各部门员工的工作职责，加强执行力度，分摊责任，责任到人。每月初固定一下午各部门负责人进行汇报交流，并结合实际情况提出科学合理创新建议，做到共同制定共同修改共同执行，人人参与，人人有责，不推卸责任。坐到人尽其用，最大限度地发挥医护人员的作用，全面提高医护人员的整体素质；“以人为本”关心爱护、尊重、理解人员，做到以诚相待，相互理解，和睦共处，激发全体人员的工作热情，让他们以愉悦的心情全身心的投入到工作中去，用灿烂的笑容迎接每一天和每一位患者，使患者充分体会到我们校医院的优质服务。
2.过程管理精细化，就是关注细节，制定详细的工作流程，提高医疗服务质量
例如从2011年教工查体开始通过与各部门协调，根据实际情况合理安排人员，避免出现了拥挤、等待时间长等问题。并为参检教工建立了计算机电子健康档案，便于教工随时查询，也为上级有关部门检查、验收工作奠定了良好的基础。为保护教工医密，《体检结果通知单》封入信封后，陆续按单位发放到参检教工。对于来院就诊病人，视病人为亲人，想病人之所想，急病人之所急，以人为本，建立关心人、尊重人的服务理念，并提供较好的医疗技术和服务质量，做到以热情的接待、亲切的话语、温馨的行动去理解、关心病人的疾苦，建立起和谐的医、护、患关系。加强医护人员的培训力度，适时采取走出去和请进来的方法，即：派职工到地方医院进修学习先进经验；邀请医院专家来学校进行医学讲座，普及防病治病知识。这些注重细节的作法受到了全校广大师生的一致好评。
3.考核制度精细化
3.1按照校医院精细化管理制度的要求，将考核细则、考核办法进行公开，明确考核内容（如每月工作量、医疗安全、在岗情况、着装情况等）、考核标准，确保每一位员工都了解精细化考核制度的内容，使考核工作做到公开、公平、公正。
3.2按照精细化管理目标，将考核内容进行细化到校医院各个部门，明确扣分标准，注重工作实际，坚持“谁的责任谁负责”的原则，实事求是，科学民主的态度。科级及其他管理人员，对其履行光威职责情况及取得的工作实绩，每年考核一次，正式工岗位，计划外用工人员岗位，由该岗位班组长对其进行每日考核，每月汇总。通过考核的结果进行反馈、调整，使精细化考核在各项管理工作中起到监督、控制与协调的作用，充分发挥其作用。
2022关于最新医院财务工作计划范文 瞬间 年又将，人们又将迎来新的虎年。20xx年度医院财务运行情况，预计本年度总收入达 元、总收支结余达 元。从收支结余结果看，医院自从药品政策、医疗价格政策、医保定额结算三大政策，年收支结余 元的大关，财务状况正稳步健康发展的趋势。财务科在院务委员会和分管院长直接下，本年度地了全年财务管理、会计核算、会计监督、绩效工资核算等工作。为20xx年度财务工作，现总结如下：
一、20xx年度主要工作回顾
1、资金科学运行工作： 资金科学运行工作是财务科最的一项工作。为：“轻、重、缓、急”的原则，科学安排资金，保障医疗活动日常运行，保障每月人员经费的按时发放；有约付款，对药品、卫生材料等应付款推迟2—3个月付款，一医院支付，另一方空间期内银行理财产品特性，理财产品多为医院获取银行利息，为医院的收益；当月要支付的，与其友好协商，以银行一年期贷款率的利息贴付医院，从而使医院又的收益。
2、预算管理工作更趋于科学化： 市财政局编制度文件精神和医院总体工作，分别采用5种预算编制方法编制医院年度收支预算和每月预算。预算编制更趋于科学化，在整个医院经济运行中是在控制支出费用中了的作用。总收支预算符合率预期的工作。
3、起草综合责任工作： 医院综合责任方案实施细则自实施已有3个年头，很有必要作的。，院务委员会决定对医院综合责任制实施细则修改。财务科院务委员会的要求，对开始的《医院综合实施方案细则》了工作，该项工作已起草完毕，待医院院务委员会后付诸实施。
4、按三甲医院标准撰写财务报告： 浙江省医院评审标准要求，撰写每季的财务与预算情况分析报告，增减原因的查找原因并分析，并的措施与建议供参考。依据变动因素支出科目还了专题分析报告。如医院管理费用、百元卫材消耗专题分析报告。整改意见供决策依据。所撰写的财务与预算分析报告符合省医院评审标准要求。
5、依据财政法规会计核算工作： 《会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等法律法规和医院财务管理制度，会计核算与会计监督工作，按主管规定的要求全年会计核算工作任务。财务科考核每季度考核结果看，使用会计科目率符合规定要求。
6、依据资金结算法规资金出纳工作： 依据《现金管理暂行条例》、《银行结算制度》和医院财务管理制度，地全年所有货币资金收付出纳工作，财务科考核季度考核结果看，所办理资金收付手续的符合规定的要求。
7、全年绩效工资核算和成本效益分析工作： 依据医院分配方案全年全员绩效工资核算任务。内控要求，计算资料翔实，计算无误，符合管理要求。每季度撰写《成本效益分析》报告，从中找出管理中的之处，成本支出的建议；编制核算科室同比收支结余对比分析报告供院周会上通报，使核算科室心里有数，为核算科室增收节支工作了翔实的信息。
