[关键词]财务制度；医院成本；控制策略

随着医疗改革不断推进，给医院发展带来了巨大冲击，政府补助减少，医院的盈利大大降低，加上医疗限价政策实施，促使医院回归了公益服务的本质。对于广大患者而言是非常有益的，但是从医院角度来看，收入来源减少，还需要购入先进的医疗设备等硬件设施，承担医护人员的工资、培训费用等，给医院无形中施加了巨大压力。在这种情况下，医院要想谋求发展，就需要不断地提升自身医疗水平，扩大占有率，吸引更多的患者就医，增加收入从而获得更多的利润，才能为医院提供更多的发展资金。或者，医疗也可以必须转变发展观念，实施科学的成本控制，加大控制力度，建立完善的成本控制体系，维持和提高医院在医疗市场中的竞争力，获取利润，使其更好地为广大患者提供医疗服务。但是很显然，要想吸引更多的患者，提升医疗水平在短期内难以实现，受到资金导等方面的限制。所以，现阶段，医院要想得到发展，还需要从成本控制方面加大力度，在保证医疗水平的前提下，尽可能地降低成本，提高利润率。

1.新医院财务制度下医院成本控制内容与目标

1.1医院成本控制内容

医院成本控制内容比较繁琐，特别是一些大型的医院，成本控制内容涵盖多个层面，需要作出细致而公正的分析，具体包括：医疗项目成本、病种医疗成本，不同病种成本支出也有很大的差别，也是成本体系中比较重要的一项；人力资源成本，在成本体系中占据着重要比重；物化劳动成本，包括基础设施、医疗器械投入的费用；采购成本，内容比较复杂，包括采购的成本支出、损坏成本以及采购人员费用的支出等；维护设备成本，医疗机械设备价格比较高，无论是保养还是维修、替换等都是一笔不小的开支，在成本支出方面比较突出。医院成本包括的内容比较多，要想做好成本控制工作，还需要综合考虑方方面面，找到成本控制的核心点，提高成本控制效果。

1.2医院成本控制目标

医院除了具备公益性质以外，也有现代企业的结构和特征，而且医院要发展，必须引进人才、购入先进的医疗设施和设备，这些都需要成本支出，所以医院要想谋求发展，必须获取一定的利润，在这前提下才能促使医院医疗水平不断提升，才能更好地服务于患者。医院成本控制目标包括三个层面，首先是成本与收益的平衡，在医院的成本控制在预定的区间内，这是实现医院短中期目标的关键；其次是实现盈余与收益增长，在成本控制合理的情况下，获得一定的收入增长、盈余等，这样才能给医院的发展增加动力和活动，使医院有充足的资金支撑其发展。因为医院无论是医护人员、物资、技术还是药物方面都需要巨大的成本支出。只有保证医院长期收益盈余，才能维系发展。最后是医院成本控制的最终目标是更好的服务于广大患者，而医院成本控制节约的每一分钱都将变成患者的福利，所以医院应该切实做好成本控制工作。如图1所示为医院成本控制与管理的运行体系图，要想做好成本控制还需要对相关因素进行分析，提高重视。

2.新医院财务制度下医院成本控制存在的主要问题

2.1成本控制意识欠缺

成本控制是医院经营活动中的关键内容，提高成本控制效果需要财务人员提高重视，但是在一些医院中财务人员表现出成本控制意识欠缺，对成本控制认识不足等问题，甚至认为成本控制与自己的利益无关，只需要完成自己的本职工作就行了，同时，医院没有重视财务人员的培训和教育，所以财务人员专业素质水平偏低，或者对成本和利润的认识片面，认为将成本提高会直接影响成本，对医院的经营是不利的。在新医院财务制度下，应该提升成本控制意识，这是做好成本控制工作的关键。

2.2缺少健全的成本控制管理制度

在医院成本控制工作中存管理人员缺少工作经验、专业性不强、工作效率低等问题，成本控制工作形式化严重，对成本控制理解不透彻，这些问题的存在是因为缺少健全的成本控制管理制度。同时，新医院财务制度下，医院成本控制制度也应该不断的进行完善和调整，使制度内容适应医院发展的需求，否则必然会对医院的长久发展以及发展目标的实现产生不利影响。

2.3缺乏科学的预算管理造成多项资源浪费

资源浪费是财务管理中常见的问题，尤其是医院的规模不断壮大，财务经济信息越来越复杂，资源浪费等问题日益突出，预算管理工作未得到有效落实，如果不解决这一问题对医院管理大局也会造成影响。在很多医院中都会出现医疗资源、药物资源以及其他公共资源被闲置或者浪费的现象，这不利于成本控制工作的开展，这与医院实施的预算管理有着很大的关系。当资源浪费十分严重的情况下，极易造成医院超支问题发生，随之而来的各种隐患就会增多，甚至对直接影响到医院的长久发展。比如在编制预算中，没有考虑到医疗资源伸缩性问题、没有对设备进行合理的处理安排、一些购入的医疗设备使用率不高，甚至已经处于闲置的状态，财务浪费严重，在成本节约方面还有待提升和改进。

3.新医院财务制度下医院成本控制的策略

3.1事前成本控制措施

事前成本控制主要从两个角度进行：一是强化医院以及相关人员的成本意识，让每一个部门、每一名员工都能全面地了解成本管理。医院可以建立长期成本控制机制，将成本控制观念传达到每一个科室和部门。同时针对预算管理部门，可以适当的增加奖惩方法，提高成本控制效果，适当的奖励可以调动各个岗位员工的积极性，才能形成良好的成本控制环境。另外，可以通过类似的医院实例进行分析和讨论，让员工了解成本控制的重要性，使员工在工作中能够主动的发现，及时采取措施减少资源浪费的情况。二是制定科学的成本控制目标，从预算编制依据以及优化预算编制流程入手，立足于医院发展实际情况，制定科学的成本控制目标。定期召开会议，分析成本控制中成本执行情况以及存在的问题，制定科学的解决方案，建立公开透明、共同参与的预算编制程序。经过讨论后制定的成本控制目标应细化分解到每一个部门，各部门和岗位员工在接到预算情况以后，根据目标制定计划，有效开展各项工作。

3.2事中成本控制措施

制定成本控制目标以后，还需要有健全的成本控制组织，以财务部为基础，建立预算部门，并定期对财务人员专业知识与技能的培训，尤其是成本控制以及预算管理方面的技能，建立起二级与三级的成本控制组织，实现医院全面控制、全员控制以及全过程控制，显著提高成本控制效果。如图2所示为成本控制组织结构图，在成本控制中各层级之间相互配合、相互沟通，共同完成成本控制工作，将成本控制具体化，有助于提高成本控制效果。图2成本控制组织结构此外，还应该细化采购过程，保证采购质量，合理地控制成本，将资金用在实处，可以最大程度减少资源浪费等情况。具体工作中，可以根据临床使用情况将成本总额按照不同部门分配合理的比例；建立档案，详细记录各个科室设备使用情况、保养情况以及使用时间等，使采购环节更加清晰明确，节约成本。

3.3事后成本控制措施

医院应该重视成本分析，比如医院绩效的分析、设备成本效益分析、新的医疗服务项目成本效益分析等组织专题分析会议，了解财务计划的成本情况以及医院运营情况，发现更深层次的管理问题，也能从中发现潜力，提出有效的对策，提升财务预测、预算、控制以及决策能力。同时也能更好地了解医院情况，寻求有效的成本控制方法，保证医院的社会效益与经济效益共同提升。同时，制定完善的责任机制和奖惩制度，做到奖罚分明，保证成本控制的主动性，提高控制效果。另外，制定科学的绩效评估体系，将成本考核与员工的绩效联系在一起，提高员工成本控制意识，也能让员工在工作中发现自身存在的不足，在今后的工作进行改进，对于医院管理工作的科学进行起到重要的作用，也能改善医院运营管理水平，调动员工积极性，员工的收入增加，而医院的管理水平以及综合效益也能实现。

4.结语

关键词：医院 成本 控制

一、医院成本控制的内涵

医院要讲求成本核算与管理。医院为社会所提供的医疗服务的质量、数量、服务态度的社会反映，就是社会效益；医院合理地利用医院的人力资源、物力资源、财力资源最大限度地满足社会医疗需要，在注重社会效益的同时，更注重经济效益。对于医疗服务来讲，虽然价格竞争不是主要竞争手段，但面对政府规定的价格，在保证服务质量和数量的前提下，成本控制己经成为并必将成为医院生存和发展的重要手段。我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，从管理学的层次上包含了预算、计算、核算、分析、监督、管理及控制等内容，内容广泛，意义重要。

二、医院成本控制的作用

（1）提升医院竞争力

节约增效，运用经济手段管理医院，使医院有一个良好的发展趋势，成本管理是必需的，是当前医疗市场竞争的要求，是客观经济规律的要求，是医院管理工作的要求。

（2）资源合理配置

资源配置是市场经济的一大特征。医院通过成本核算能进一步对成本结构、成本控制进行分析，为资源的调整、配置、利用做出准确的判断，从而引导医院的资源配置。

（3）达到社会服务效益最大化

社会服务效益最大化是医院的根本出发点。医院自身在保证医疗质量的前提下，成本越低、经济效益越好，以较少的劳动消耗取得较大的经济效益。

三、医院成本控制的基础

（1）建立责任中心

由医院管理办公室和财会部门组成院部责任中心，将会计的核算与监督职能和管理办公室的综合管理职能有机地结合起来，便于对经济活动进行控制、分析、考核和合理分配经济利益。根据医院内部各科室所处的管理层次与控制范围划分出投资中心、利润中心、成本中心，并赋予相应的管理权限，明确应承担的经济管理责任。

（2）建立内部结算制度

内部转移价格是单位内部各责任中心之间提供劳务所采取的一种计价标准，为了分清各责任中心的经济责任，使各个责任中心的业绩计量与考评建立在客观可比的基础上，必须根据各责任中心业务活动的特点，制定合理的内部转移价格。

（3）编制责任预算

责任预算是以责任中心为对象，按照其可以控制的成本、费用等编制的预算，是对医院内部的各责任中心应承担的实际责任的数量说明，既是责任中心努力的目标和控制依据，又是考核各责任中心业绩的标准医院在编制了全面预算后，应根据各个责任中心的类型，按照其责任范围和控制区域来编制各种不同的责任预算。

（4）进行责任控制

医院各个责任中心在执行责任预算的过程中，应加强内部的控制。大的责任中心内部应该进一步划分为若干较小的责任成本中心，形成多层次的责任成本中心体系。层次高的责任成本中心，其责任成本的构成内容多、控制面广、协调能力强，但对具体耗费项目的控制能力相对较弱。

（5）建立健全责任成本核算制度

责任成本是以具体的责任单位(科室或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。医院建立多级责任成本核算与考核制度是有效控制成本的关键。

四、医院成本控制的思路

（1）加强有关人才的培养深造

卫生经济管理需要大批懂管理、懂财务、懂卫生和懂计算机技能的高素质人才。医院可以通过外部引进或内部培育的方式来增加一批具备一定知识的卫生经济管理人才，使医院的成本核算与管理能够顺利运行。医院应引进先进科学的“医院全成本核算管理体系”软件系统与医院会计核算系统相衔接，将成本会计的程序、方法与医院的实际情况相结合，使之具有较好的开放性、能方便接收和输出相关财务数据，根据系统和用户设定成本核算方法步骤，自动进行成本计算，同时具有能与科室成本相配套的奖金核算功能，提高成本核算的效率和水平，及时、有效地做出经营决策，降低成本，提高医院经营效率。

（2）建立健全成本核算和管理的组织体系

医院全成本核算工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，由成本会计人员负责，相关部门分工协作。财务科室统一组织、统一管理，制定有关规章制度特别是消耗定额、成本分摊办法，建立健全成本核算软件系统，编制成本报表，准确计算、编报、分析、预测和控制成本，使财务核算作为成本核算的基础，成本核算变财务核算的延伸。

（3）运用多种方法进行成本分析

医院成本管理核算中可运用对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等成本会计专门技术方法，将医院合理组织的收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算，并汇总编制损益表及比较分析表，以便掌握成本费用构成、分布及变化规律，了解成本计划执行情况，查找成本升降原因，寻求挖掘降低成本潜力的途径，提高效益。