8、财务人员培训工作综合素质： 本年度在院的下，财务科参加省卫生厅举办的《医院管理培训班》两次；全体财务人员参加了市财政局举办的《财务人员教育培训班》一次；财务科本级举办了《内部控制管理》、《财务人员职业道德教育》两期学习班，培训的学习，财务人员素质，了财务人员的职业道德，医院的内控制度的。
19、撰写论文： 本年度财务科医院财务管理内控制度的，善于总结管理经验，撰写了《医疗机构全成本核算中的问题与对策》、《医院预算的方法与体会》、《绩效评价法律法规建设的思考》等3篇论文在省级财会、经济管理杂志上发表。总结撰写论文，一写作理论；一了会计核算、会计内控专业，并逐一善于总结综合
10、内部考核工作： 依据医院财务管理制度和考核职责，财务科考核每季度不对属下各岗位职责考核。从考核结果看，各岗位人员责任性更强、岗位职责更到位，医院财务管理制度的，财务内控管理工作又上了新台阶。
11、临时交办工作任务：
（1）申报成立城区医院和城区综合病房楼项目资金。从农历年初五起，在施院长带领下，早上班迟下班，每天工作加班加点，与基建科同志一起协助院长到市、城区职能申报城区医院的；城区综合病房大楼项目资金，共资金 元。
（2）受院长委托向中级法院申诉工作。财务科从判决书中找疑点，向施院长作了汇报后。施院长指示财务科向中级法院起诉。起诉以：一审判决依据的《监定报告》是监定，不具法律效力，定案依据；一审判决适用法律不当；
二、财务科本级内部考核工作有待提升：
内部考核工作一年比一年，所考核的内容、涉及面小。拟在新的`一年里财务科本及考核内容方法，使考核工作又上台阶。
在短时间内，经过医院领导的大力支持，我们快速重新组建了财务团队，并保证了财务工作的前后承接和顺利过渡；通过几个月的调整和磨合，新团队适应了新的工作环境，在做好财务部基础工作的同时，对财务工作进行了适当优化。在医院领导的正确领导和各部门的支持下，经过我们财务部全体人员的共同努力，基本完成了领导交给的各项任务。现就四个月来的工作从五个方面进行回顾以及展望20xx年工作规划。
一、 财务管理结构的完善及优化
20xx年工作总结：
1、根据医院目前业务的规模，将实物会计岗位工作内
容分解，分别由出纳兼固定资产会计和会计兼仓库会计，既满足了管理的需求，又减少一个工作岗位，给公司节约了人力资源成本。
2、 明确了人员职责分工、细化了各岗位的岗位职责。 例如：会计编制工资表，财务经理审核，打印后交由院长审批。审批后的工资表传递给出纳，出纳提交银行发放。工资条由会计打印并发放给各位员工。在具体工作的安排上，严格按照内部控制制度的要求来分工。
3、 打造一个尽职尽责、敬业爱岗，坚持原则的学习型 团队。通过持续性的与各位员工沟通，阐述了与时俱进、持续学习，以及院荣我荣、坚持会计人员职业道德等理念。每月安排会计人员前往税局参加培训，鼓励财务人员积极参加职称考试。收集以前的各种制度，及时传递到各岗位学习。同时积极学习同行业的先进经验。
20xx年工作计划：
1、要开展多种多样的培训，大力培养年轻员工。在业务完成的情况下，计划采用每周集中学习2小时方案。轮流由各位财务人员讲解国家的财政税收政策。确保员工的素质提高与医院的发展同步。
2、持续给员工鼓励，提高财务部人员的集体荣誉。端正心态，实现工作效果最佳化。
二、 外联方面的工作
20xx年工作计划：
1、 降低公司税收费用。
2、及时与市医保、省医保核对财务数据，实现患者个人明细对账，改变目前只有总数没有明细的局面。
三、 会计核算方面
20xx年工作总结：
1、清理了以前年度的凭证和资料，补建了档案目录。收集整理了原财务室杂乱无章的资料，重新分类收纳存放。
2、 将财务软件，从原电脑上合并到目前工作电脑上，
节约了资源。
3、 组织做好会计核算，按时完成公司日常各项财务核 算工作。及时处理会计凭证，改正了历史上每月底汇总集中记账的现象，给领导提供及时的财务数据。
4、 每月按时纳税，不拖延申报。
5、 工作中坚持会计监督。在办理各项费用报销时，
严格按有关财经法规及医院有关规定和审批权限办理。
6、每月末及时盘点药房和后勤仓库。对于发现的问题，配合其他部门进行查找原因。
7、积极配合集团的财务工作。按时报送集团要求的财 务报表；按集团要求准备erp系统上线的数据。
8、对医院现有资产进行了分析，对历史遗留的科目进行了查账。
20xx年工作计划：
1、 按集团要求，编制财务预算。
2、定制每月报表报送制度，包括报送内容、接收人、 报送要求等。
3、20xx年末在12月28日至31日组织全院进行盘点。要将不相符的事项及时处理入账。
4、 每月末要提前编制下月资金计划。
5、 与业务对方联系，开展往来对账工作。
6、 建立医院保本模型，详细测算盈利平衡点。
四、 财务管理方面
20xx年工作总结：
1、 分析了医院现有租金的情况。采用实地查看取得数 据的方式，将合租方的租金与医院负担的租金进行了比较。
2、 撰写了病历复印收费制度。
3、 梳理了仓库出入库流程，更改了仓库管理员与仓库 会计的出入库的权限，明确了责任。
4、 草拟了市场部出差计划及报告单格式。
5、 通过对客户档案分析。知道医院最大的客户群年龄 段以及主要地区分布地。为医院制定战略和开展市场业务提供了参考。
6、 修改了门诊和住院收费减免和退费单据。
20xx年工作计划：
1、 车辆管理细化到里程。将油耗、维修、行车记录与 里程挂钩。