（4）合理划分核算单元

医院成本核算可以划分为多个级次，从院级成本核算、科室成本核算、班组成本核算到单病种成本核算。医院可以根据各自的实际情况将医院划分为临床、辅助和行政后勤等核算单元，划分越细，核算就越准确，也就越有利于成本控制和利润考核。

总之，医院成本控制不是一撮而就，也不是一劳永逸的。医院在成本控制要采取综合的手段，多方入手降低成本和费用的消耗，分析成本结构，努力提高成本费用的使用效率，在日常的成本控制中要注意形成自己的成本控制模式和方法，上升为有本医院特色的成本控制文化，并不断的调整修正。

参考文献：

[1] 周文贞,秦永方,陈瑛 医院成本核算。北京：中国经济出版社，2001

关键词:医院 成本控制 建议

医院开展成本核算是适应市场经济的客观要求。随着市场经济的深入和医院改革的发展,对医院经济管理的要求越来越高。医院虽然不同于企业,但由于医疗价格的统一限定,就使降低成本显得更为重要。面对市场经济的影响和竞争,医院为增强竞争能力,提高效率和谋求发展,充分利用医疗资源,杜绝资源浪费,实行成本核算具有非常重要的意义。

一、成本管理是控制工作中发生的各项成本支出,成本管理的具体内容包括

第一、建立成本管理部门。成本管理涉及到医院的每一个部门,每一位成员,并且与他们的利益息息相关。医院的院长要亲自负责这个项目,这个工作由会计部门指定相应的会计人员来完成,各个部门要全力给予配合。

第二、科学合理确定成本责任中心。只有确定成本责任中心,才能核算全成本,才能确认成本中心的责、权、利。医院的各个医疗科室可以确认为成本责任中心,药房、后勤和管理部门同样确认为成本责任中心,这样便于核算管理。

第三、定岗定编,提高工作效率,医院应当根据工作需要来安排工作人员,减少资源浪费,降低能耗。随着人事制度的改革,医院组织结构相应调整,管理效率得到改进。

第四、核定资产。医院内部财务控制包括资产和材料的管理,内部财务制度的控制水平直接影响到成本。因此,我们应当加强资产管理,制定管理制度,保证完整的原始记录。

二、在进行成本控制时,应当注意一些事项

第一、医疗服务质量和医疗成本。医院以患者为中心,医院的目标是为患者提供较好的、有效的、低消费的和便利的医疗服务。不能通过降低医疗服务质量来达到降低成本的目的,同时也不能为了提高医疗服务质量而忽略了成本支出。在改进医疗服务质量的同时,注重降低成本消耗。

第二、医疗服务数量和医疗成本。医疗服务数量和医疗成本之间相互影响。医疗成本的降低,就会节约医院的医疗资源,促进医院拓宽医疗服务范围,增加医疗服务数量。在实际过程中,医疗服务数量和医疗成本往往是相互矛盾的,无法选择的。

第三、提高医疗技术水平和降低医疗成本。新技术的革新和使用往往需要大量的消耗,但是,新技术的使用会促进医疗水平的提高,降低错误的诊断,减少患者的病痛。因此,医院投入大量的资金进行设备的购入,技术的创新。

第四、保护患者和职工利益与医疗成本。医院进行成本管理的目的是鼓励职工积极参与医院管理,树立增收节支的观念,保护职工的利益。但是,我们应该清醒地认识到职工、医院的利益是建立在患者的利益基础之上的。保证了患者的利益,降低了患者的医疗费用,就是保证了医院的整体利益。

三、实行成本核算受到外部环境的影响,但是良好的内部环境也是完成此项工作所必不可少的

第一、人员的参与。成本控制是一项全员全方位的工作,涉及到每一个部门,每一位职工。因此,应当让所有人员了解此项工作的意义、内容和重要性。由于此项工作涉及到的部门多,人员多,因此需要注重提高工作人员的素质。

第二、信息的沟通和反馈。实行成本控制实际上是加强对人、财、物的管理,这就要求各个部门之间要加强信息交流,保障沟通渠道畅通无阻。同时,成本控制也是一个不断完善的过程。

【关键词】医院;成本;核算;控制;管理

【中图分类号】R197.323 【文献标识码】A 【文章编号】1006-1959(2009)09-0024-02

1 医院成本核算

1.1 成本核算的概念:所谓医院成本,一般是指医院在向社会提供医疗服务过程中所支出的各种费用的总和。医院成本核算,是指按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定,依据医院管理和决策的需要,对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析,提供相关成本信息的一项经济管理活动,是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算,其主要用于反映医疗服务耗费、确定医疗价格、综合评价医院经济管理质量和经济决策等。

1.2 成本核算的内容:从成本核算内容来分,主要由七大类构成:①劳务费,包括职工的工资收入、奖金及各种福利;②公务费,包括办公费、差旅费、邮电费、公杂费等;③卫生业务费,维护医院正常业务所消耗的费用,包括水、点、煤、油等;④卫生材料费,包括化学及生物制剂、敷料、感光材料等;⑤低值易耗品损耗费;⑥固定资产折旧及大修理基金提取,包括房屋、设备、家具、被服等各种固定资产;⑦其他费用。也有研究把医院成本核算分为28种成本要素进行核算。

1.3 成本核算的方法:医院成本核算分为医疗成本核算和药品成本核算;根据可塑性可分为直接成本、间接成本;根据不同的成本归集对象,又可将成本分为科室成本、项目成本和病种成本等。下面将根据成本归集对象来分析成本核算的方法:

1.3.1 成本核算模式:一般医院在核算工作中,实行一级、二级或三级成本核算模式,全部核算工作一律在财会部门进行。一级核算是以医院为核算对象,核算内容为医院总成本,用于反映医院医疗业务和药品经营的收支情况和经济管理水平;二级核算是以科室为核算对象,核算内容为科室各类消耗支出,用于求得科室总成本,找出科室经营问题的症结所在,同时,它也是医疗项目成本核算和病种成本核算的基础;三级成本核算是以医疗项目或病种为核算对象,科学地归集和分配项目成本和病种成本。

1.3.2 科室成本核算法:科室成本由固定成本和变动成本两部分组成。固定成本主要包括人员费用、房屋折旧(租金)和设备折旧等;变动成本主要包括公用支出、后勤支出、药品费用、医疗支出、材料支出等。对成本数据,以执行科室为主线,实行二极项目核算,全面归集其成本。

1.3.3 项目成本核算法:即以单个项目或一组项目为核算对象。如服务项目、单机设备、诊次、床日等。其核算的目的多用于服务定价、投资论证等,其结果提供给指定的管理者。

1.3.4 病种成本核算法:由于病种多且医疗规范各异,同一病种因为病人个体差异、合并症有无等大不相同,其成本必有差别,造成病种法工作量大,计算复杂,还需要具备专业医疗知识的医护人员参加,操作不便。因此在我国,病种的平均费用指标主要用于常识病种付费办法。

1.4 成本核算的程序

(1)根据会计、统计及其他原始数据归集医院成本费用,审核发生的费用,对照成本开支范围,确定哪些费用应计入成本,哪些费用应计入其他支出或专项基金支出。

(2)运用归集的成本费用,根据各费用的性质及发生的部门、项目类别,计入各成本费用明细帐。对直接成本可以直接计入,通过编制费用分配表(如材料费用分配表、工资费用分配表等),或根据原始凭证直接登记成本明细帐。对水、电、气、供应室、洗衣房、维修组等部门发生的费用,可计入辅助服务成本明细帐。对行政管理科室所发生的费用及全院性费用,可记入管理费用明细帐。

(3)据“辅助服务成本”明细帐及相关统计数据,编制“辅助服务成本”分配表。

(4)根据“辅助服务成本”分配表,把辅助服务成本计入各成本明细帐和管理费用明细帐。

①根据“管理费用”明细帐及职工人数等资料,编制管理费用分配表。

②根据管理费用分配表,把管理费用计入各成本明细帐。

③生成成本汇总表及成本分类汇总报表。

④根据成本帐表,分析生成医院科室成本报表和项目成本报表。

2 医院成本控制

医院成本控制是指按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划,对构成成本的一切耗费,进行严格的计算、分析、考核和监督,及时揭示偏差,并采取有效措施,纠正不利差异,发展有利差异,使实际成本被限制在预定的目标范围之内的一系列管理活动。

2.1 成本控制的目的:通过对医院和医疗服务成本的控制和管理,更新医院经济管理的观念,提高医院全体员工的成本意识,减少浪费,从而提高医院的社会效益和经济效益,增强医院在市场经济下的竞争能力。

2.2 成本控制的意义

2.2.1 可衡量补偿医疗服务耗费尺度:医院是实行一定福利政策的公益性事业单位,同时又是一个经济实体。医院在进行医疗服务的过程中的耗费,必须得到相应的补偿,才能在市场经济中自主经营、自负盈亏,也才能得以生存和发展。医疗服务也是商品,其成本是为进行医疗服务活动而发生的物品和活劳动消耗的货币表现,医疗成本高低,直接反映医疗价值中需要补偿的大小,所以,成本控制中的核算结果,能提供了确切的数据和补偿部分的金额。

2.2.2 确定医疗服务收费价格的重要依据:可通过医院成本控制,通过对医疗服务中的固定成本(如大修费)、变动成本(如卫生材料损耗)的测算,得出医疗项目的成本数据,为政府的定价提供依据。

2.2.3 可促进医院的管理科学化:通过对医疗服务项目或科室进行成本控制,获得医疗服务的收入和成本的基础数据,在此基础上进行效益分析,成本控制,为管理者提供量化的数据,从而就会有科学的决策,如为是否引进大型医疗设备的论证等。可以用较少的投入取得最优的社会效益和经济效益,减少决策的盲目性,提高医院的科学化管理水平。

2.2.4 可调动员工的积极性:医院通常都是将成本控制后的结果和科室或个人的经济效益联系地一起,使医疗服务质量通过经济效益而量化,劳动价值和分配体制挂购,科室或个人责、权、利更加明确,促使科室或个人自觉增收节支,堵漏挖潜,增强了自我约束机制和参与管理的自觉性,不仅为正确贯彻按劳分配原则提供了依据,也为奖勤罚懒创造了条件,个人、科室、医院的利益紧密相连,增强了人人关心医疗服务质量、降低成本、减少浪费、关心科室的劳动成果的自觉性,从而起到了激励作用,调动了员工的积极性。

2.2.5 有助于统一提高经济效益和社会效益:就社会医疗保障服务来说,社会的物质生产越发展,人民的生活水平越高,社会成员对医疗保健需求的范围和质量也就越高;同时,医院也力求以较少的劳动消耗,为社会成员提供更多的优质高效的服务。因此,医院实行了成本控制,从宏观上看,降低医疗成本,提高了医院的经济效益;为病人提供优质医疗服务,又提高了社会效益。

2.2.6 能有效的利用卫生资源:通过医院成本控制,可考核和审查各种医疗消耗的合理性,了解各医疗设备的损耗情况;可改善医院经营管理,对各项开支精打细算,降低消耗、节约资金,从而可避免卫生资源的浪费。

2.3 成本控制的方法

2.3.1 科室成本控制:科室成本控制是指对科室医疗活动中的劳动、物资消耗和劳动成果进行记录、计算、分析、对比,以求用较少的劳动、物资消耗,换取较大的经济效果,达到成本控制的目的。

要提高医院的经济管理水平,就必须加大对医疗收支的监管力度,做好科室成本控制。如根据各科室材料领用本,填写领用票,月末由物资管理部门按材料类别分科室汇总,编制月份卫生材料和其他材料消耗表,送交成本控制办公室,记入各科室成本计算单内;人员经费基本上收财务部门提供,但在有人员变动、工资有调整的月份,由人事部门汇总提供;各科室的折旧家具、折旧医疗器械,一般在刚开始控制时,就要进行一次资产清查,根据各单位实际情况和惯例确定折旧率,计算折旧;而水、电、汽一般根据度量表据实计算,没有度量表的科室,可以按一定的标准(功率数、实际开放的床位数等)分摊计算,合计计算科室的管理费用。