2、 实现费用部门化。通过设置“综合分摊”科目，将 为其他部门提供服务的费用，按受益对象划分到具体受益部门，改变现有一窝蜂计入“院办”的局面。
3、 通过与集团财务和工程师联系，将手术室领用的器 械和耗材实现追踪管理。
4、 药品零售定价，要在实现符合国家政策、医院效益、 市场行情的情况下，争取医院利润最大化。
5、 将医院综合诊疗收费项目，通过明细成本项目的分 析，达到实现诊疗效果最佳的情况下将成本控制到最低。例
如，一台手术，标准情况下耗用材料的明细，与实际收取的费用要进行比较。
6、 编制医院内部控制制度。
7、 编制医院涉及财务流程的操作手册，遵循实用、易 懂的原则方便各位同事办理财务业务时清晰明了。
五、 协同其他部门的工作
20xx年工作总结：
财务人员作为医院的一员，负有向身边亲戚朋友推
荐医院的义务。每位财务人员都要为医院开拓业务尽自己的微薄之力。配合市场部开展社区诊疗推广。
20xx年工作计划：
1、 继续保持高效协同才能将内部管理成本最小化的理 念，支持医院的业务发展。
2、鼓励财务人员挖掘身边的线索，为医院业务发展贡献自己的力量。
2022关于最新医院财务工作计划范文
xx年财务科在院领导的直接领导和其他相关部门、相关人员的帮助、指导、协调下，在会计核算、会计监督、会计报告、内外联系等多方面取得了阶段性的工作成绩，受到院领导和上级有关部门领导的肯定。但也存在一些不足之处，现结合xx年财务工作，拟定XX2年财务科工作计划。
第一、在条件允许的情况下，增加会计人员1至2人，加强力量，增强院财务计划执行情况的控制分析力量，进一步加强院的财务、会计核算工作，将院的财务基础工作进一步做实。
第二、增强财务计划的管理，加强计划执行情况的分析与控制，加强财务事先参与决策工作，从源头做好财务管理工作，为领导决策提供可靠的决策信息。
第三、进一步加强财务日常监督工作，从全院的每笔收支入手，进一步严格执行国家相关的财经政策，保证院财务工作的真实、完整，维护我院的整体利益。
第四、进一步加强与银行及其他相关单位的沟通、交往，在院领导的直接领导和关心、帮助下，力争开辟新的资金来源渠道，保证我院资金需要。
第五、进一步加强与财政、物价等相关主管部门的沟通、联系，为院争取的优惠政策，为院的发展争取的资金，力争我院利益最大化。
第六、坚持“财务收支两条线”，力争做到财务票据计算机管理，从源头加强收入的管理，进一步加强财务支出的审核工作并严格执行年度财务收支计划。按以收定支，先收后支，收支略有节余的原则控制、使用好有限的资金，使院的每一分资金都发挥最大的财务效益。
第七、进一步加强院内部门间的沟通、协调工作，严格按部门职责做好本部门的工作，发挥财务部门应有的作用，为领导分忧、解难。
第八、加强学习，提高财务人员素质，做好勤俭节约、增收节支的宣传，进一步加强各部门人员既当家又理财的财务意识，推动院整体财务工作再上新台阶。
第九、做好日常的会计核算、会计监督、会计报告和其他相关财务管理信息的核算工作，努力做到不出差错。做好与财政、物价等有关部门的联系、沟通工作。
第十、进一步处理好医院历史遗留的财务事项，完成好领导交办的其他相关工作。
2022关于最新医院财务工作计划范文
新年度，医院方面将财务工作要求十分严格，而财务部门也将从：财务会计工作、价格管理方面、信息与统计方面和固定资产医疗设备方面入手。下面是具体的工作计划：
一、医院财务工作计划与目标管理
1、在财务会计核算上
完善收入，费用支出及退费以及代金券发放回收核算的各项制度，加强监督；完善利润预测，资金预算的准确性，形成预算体制下的财务运作及分析体系。
2、在管理会计核算上
加强物流周转次数，有效控制资金利用率，实行物资安全库存量管理，科室限量备用及领用制度，提倡节约使用减少损耗，利用电脑信息系统建立安全库存量预警提示；加强进货成本的监督，完善进货（包括新产品、新物质）的报批程序及合同管理；加强各项售价（包括产品、物质）的报批程序及信息系统管理，制定最低售价的信息预警提示；加强广告费用的预算及执行的报批程序及合同管理，加强预决算的分析及有效广告投放如版面的合理分布等的统计分析体系，配合营销策划部提供有效的统计数据以供领导决策。
3、税收策划上
配合领导的管理要求，做好本院在税收工作上的合理性安排，加强完善各项帐证管理，做好各项税种的预算及核算工作。
二、价格管理
1、医院物资（包括假体材料）进货上加强合同管理体制，对新产品新物资严格把关，配合领导层对医院使用物资，销售产品结构合理开发等的决策提供准确的数据依据，对药品，零星的医用物资等实行不定期的.价格询查制度。
2、营销策划部实现大小开支项目在统一预算报批的情况下执行，按项目开支明细核定价格进行报销核算。
3、对医院的各手术、治疗项目的收费价格按照部门提议，财务测算成本后报批的程序进行，并逐步完善电脑信息系统的最低限价录入，实现底价预警提示。
关键词:医院;精细化财务管理;对策
一、医院财务管理现状及精细化管理的必要性和可行性
(一)医院财务管理的现状