2.3.2 单个医疗项目成本控制:医疗项目成本控制是指通过核算各项医疗项目单位成本,控制单个医疗项目的成本消耗。医疗项目成本控制多与医疗项目收费直接联系,由于我国目前的医疗服务主要是按项目收费,正确计算各项医疗服务的实际消耗,可以合理制定收费价格,合理安排预算,争取使医疗消耗得到应有补偿。因此,医疗服务项目的成本控制多用于调整或制定医疗服务项目的收费标准,或为开展新业务、新技术进行投资论证。

2.3.3 医院人力成本控制:严格控制人员费用在医院整个成本管理中处于突出的位置。医院应坚持以人为本的科学发展观,既要为开展新技术新项目广纳贤士,又要根据本院实际合理设置工作岗位和科室,建立起因事设岗、以刚定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,最大限度地发挥人的潜能,避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。

2.3.4 后勤体系的成本控制:建立优质高效低耗的后勤体系, 将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会,如医院与物业服务公司签定合约,物业服务公司提供后勤保障,医院负责对这些后勤工作的完成情况,按照合同要求进行监督和质控。水电、车辆维修费用则采取院内定额承包的方式,制约后勤物资使用中的铺张浪费。

2.3.5 招标采购的成本控制:推行“质优物廉”的招标采购制度,规范医院物资供应途径及程序,保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。

3 结语

医院实行成本核算与成本控制,其目的主要是通过对医院和医疗服务成本的核算和管理,把住经费流向、管住经费流量,提高医院经济效益以及社会效益;在核算管理中,还要提高医院全体员工的成本意识,节省开支,做好医院科室、项目、人本、后勤及招标采购的成本控制,从而实现医院服务经营的最优运转,提高医院经营管理水平和市场竞争能力,使医院取得最佳的社会效益和经济效益。

参考文献

[1] 刘莉,王秀芬,王婉然. 论医院成本核算[J]. 医药产业资讯,2007(15)

[2] 医院成本核算规程.

[3] 李洲. 浅谈医院成本核算方法和成本控制[J]. 中国卫生经济,2004, 23 (3):59

一、成本核算、成本控制的目的及作用

医院成本核算，关键在于通过核算达到成本控制的目的。这有利于医院加强经费管理，减少不必要的消耗及浪费；有利于医院加强竞争优势，发挥医院巨大的潜力；有利于医院提高自身形象，产生良好的社会效益。同时，医院管理层把成本核算和成本控制机制作为一种日常的管理手段，使得医院的管理水平能更上一个新台阶，为建立现代化的、充满管理理念的、新型的医院打下坚实的基础。

二、成本核算、成本控制的理论研究与应用研究

1.设立有效的内部核算组织结构　我们必须把成本核算和成本控制机制同以往的奖金核算区分开，即认为成本核算就是奖金核算。从思想上，我们必须把它提高到一个理论的高度，即不仅仅把它局限于医院财务会计核算的一种具体方法，而必须把它认为是结合医院自身特点及需要有一种现代管理方法。成本核算、成本控制也不仅仅是财务人员个人的事情，而必须结合医院领导者、广大职工。强化成本核算、成本控制观念，使医本管理理念深入人心，使人人认识到成本管理的重要性。为此，我院专门成立以院长为首、财务部人员为辅，结合医院各护理小组和医技科室秘书、各医疗科室住院总负责人等成立成本核算小组。

2.树立我院新型的成本管理理念　医院的成本管理是一种新型的管理手段，它不但关系到医院的收入、支出的核算，也关系到医院效益的核算。以往，财务人员往往是年初做预算，年末做决算，用这样的方法来反映医院1年的经济状况。做预算时也偏重于医院收入的考虑，而忽视了医院支出的核算，并且在实施过程中，超过预算支出，追加了事，对财务分析也不重视，没有真正达到控制成本的目的。而在现代管理要求下，收入固然重要，但支出也不容忽视。因为，支出所占比例过大，医院所占成本过高，也产生不出多大的经济效益。同时，医院是个社会性事业性机构，它必须具有良好的口碑及社会效益，以往的预算及决算都没有考虑到这一点，而成本管理必须重视效益的分析。更为重要的是，医院的成本核算不仅仅考虑医院大成本的核算，而更应规范和健全医院的科室核算、人员核算、病种核算及医疗项目核算等。在我院，实行医疗小组负责制，必要时我们还必须进行医疗小组成本核算。这种分细分类核算法，有利于健全成本管理责任制，责任落实到每个人、每个小组、每个科室。分析成本超支的原因，明白今后努力的方向，能直接有效地促使医院降低成本。而病种和医疗项目的核算，是医院成本核算的重点、难点和努力方向，因为病种核算能分析同类病种成本支出是否过大，差异存在的原因何在；医疗项目核算能使医院了解所开展的项目的合理性及收益性。但是，由于病种及医疗项目的多样性和复杂性，此类核算必须有良好的基础数据及专业知识，它的核算存在着一定的困难，随着成本管理手段的发展和成熟，它将会成为医院今后成本核算的发展趋势。