如今我国医院逐渐转向市场化经营模式，因此为了保证医院的效益，则需要注重加强财务管理。然而目前我国很多医院财务管理都存在问题，严重影响了医院的改革和发展。很多医院没有认识到财务管理的全面性，只通过财务部门进行财务管理，其他部门则没有财务管理的职责，导致财务管理主体不够全面。另外传统医院财务管理模式还处在办公室报账阶段，没有树立医院整体财务理念，即财务工作人员对医疗服务不够了解，无法结合实际医疗环境和义务工作进行财务分析，继而无法提出合理的建议。此外一些小型医院缺乏财务工作人员数量，且专业素质较低，只能够完成简单的日常财务管理工作，不能有效推动医院的整体发展，随着医院规模的不断增大，经济成分也越来越复杂，如果没有良好的财务管理考核评价机制，则无法实现财务精细化管理。
(二)医院财务精细化管理的必要性
随着我国医疗机制的改革，如今我国逐渐形成多元化办医格局，因此完善财务跨级管理制度，加强财务监督势在必行。随着医疗改革，传统药品收入被取消，医院收入来源主要为医疗服务收入和财政补助收入，即需要依靠提高工作效率和质量获得经济效益，而要达到这些目标，医院必须实施精细化管理模式。医院经济活动和核算越来越多样化和复杂化，医院不仅需要核算医疗服务活动的费用，还需要核算临床教学、科学实验等活动费用，同时还要进行项目成本、单病种成本核算，因此医院财务管理应当向精细化管理模式发展。
(三)医院财务精细化管理的可行性
精细化管理模式作为全新的管理理念，其逐渐在各领域中得到应用，其主要是将管理内容细致化，即通过制定精确计划、决策、控制和考核等进行管理。如今医院开始实行全面预算管理，管理内容增加细致化，为精细化管理模式的应用奠定了基础。财务精细化管理逐渐成为当前医院管理的主要模式，其是促进医院财务管理向全新财务管理职能转变的动力，使医院实现高效、优质、低耗的目标。如今医院已经开始实施信息化管理，有效规范了医院业务和管理流程，提高了财务信息的管理效率，为精细化管理模式的应用提供了保障。
二、医院财务精细化管理的完善措施
(一)完善医院财务信息管理系统
医院首先要注重完善财务信息管理系统，确保提高各科室之间的交流效率，并及时收集准确和提供精确的财务数据，从而为医院决策者提供合理的建议，使决策者为医院制定妥当的发展战略。医院还可以通过财务信息系统明确财务管理中存在的弊端，并加以改善，从而促进医院健康可持续发展。
(二)完善财务预算管理制度
全面预算作为一种重要的管理手段，是促进精细化财务管理的有效途径。全面预算涉及的层面比较广，但主要包括医院总预算、科室预算及归口支出预算等。而科室的预算在内容上也有极大的不同，应该结合医院自身情况来进行规范。一般情况下，医疗科室预算包括收入预算、支出预算、业务量预算及其归口申报预算等，医技及药品科室预算包括收入预算、支出预算及其口申报预算；后勤部门预算包括归口申报预算、院级收支预算及其科室支出预算。在进行医院全面预算时，应该遵循“分级编制，逐级预算”的程序开展，这样既能全面反映医院的发展情况，调动管理人员的工作积极性，又能最大限度推进全面预算及精细化管理。
(三)加强医院财务预算审核能力
医院财务工作人员需要对社保回款、医保垫付基金等进行分析，并通过财务预算审核内容对预算和财务内控进行调整，提升医院预算能力和核算能力，从而获取精确的财务数据。医院应该将财务评价指标标准化，对所需要扣款费用的明细及时进行清算，确保财务管理的细致性和精确性。
(四)加强成本管理和资产管理
在医院日常工作中，需要应用到各类医疗仪器和设备，因此医院应当加强对固定资产的管理，通过实施精细化管理模式，确保固定资产的完善性，提高医院医疗服务水平。对于固定资产的购置、存放和使用都必须进行精细化管理，以达到减少资产的损耗，提高医院经济效益的目的。另外医院还需要加强成本的控制，通过把握预算方法，考虑执行成本和效率，确保在成本范围内获得最大的效益。
(五)库存材料精细化管理
当前我国医院库存材料管理模式主要为二级管理模式和条码管理模式。其中二级管理模式主要是指将材料经由一级库房验收贴码后，由二级库房进行收费和管理，随后一级库房根据二级库房材料的使用情况进行补充。条码管理模式则是指材料在入库时进行贴码，而且材料的使用阶段和转移都需要通过条码进行记录，从而起到材料控制的作用。将精细化管理应用到库存材料管理中，需要通过细化会计科目和材料跟踪检查等方式进行管理，保障及时补充材料和明确当前材料的使用情况。
三、结束语
总之，在医院的财务管理工作中实行精细化管理可以有效推进医院的全面预算管理，提高医院的财务管理工作效率。在实施过程中运用信息技术手段，以有效的控制成本，从而为医院带来更多的效益。
作者:陈俊杰 单位:济南市民族医院
参考文献:
一、开展科室内勤管理的目的和意义
内勤管理是医院管理的重要组成部分， 对于提高医务人员整体素质，展示医院良好形象，推动医院建设全面发展具有极其重要的作用。其本质是促进医院科室管理工作的规范化、制度化，提高医院的公众形象， 改善就医感受，塑造医院品牌。
二、实施方法
（一）建章立制
医院借鉴PDCA循环管理模式（即计划、执行、检查、处理四个过程循环管理模式），从科室组织管理、医德医风、办公场所、仪容仪表管理、病房管理、病历管理及公共区域管理和工作作风管理等方面，查找梳理存在的问题及管理缺陷，分析原因制订整改计划。一是针对管理缺陷，制订内勤管理规范及百分制考核细则。内容包括：组织管理、仪容仪表及张贴标识规范、办公设备及病历管理、治疗室及药品卫材库房管理、仪器设备保养、病房及库房管理、卫生间及公共区域管理等。二是建立行政周值班督导制。由院领导带队每周对全院各科室进行检查、督促、考核。三是建立每周例会汇报制和月通报制。四是建立整改事项督办制。
（二）检查督导
一是行政周值班按照考核细则每周督导、考核一次，发现问题，现场下发整改通知书。二是行政周值班在每周例会上向院领导汇报内勤管理检查、整改情况。三是办公室将存在的问题编制出整改事项督办清单，明确责任科室和责任人，由办公室逐条督办落实。四是办公室每月将内勤管理考核检查情况进行汇总分析，对内勤管理不到位的科室和个人进行全院点名通报，并提出下一步具体措施进行整改落实。
（三）考核处理
医院行政值班每周对全院各科室进行督查，每月进行汇总，90分以上为达标，每下降1分扣绩效200元，作为科室缺陷管理在当月科室绩效考核中兑现，综合排名前十位的给予适当奖励并全院通报表扬。通过加强机关工作作风管理，提高了工作效率，机关工作人员按时到岗率和开门率均达100%。
（四）边查边改
根据每周行政值班查找出的问题不断增加新的管理内容，先后制定了在内勤管理规范中增加《控烟工作的补充规定》、《内勤管理处罚补充规定》和《加强机关工作作风管理规定》、《大型仪器设备故障信息报送及处理流程的规定》，进一步完善了内勤管理制度。内强管理就像一个“管理之筐”，根据需要，把发现的问题不断加入筐内，运用PDCA循环，持续改进。
三、效果评价
一是医院管理是一项系统工程，涉及到方方面面，细节管理尤为重要，“细节决定成败”。通过持续推进内勤管理，改变了医务人员的精神面貌，规范各科室操作流程，提高了服务质量、服务水平及工作效率。充分证明管理无小事，就是要抓细节、抓好细节，才能占领医院精细化管理的制高点。
关键词：医院战略 绩效管理 实践 创新
一、医院战略与绩效管理概述
想要真正有效地实施绩效管理，首先需要明确了解医院战略、绩效管理之间的意义和联系。和企业相似，医院也需要制定长远的经营发展战略，长远的规划需要慎重统管大局的规律，进行细致有效的分析，针对医院的优劣势、所处的大环境，分析机遇和风险，不盲目追求利益最大化。
医院战略管理，是一个通过制定分析医院长期战略规划，辅之以评价选择以及实施控制，最终实现医院战略目标的动态管理过程。
医院绩效，绩是指业绩，效就是结果。是员工工作行为与工作结果的结合，是员工对医院的承诺；而薪酬则是医院对员工的承诺。
医院战略绩效管理，是医院发展战略与医院绩效成果的统一结合。
二、医院实施绩效管理的必要性
绩效管理是企业管理的重要工具，医院也不例外。绩效文化是医院文化的重要组成部分之一，是员工对待分配制度的价值观和行为准则。随着改革的深入推行，医院自身的特性也要求医院必须开展绩效管理，以增强医院的竞争力。
绩效管理能否行之有效，需要医院全体员工与领导层达成共识，需要有共同的战略目标，提高员工的能力与素质的同时，还能促进与提高医院综合水平。
对医院建立发展战略，长期目标分解为短期目标，及时做出业绩评价，都离不开行之有效的绩效管理，将员工个人目标及需求与医院战略相结合，能够充分挖掘员工的潜力，这是在医院的日常经营管理活动中的应用，有利于改革和创新医院的管理水平。
三、绩效管理的实践与创新
绩效管理不能流于形式，也不能墨守成规，需要在实践的过程中予以创新，这就是落实医院战略的手段，也是医院文化建设的工具，是医院价值分配的基础，是提升管理水平的办法。核心目标即将绩效分配与医院年度目标和综合目标考核挂钩，以确保医院战略目标实现。
（一）分配原则
医院实施绩效管理首先要把握好分配原则，并且不得以追求利最大化为目的，医院有其特殊性，需要强调的是社会效益，即公开公平公正，实事求是、履行承诺。并且，坚守人才是绩效管理的首要资源，要鼓励业绩优秀者，强调价值分配。具体来说，绩效工资分配实行院科两级核算，坚持按劳分配、按岗取酬、岗变薪变、绩优薪优、公平公开、客观考核，体现分配的可操作性、管理的导向性、反馈的指导性原则。
（二）总额控制
从财务角度看，企业发展必须控制成本支出。总额控制就是最好的源头把控手段之一。2009年3月17日，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提出了“关于深化医药卫生体制改革的意见”，要求目标是实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平。从医院内部员工整体工资总额入手，严格控制管理成本支出总额。不仅推行岗位绩效工资制度，还需要考量医疗质量和服务质量等综合考核内容，奖惩分明，鼓励竞争上岗，充分激发大家的工作积极性。[2015]38号《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出：建立以公益性为导向的考核评价机制。结合各项制度规定、考核结果及医院实际情况，因此，实行绩效工资总额纳入年度预算管理，当月发放绩效额按照当月医疗收入完成年度预算比例和年度绩效总额确定。这样有效防范控制预算超支问题，在预算范围内对资金的运营进行最大可能的调配。