3.建立我院独特的成本核算方法　(1)成本核算必须建立一种完全成本的概念。我们以往核算成本时，一般考虑消耗的材料、维修费用等内容，而对固定资产折旧、人员经费、管理费用及管理质理等方面考虑较少，这样，不能真实反映医院的成本内容，使成本信息失真，不能纵观医院成本管理的真实情况，也达不到成本控制的目的。同时，必须加强行政、后勤人员成本的核算和控制。因为，行政、后勤人员的资产和成本消耗，一般占医院总成本的很大一部分，并且，现在医院都存在着核算基础较差的现象，行政、后勤有的消耗往往难以用数量来表示，我们也很难把行政、后勤的成本分摊到每个临床科室，而且分摊方法的多样性又决定了成本核算的多样性。所以，一个医院如果能把行政、后勤这部分成本有效地管理起来，成本核算和成本控制机制就成功了一大半。(2)做好成本核算的基础工作。在实行成本核算前通过资产清查、价值确认和资金核实等工作，已经摸清医院的家底。在此基础上健全成本核算的原始记录，如健全实物资产的计量、计价、验收、领退、转移、报废制度；规定水电气等计量设备的配备必须符合成本核算的要求；建立了合理的成本核算原始凭证的传递流程，绘制通俗易懂的传递程序的示意图；完善成本管理制度和定额管理制度；加强医院电算化管理，为成本核算提供快捷详实的资料，提高医院成本核算的效率与效果。(3)成本核算必须依靠强大的网络管理。成本核算和成本控制需要医院强大的网络管理能力。因为成本核算涉及医院的各项收入和支出，也涉及到每个职工、每个科室，有着庞大的数字群，要理顺这些数字之间的关系，没有计算机的应用，工作量将会是非常的庞大，而现代电脑技术的发展，又为开展成本核算和成本控制提供了坚实的基础。(4)成本核算原则与步骤的确认。在省卫生厅规财处指导下，在省联众软件公司帮助下，在参观了解了工业企业、商业企业、服务业的成本核算方法后，结合本行业特点建立了6大成本核算原则。第一，分期核算原则。成本核算的分期要与会计核算分期一致，及时计算各期成本。第二，费用确认配比原则。医院成本应按受益期分配确认。第三，划分各种费用界限原则。应正确划分成本支出与专项支出，划分资本性支出与收益性支出的界限，划分不同期的费用界限。第四，一贯性原则，成本核算的处理方法和要求前后应保持一致。第五，实际成本计价原则。第六，重要性原则。对一些成本中重要的内容应进行单独立项反映，力求正确。同时，制订了成本核算步骤。一是划分成本中心，建立成本管理委员会，设立专职成本核算员，各科室设立兼职成本核算员(如护理秘书、内外科住院总负责人)。二是确定财务部为医院成本核算具体实施部门。三是收集会计和统计资料，确定各相关部门的职责范围，明确任务。相关部门有人事部、总务部、临床信息部、药剂部、病案室；四是累计各成本中心直接成本，做好成本核算基础工作。五是设立各成本分摊基础和分摊程序。六是计算全部成本，进行成本分析。(5)划分成本中心，实行成本核算与奖金核算挂钩。在明确医院成本核算原则与方法后，我院着手进行成本中心的划分，对人事部提供的科室按临床信息部的要求，制定了4位数的计算机可识别的科室代码，根据科室代码的第一位数的不同汇总一级总成本，第二位数不同汇总二级分成本，以此类推。比如，一级成本包括医疗、护理、医技和行政后勤，二级分为普外科、放射科等等。同时，为使成本核算数据和医院账务系统完全等同，在录入账务数据时，就完全遵循成本核算原则，把数据分摊到最小单位，也就是按科室代码最后1位数录入，对于确实无法明确的费用，就录入到最小单位的上一级单位。到每月月末，根据账务系统材料导出成本数据，再进行加工、计算、汇总、分析，得出每月成本核算资料。我院自实行全院全成本核算以来，已经取得了良好的效果。首先，纵向可以使领导层、每位职工对医院总的形势作一个客观的评价，了解自己所处的位置，自己的竞争优势与劣势，今后努力的方向，成本控制的重点等等。横向可以了解自己在同类医院中的竞争位置。其次，医院的奖金分配制度以成本核算和成本控制为参照，使奖金分配更加科学、更加合理。例如，我院把医院总的成本按能否有效控制分为一、二、三类。一类成本表示各科在工作过程中直接消耗的人员经费、材料费及折旧费，经过科室全体成员的共同努力，能主动管理好的成本；二类成本指的是各科不能直接控制，需医院全体员工共同努力才能控制的成本；三类成本表示按国家政策规定需发生的费用，但不是医院能主动控制的成本。计算奖金时，我院考虑以一类成本为基础，同时，把一类成本分为两档，第一档的是需全额进入科室的成本，主要指人员经费、材料消耗、固定资产折旧等；第二档是按一定百分比进入科室成本，如大型修缮费、损失费用(指医疗欠费、医保剔除费用、漏费等等)。又如固定资产的购买，我院在购进前必须进行可行性分析，如确实需要，超过百万元以上有医院财务部和科室签订还本合同，规定除医院特殊情况外，按国家规定的最高年限提取折旧，如果未到折旧年限提前报废则剩下的折旧年限一次性计入科室成本，使用超过折旧时限则不提折旧，按年收取一定比例的管理费。(6)加强医院成本控制，提高医院管理水平。在成本基础上的奖金制度，既能有效控制成本，又能加强医院管理。提高了医院总的管理水平，减少或杜绝了不必要的消耗和浪费。医院自实行成本核算制度以来，全国各地参观学习的同行络绎不绝，他们对我院先进的成本核算网络系统十分关注。扩大了医院知名度，提升了医院形象。在医院内部，各部门负责人对成本数字特别敏感，他们每月都来关心自己科室的消耗，对超支部分分析原因，在下个月消耗时做到心中有数。同时，他们和医院签订节约责任书，医院以一定成本指标考核他们，对完成任务者给予一定奖励。我们医院对医疗项目价格的测算，也是以成本核算为依据。财务科将每个科室上报的医疗项目，比照同类项目价格的同时，按照开展该项目的人员经费、设备折旧、固定资产成本、水电材料的消耗以及其他各种损耗等测算出自己的价格，并上报主管部门备案。对新项目、新服务的开展，也按此类方法做到科学决策。总之，成本核算、成本控制的应用，对我院的管理水平的提高，起到了不可估量的推动作用。

摘要：随着医改的逐步深入，公立医院之间的竞争越来越激烈，这就要求医院一方面要不断提高医疗服务质量，另一方面要挖掘内部潜力，搞好成本核算，分析成本差异，采取措施降低成本，以优质低廉的服务更好的满足人民健康的需要，本文主要就如何搞好成本核算及成本核算的内容、成本核算数据的分析应用以及可以采取的成本控制措施提出一些建设性意见，希望对实际工作有所裨益。

关键词 ：医院；成本核算；成本控制

随着生活条件的改善，人们除了追求丰富的物质之外，更加注重身体的健康，这就为医疗卫生单位的发展提供了广阔的市场，进而推动了一些资金雄厚、技术优秀、服务到位，分配机制灵活的医疗机构的出现，使公立医院的发展既面临良好的机遇又面临巨大的挑战和压力。因此，如何提高医院的竞争力就成为了公立医院的一大课题。

一、成本核算的定义和基础工作

1.成本核算的定义

成本核算指的是核算医院在经营过程中所产生各种耗费。其中包括部门、科室、药品、床位、出诊、后勤等成本核算。另外，还要核算医疗器械的损耗费。

2.成本核算的基础工作

一是领导机构设置和人员安排；二是建立一个比较完善的信息系统来收集加工成本信息和建立医院统一的、标准的、唯一的部门编码和人员编码，并按功能将科室划分为临床科室、医技科室、医辅科室和行政后勤科室，以便成本核算的完整性、准确性及有关信息的共享，为以后的费用分摊打下基础；三是建立健全医院固定资产及各类物资的管理、计量、计价、验收、领用、报废、清查盘点制度；四是建立各类人员管理制度、调动休假、薪资变动等。此外，还要制定内部服务合理价格和成本核算的制度及规定。前者包括内部维修的服务价格、消毒、洗衣等，后者主要包括成本核算的内容、成本分摊的办法及标准等。

二、成本核算的内容

成本核算按核算内容的不同分为医疗业务成本、医疗成本、医疗全成本、医院全成本。其中，医疗业务成本一般包含人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费（自有资金购买的固定资产）、无形资产摊销费（自有资金形成的无形资产）、提取的医疗风险基金、其他费用等。而医疗成本是由医疗业务成本和管理费用构成的，医疗全成本是由医疗成本和财政补助费用购买的固定资产折旧和无形资产摊销构成的。医院全成本，则指的是医疗全成本和科研教育资金购买的固定资产折旧和无形资产摊销。医院成本核算应与会计核算保持对接，会计人员在处理每一笔经济业务时，既要满足会计核算的要求，又要满足成本核算的要求，将每一笔支出计入相关会计科目的同时，通过辅助核算程序直接或分摊计入科室成本，实现会计核算和成本核算数据共享，保证成本核算数据的准确性、及时性。但是要注意会计核算的支出范围比成本核算要广，如罚款、赞助、捐赠、资本性支出等不得计入成本。会计科目“医疗业务成本”、“管理费用”、“财政项目补助支出”、“科教项目支出”反映的内容是成本核算的内容，“其他支出”的内容不得计入成本。

三、成本的逐级分摊

成本的分摊是指将行政后勤科室成本、医辅科室成本和医技科室成本按照一定的标准逐级分摊到医疗科室。一是将行政后勤的资金耗费根据人员比率向临床、医技、医辅等科室分摊，并按照成本项目分项结转；二是将医辅科室成本向医技科室、医疗科室按照收入比重、工作量比重、占用面积比重等分摊；三是将医技科室成本按照收入比重向临床科室分摊，分摊完毕后形成门诊、住院临床科室的成本。分摊标准的选择应遵循公平原则和承受能力原则。

床日成本和诊次成本：是在科室所消耗的费用的基础上将科室门诊资金消耗总额按照门急诊人次、住院床日进一步分摊的精细化管理过程。

医疗服务项目成本：是将医疗、医技、医辅科室开展的某项医疗服务项目所发生的费用进行归集和分配形成该医疗服务项目成本。由单一科室完成的医疗活动成本核算是将该科室成本中属于该活动的成本除以活动的例数来确定。同样的，多个科室合作共同完成的医疗活动成本核算也是将多个科室成本中属于该活动的成本除以该活动的例数来确定。医疗服务项目成本的确定也可根据作业流程只核算该项目的直接消耗成本，便于分析成本升降原因，考核成本管理绩效。

单病种成本：是治疗某一病种所耗费的各医疗项目成本、药品成本和单独收费材料成本的总和。单病种成本核算可以采用标准成本法进行核算，就是针对不同的病状制定出合理有效的医治方案，再依据该方案所需的医疗活动成本核算出该病的治疗费用。

四、成本控制措施

成本核算工作不能仅满足核算出成本数据，成本核算要为管理服务，要将本单位的成本数据与同行业先进水平进行比较，寻找区别，剖析原因，查找缺陷，有针对性的提出改善方法，也就是要进行成本控制。

分析成本数据，采取措施降低成本，减少消耗，解决群众看病贵的问题。成本控制，对不合理支出部分要通过制定定额、标准等方法加以控制，然后和实际成本进行比较，剖析原因，加以改进，时刻注意其可控成本的异常动态。行政后勤科室可通过预算控制、制定有关消耗定额等进行成本控制。人员费用在各医院支出中占很大比例，要根据医院长远发展规划和战略，制定年度人力资源管理规划，合理规划行政机构设置，避免机构重叠职能交叉或缺失，按照岗位职责合理配备工作人员，明确每个岗位的职责权限及工作标准，人员配置要注意知识结构和梯队建设，员工的引进、培训、薪酬等要符合国家政策制度规定，避免引起纠纷给医院造成不必要的损失。有些服务可实行社会化，达到成本降低的目的。

我院属于规模较大的三级甲等医院，药品、卫生材料，特别是一些高值耗材的消耗量越来越大，要加强对招标采购环节的管理，节约采购成本，高值耗材的出库要与收费系统核对，保证一一对应，防止漏费、加强固定资产的清查盘点和维护保养，延长使用年限，节约使用成本。也可通过和其他医院进行交流比较，学习别人的经验，提高自己成本管理水平。

医院应以新的《医院财务制度》、《医院会计制度》和2011 年12 月颁布的《医院成本管理暂行办法》为依据，不断完善成本核算体系和制度，宣传成本管理的重要意义，在医院上下形成节约成本、减少浪费的良好氛围，制定相应的考核和奖惩措施，使成本管理工作规范化、日常化，达到促进各部门关心成本，加强经营管理，努力降低成本，提高医院竞争力和经济效益，更好的为人民的健康服务的目标。

参考文献：

[1]段洪.浅谈医院成本核算与会计核算的一体化[J].现代企业教育，2010（07）.

[2]刘军.浅谈医院全成本核算.内蒙古统计[J]，2010（2）.