（三）岗位工资的构成内容
工资结构：基础绩效、业务绩效、成本绩效、风险绩效等内容。
（1）基础绩效。按总绩效20%，以核定的岗位数为基数，结合综合目标考核后计算。
（2）业务绩效。按照医院年度目标任务，以门诊人次、出院人次、手术台次（按手术分级）、实际日占用床等关键业务工作量为计算基数，结合相关考核后计算。
（3）成本绩效。按照医院年度预算，以核定的可控成本率（可控成本占医疗收入的比例）为基数，结合药占比、材料占比考核后计算。加强成本管理，合理控制病员的费用，在不盲目追求利益的前提下争取有盈利。
（4）风险绩效。以重症监护、特级护理及一级护理业务工作量为计算基数，结合患者自费比例考核后计算。
（四）综合目标考核
医疗服务行业有其自身的独特性，最突出的特点之一，例如伦理性和公益性，医疗服务提供者要发扬救死扶伤、人道主义精神，医院是服务于全社会的，因此它不仅要有经济效益，还需要社会效益。因此，在绩效考核管理的过程中，需要考虑到医疗质量和护理质量等内容。将医疗质量、护理质量和医院管理的内容细化，实施目标考核，将考核结果与绩效工资挂钩。
以患者为中心的服务理念，是提高医疗质量和护理质量的关键。从医疗安全方面考核，例如，对一年未发生医疗事故及产生经济损失的医疗纠纷的科室进行嘉奖，发生医疗纠纷及事故的按照细化内容进行不同等级的处罚惩戒。认真落实安全生产责任制，杜绝各类安全事故就显得尤为重要。
（五）行管后勤绩效
①根据月度绩效额确定行管后勤人均水平。②确定行管后勤中层干部系数，以行管后勤人均水平为基数，实施综合目标考核和系数结合分配。③医院按行管后勤人均水平和核定的岗位数发放科室后，将行管后勤员工绩效分为基本绩效（40%）、岗位绩效（30%）、效能绩效（30%）。基本绩效按员工层级系数发放，岗位绩效按员工岗位系数发放，效能绩效按照科室测评分发放。
（六）绩效考核需要注意的事项
①绩效考核本身制定必须公正公平，不能有失偏颇，应具备科学性，可操作性。绩效管理最终服务于医院战略目标，考核细则一定要经过严密的测算和反复推敲，可操作性强。②考核严格有效。既然制定了绩效管理办法，实施就要到位，不能虎头蛇尾或者特殊对待。加强内部考核，严格兑现奖惩，是标准。③考核指标不能单一、脱节。除了有财务维度的指标，还需要有患者满意度指标，甚至是医疗质量绩效考核指标。所有指标相辅相成，不能重复又尽可能全面考察。
四、总结
1.1由科教科进行师资培训，学流程及考核原则在学生进入毕业实习前，由科教科负责对科室主任、教学秘书、带教老师进行培训，学流程和考核原则，规范毕业实习阶段的教学管理。由于目前医疗环境比较复杂，日常临床工作任务较为繁重，同时还要为职称晋升努力争取科研课题、撰写论文，所以有些临床带教人员在教学方面精力投入相对不足[7]。因此，有研究者建立了以医院—科室—带教教师管理为主的三级管理模式[8]，制订出完善的管理制度，并建立健全教学检查制度、教师考评制度以及教学查房评比制度，使教学有章可循。为了提高教学的水平，同时为了避免学习与考核过程的差异性，要求各个科室的带教及考核老师在一届实习生期间相对固定，一般固定科室较为负责的高年资、高职称老师来担任。具体人员由科主任与教学秘书根据实习人数决定，同时在科室业务工作上做适当调整，让其有充足的时间完成教学任务。此外，针对一些专业性强的科室或者某一类的疾病，我院引入“路径式带教法”。临床路径（CP）是指医院针对某种疾病的监测、治疗、康复和护理的全过程而制订的一个有准确时间要求的并且严格有序的诊疗计划，从而达到减少康复的延迟和资源的浪费，使病患获得最佳的医疗护理服务[9]。这一理念也适用临床带教，它可以将某一疾病系统化、标准化，从而规范教师的带教行为，同时也可以将学习过程简单化、有序化，从而使学生们能用最少的时间达到最佳的学习效果。
1.2对即将进入实习岗位的学生进行岗前培训根据实习生进入临床实习初期必然经历的适应过程，由科教科首先组织全体待实习同学进行岗前培训。内容主要包括医院概况及规章制度，医德医风和法制教育，医疗安全教育及《医疗事故处理条例》，实习生纪律和职责，医疗文书书写和无菌技术操作等。在进入科室时在由科室教学秘书在结合本科室情况对实习人员进行进一步相关教育。并引导他们在实习期间多想、多问、多思考，培养他们在工作中发现问题，解决问题的能力。在实习过程中，务必做到“三心五勤”：“三心”指虚心、细心、热心；“五勤”指脑勤、眼勤、口勤、手勤、腿勤[10]。通过这两次岗前教育及培训，让初次进入医院实习岗位的学生们能尽快熟悉了解医院基本情况、科室布局，消除他们的紧张情绪，同时明确实习任务、职责以及考核细则。
1.3集体讨论，制订考核细则以及相关考核表科教科组织各专业科室主任、教学秘书和带教老师代表在集体讨论的基础上，并结合中医执业医师的考试，明确实习出科考核由科室考核（含日常考核、病历考核）和阶段考核（医院统一组织，含理论考核、技能考核）组成，其中主要侧重于临床实践和技能考核。同时制订出考核的细则和相关考核表。
1.3.1日常考核带教老师和科室教学秘书要熟悉学生毕业实习手册中的各项考核要求，分别对实习生在本科室实习期间每天的日常表现，包括医德医风、考勤、学习态度，教学查房、病历讨论、陪检患者等各项日常工作进行综合评定，并于出科时逐项记录于该生的《实习手册》上。对于实习手册上要求的操作及病历书写，要根据本科室情况及时开展，要求学生认真参与，按时完成，出科时一并给予批改，并将批改意见及时反馈于该生，让其认真更正错误，反省不足。只有将日常的教学活动顺利进行，才能更好地完成实习任务。而对日常工作的考核则是督促工作的完成，从而也为最终的考核提供了参考依据。
1.3.2理论考核由科教科牵头建立全院出科考核题库，同时科室结合本科室专业优势建立自己科室的出科考核题库。考核时，由科教科随机抽取院内题库（70%），科室随机抽取科内题库（30%），共同组成试题对本科室共同实习人员进行考核，即若要保证考核的有效性，又要保证考核的公正性。对于题库，要保证试题的完整、正确性，又要不断更新优化，同时设有专人加密管理，以保证试题不被泄漏，考核正常顺利进行。
1.3.3技能考核加强技能培训，统一标准制订详细的培训计划和临床技能培训流程。在加强理论学习的同时，开展互动体验、模拟操作等实践技能培训[11]。技能操作考核主要是针对学生临床操作技能的考核，考核包括中医技能和西医技能，同时包括必考技能与抽考技能。必考技能分别为中医四诊技术和西医的体格检查，抽考技能则从各科常用操作技能中随机抽考1~2项基本技能，如进针、艾灸、推拿、心肺脑复苏术、气管插管、心电图机操作、各种穿刺术、清创缝合等等。以上操作充分借助于示教室及模拟人进行练习、考核，应用综合模拟人进行教学现已广泛应用于各个学科和领域[12]，而医学专业是一门实践性很强的学科，临床教学和实践是医学教育中必不可少的环节，利于模拟人进行教学可激发学生的兴趣，避免医疗纠纷，能为医学生从理论至临床实践过渡提供更好的机会和条件。同时，我院还要注意到，模拟人教学也是存在一定缺陷的，比如某些体征未能完全模拟真人，部分体征与真人间存在差别，因此在教学过程中要向学生强调模拟人不能完全代替真人[13]。为此，我院引入“标准化病人（standardizedpatient，SP）”。SP是从事非临床医疗工作的健康人或者临床轻症患者，经培训后，能够准确地表达临床症状、体征并且能够对检查者做出评价者[14]。SP是客观结构式临床技能考试（OSCE）的核心[15]，OSCE是一种新型临床技能考核方式，它是为了缓解目前医学生实习实际操作机会少、临床技能培养要求较高以及临床技能考试难以规范化的矛盾而产生的。这一考试方法以SP代替真实患者，能较为客观地对学生进行考核[16]，可以应用于病史采集、体格检查、针灸等多个操作项目。SP由每个科室结合本科特点选派一人，一般由住院医师担当，选出后经过培训，能完成考试中的每一项操作要求，并熟记各项评分标准，客观地帮助学习完成考核。
1.3.4病历考核以科室为单位进行，由考核人结合本科室现有合适患者，从该科常见病种中随机抽考1个病种，在与患者及家属充分沟通的基础上，进行实际病史采集（包括问诊和相关体格检查），如果没有合适的患者，可以启用SP进行，并给出患者相关辅助检查，让学生在规定的时间内书写一份中医住院病历，病历要完整，表达要条理清晰，中西医诊断要全面，同时还应有中医的治则和方剂。病历考核后要求把修改病历意见及时告知考核本人，让其在今后的学习工作中取长补短。
1.4考核工作的质量控制将出科考核工作纳入临床科主任、科室绩效考核，出科考核表由考核老师填写，教学秘书整理后交由科主任签字后，归档进入该科档案留存。科教科每月检查该科出科考核完成情况，将其与科主任、科室绩效考核挂钩，调动科室带教管理的积极性，从而促进科室临床带教行为的规范化，提高科室的带教管理水平。
1.5出科考核结果的评价管理对于出科考核合格者，由教学秘书完成其实习手册的书写，顺利出科进入下一科室实习。而出科考核不合格者，按照学校有关规定，需进行补考，待补出科考核合格后，方可进入下一科室实习；如果出科考核成绩，累计达到3次仍然不合格的（含补考）学生，经科教科讨论后取消其实习资格，交由学校处理。各实习科室的教学秘书要对每一批次的每一位实习生的各项考核成绩，进行登记、汇总、分析，总结优点，剖析不足，提出整改意见，与成绩单一并报送科教科，并将出科考核试卷进行整理，装订后送科教科存档管理。
1.6引入PDCA循环，持续改进，不断提升PDCA循环主要包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Act）四个阶段，是一种全面质量管理体系运转的基本方式，被管理界公认为有效的质量管理方法之一[17]。PDCA本质是对工作的持续改进，不断提升，将其用于教师的教学之中，可为教师提供一条提高教学效果的新途径[18]，而引入到医学生的临床实习过程中，同样适用。PDCA循环法改变了过去盲目带教管理的现象，既为老师提供了更加详细具体、更具有可操作性的教学内容及目标，有利于发挥带教老师的指导作用[19]，又为学生明确了学习的目标及任务，有利于及时发现问题，改正错误，同时利于发挥他们的主观能动性。在对实习生的管理教学活动中，我院引入双PDCA循环，将实习生化整为零分配至各个科室进行教学的过程中，科室启用自身的PDCA循环，同时在实习生的整个实习教学活动中，适用以科教科为主体的PD-CA循环，这两个循环，各自运作进行，既相对独立，又密切相关。在小循环中，能随时发现问题，及时处理，形成良性循环，小循环的良性运作保证了大循环的顺利进行，从而最终发挥PDCA循环的最大优势。
2体会
临床实习是医学生不可或缺的阶段，同时对于医学生的特殊性，实习是在医院中进行的，同时医院还是患者治疗、康复的地方。教学医院既要完成日常工作，又要完成实习生的带教工作。如何调动带教老师的积极性，发挥学生学习的主观能动性，在临床带教过程中进行研究和探讨，并对临床实习教学活动进行统一规范，标准化指导，逐步形成了一套相对完整、科学、规范的考核方法，该方法具有如下优势：
2.1提高了带教老师的带教能力在学习的过程中，增加了师生的互动与交流，强化了带教老师的职责，并适时采取一些激励机制，对于教学效果显著的带教老师，在职务提升、职称评定时给予一定的政策倾向[20]，充分调动带教老师的积极性，有利于更好地完成实习生的教学任务，有利于考核的顺利进行。通过细化出科考核方案，切实地贯彻执行，使得每一个科室的每一位带教老师都充分认识到出科考核的意义和作用，为学生的培养创造了良好的条件，同时规范了医院带教教师临床带教的行为，进而提高了带教老师的带教能力。
2.2促进了学生临床技能的掌握通过近几年我院对带教方式及出科考核方案的执行，充分调动了实习生主动学习的积极性，也改变了传统的填鸭式教学行为，让学生从被动式的“要我学”转变为“我要学”，增强了他们对理论知识的认识与再认识，也促进了他们发现问题、分析问题、解决问题的能力，大大提高临床综合能力，为以后即将面对的神圣工作打下了坚实的基础。
2.3为学校临床教学质量的管理提供了依据通过执行规范化的临床带教工作及出科考核方案，我院把中医学专业学生的临床实习过程与考核结果密切地结合了起来，运用PDCA循环，良性管理，将学校要考核的指标进行了标准化、系统化的量化，收到了较为理想的教学效果，从而为学校临床教学质量的管理提供了可靠的依据。
2.4为建立中医学专业实习生出科考核标准化操作方案奠定了基础通过对临床带教工作及出科考核方案进行规范化的执行，我们总结出了中医学专业实习生带教的新的特点，并对杂乱无章的临床实习能否进行有序的、标准化的出科考核进行了探讨，从而得出中医学专业实习生的出科考核是可以进行标准化的量化的，为临床教学提供了一种新的思路，为出科考核标准化的操作奠定了基础，为临床医生的培养铺平了道路。临床实习教学不同于普通理论知识的教学，其所涉及知识面广，涉及内容较为复杂，尤其是实践性很强，主要任务是为医学生从学校走向临床，将理论知识化为临床实践建立起一座桥梁。临床实习教学重点在于培养学生分析问题、解决问题的能力，与患者沟通交流的能力，同时初步培养实习生的临床技能操作能力。在临床实践中我们发现应用路径式教学和PDCA循环，借助多媒体等辅助工具，教学效果事半功倍。同时由于目前医疗环境复杂，负面新闻较多，患者及其家属维权意识强，诸多患者对于实习生操作不能接受。对于有些必须掌握的操作，比如各种穿刺、心肺复苏、危险部位的针灸等[21]，这些技能既要要求掌握，又不适合直接在患者身上操作。我院充分借助于示教室和模拟人进行练习、考核，同时，还有SP扮演患者，配合实习生考核的顺利进行，充分发挥了临床技能学习的灵活性。这样既有效地避免了医患纠纷，又方便临床技能操作的训练和考核。除此之外，对于一些知识的学习实践贯彻到日常的查房工作中，因为每周一次教学查房并不能满足正常的教学任务。比如科室有一个冠心病的患者，在进行查房前告知学生进行重点复习相关知识，查房过程中可以将中医四诊、西医体格检查等相关操作临床实践。这样与临床的结合，使带教过程更加生动，记忆更加深刻。出科考核则是对于教与学的过程的检测，出科考核的顺利执行使得临床带教老师和管理人员的带教行为更加专业化、规范化，同时也端正了学生的学习态度，提高了他们对专业、实践知识的掌握，也实现了教与学的互惠双赢。
3小结
为落实《省卫生厅关于印发〈省城市医师支援农村卫生工程考评细则（试行）〉的通知》（卫医〔〕50号）要求，保证此项工作扎实有效开展，现就本年度对口支援工作相关事宜通知如下：
一、加强组织领导。按照《省城市医师支援农村卫生工程考评细则（试行）》（下简称《考评细则》）文件要求，市卫生局成立以刘保国副局长为组长，、科长为副组长，、、、为成员的领导小组。各县（市）卫生局、支援单位、受援单位要按照《考评细则》要求，成立相应组织，负责对口支援工作的日常管理工作。
二、建立日考核制度。建立支援人员“日考勤月上报”制度（样表见附件1），由受援单位具体落实考勤工作，所在辖区卫生局负责日常监督管理，每月不少于1次抽查支援医师、受援单位考勤工作落实情况并留存相应记录，并将其报送至市卫生局医政与科教科。
三、确保工作按时启动、顺利衔接。各支援医院要加强与相关县（市）卫生局联系，做好与受援卫生院之间的对接和沟通，保障派驻医师的基本生活和工作条件，保证选派医师月8日前到达受援单位并开展工作。年3月安排医师下乡的单位，可撤回支援日期满220天的医师，并及时上报年度工作总结；同时尽快安排今年下乡支援工作，做好交接，确保工作的连续性。
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