关键词：新医改 公立医院 成本控制

随着医疗体制改革进入深水区，医疗市场的竞争日益激烈，新医改对公立医院的经营模式提出了严峻挑战，如何在坚持医疗卫生服务公益性的基础上，通过改革管理体制、运行机制，挖掘公立医院内部潜力，加强成本控制，化解高成本风险，切实解决群众“看病贵、看病难”的问题，医院从以往粗放型管理向内涵型发展转变就变得尤为重要。

一、新医改政策下医院成本控制存在的主要问题

（一）财务成本管理意识淡薄

一些公立医院成本控制意识不强，只是单纯地把成本控制看作是医院内部的财务问题，进而导致医院成本控制与外部市场环境相互脱节，严重阻碍了医院竞争能力的培养，在一定程度上影响了医院的可持续发展。不可否认，部分公立医院目前为了适应新医改的需要，已从技术型向管理型转变，以往普通存在的重医疗轻管理、重收入轻支出的情况得到了部分缓解，但忽视财务管理，尤其是成本管理，财务成本核算不真实，管理不严格，部分医院仅凭习惯或固有的思维模式管理医院，财务成本管理意识淡薄。

（二）医院内控体系不健全

新医改使公立医院的公益导向日益明显，一方面政府加大投入，另一方面医院自筹经费能力不断增强，而医院如何利用这些资金，增收节支，这就要求医院必须加强以预算控制为核心的医院内控建设，建立健全全成本核算组织体系，准确划分成本性质，建立成本控制流程，从而达到降低成本增加收益的成本控制目标。目前很多医院的成本控制体系还不是很完善，并没有把责、权、利三者很好地有机结合起来，仅仅依靠医院的管理者与财务管理人员对成本进行控制，而医院的其他员工都缺乏项目成本控制的意识和责任，造成医院制定成本控制制度时考虑不全面，没有包含成本控制的方方面面，同时考虑成本控制制度内容时只是从如何规范成本控制行为的角度出发，很少考虑成本控制制度的可行性，进而导致成本控制制度建设不到位，制度不完善。

（三）会计信息化程度低

目前，我国医院虽然已经普遍使用计算机来对会计业务进行处理，但是计算机的利用效率不高，仅仅是将手工会计操作转移到电脑上来，电算化的程度还是很低。主要表现为，仍然采用事后记账的方式，没有进行事前预测与事中控制；医院中的财务人员中既懂会计，又懂计算技术，对管理也有一定了解的人才少之又少。无法将成本控制各环节有机的结合在一起，也是会计信息化程度较低的一个重要原因。

（四）经营医院意识不强

医院在医疗市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职工的惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，这就需要强化内部管理这一止动力。长期以来的福利性和大锅饭，使医院无论从经营管理组织机构，还是人员的思想观念都与医疗体制改革对成本核算的技术与方法上存在较大差距，未把医院经营好，这在相当程度上制约了医院发展。

（五）成本管理方法不细化，可操作性不强

目前医院未进行动态成本管理，而且注重的是医疗服务过程的成本管理，对战略成本、质量成本、采购成本、供应成本、后勤服务成本监控力度不够，导致结构性成本较高，隐性成本较大，成本核算基础工作不好，核算资料的采集、传输、统计、核算未达到科学化、规范化。后勤社会化的速度缓慢，没有采用量化手段对医院科室的耗材进行考核，机关职能科室也没有进入成本管理的范畴。从领导的意识上来讲，因为要实现公立医院对成本的控制，难度不小，所以管理者的积极性受到打击，致使他们把注意力放在收入指标上面，造成成本核算产生的成本费用信息不具有很高的使用价值。从管理措施上来看，医院成本费用控制措施没有完全与其他管理措施实现联动也影响了成本控制的效果，造成成本控制和效益不能挂钩。

（六）成本分析与考核弱化

企业经营活动中，成本控制是事业成败的关键。作为医院来讲，成本控制也如同企业一样重要，尤其是作为非营利医院，经费来源不足，树立成本分析与考核意识更为重要。没有远虑必有近忧，医院领导者对医院的建设必须有长期的发展战略思想，只有思想上的高度重视并与组织措施的全力配合，才能形成现代完整意义上的战略成本意识。应从战略布局的高度做起，工作初始就注重成本管理，确立具有长期发展的战略性成本意识。把降低成本作为领导者的重要考核任务，树立成本控制意识，坚定成本经营思想和观念，站在战略的高度去认识成本分析与考核。

二、加强公立医院成本控制的方法

公立医院成本控制是一项十分复杂的工作，涉及面广，又与医院的各种管理政策相衔接，加强成本控制，必须做好以下几方面：

（一）加强医院内控组织机构与人员建设

在公立医院，要使成本控制的指导作用得到充分发挥，应使各部门明确自己的职责和权限，使公立医院定额控制、成本分析等工作岗位的设置得以健全和完善，改革财务机构，明确分工，各职能部门应大力支持医院在成本控制方面的管理工作。此外，财务人员应当具有较高的业务素质，以便能达到现代的财务管理和成本控制目标，对于降低成本，改进业务流程，使组织内部理解医院在成本控制方面的方针政策得以顺利执行。

（二）全员参与全过程管理，强化成本管理与经营医院意识

医院经营过程中，其成本核算、成本管理是一项专业性很强的工作，必须在专业人员为主的前提下，在决策层的统一领导下，统一管理、统一计划、统一核算、统一考核。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制，各责任中心参与成本控制的每个人均应自觉控制活动成本，医院应从过去的被动服务转向主动经营，用经营和成本控制理念规范做事，用成本观念指导行为方式。所以，医院每个员工、每个岗位，都负有成本控制责任，必须全员参与，只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，做到全过程控制，才能把成本控制工作落到实处。

（三）细化与完善成本控制方法，强化全面预算管理

在医院管理实践中，应细化成本控制方案，科学合理设置成本中心，将医院成本核算化为多个级次，细化核算单元，做到核算单元最小化，进行全员成本管理，从而有利于降低成本，减少浪费，使患者享受到更优质的医疗服务。建立全面的预算管理体系，完善预算管理办法，能够保证成本控制得以有效实施。成本控制包括对其本身的控制、对其过程的控制、以及对未来降低成本的方向性控制，做好成本控制，应在三大方面努力：一是对各项费用支出的控制，二是对物资材料支出的控制，三是对未来规划的控制。

（四）提升会计信息化水平

由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，使医疗成本核算的各种数据庞大、繁杂，应健全成本核算系统，实现成本核算的网络化、自动化。目前我国仍缺乏规范、权威的成本核算软件，因此，根据我国的实际情况，开发研制适合不同级别医院、具有权威性与政策指导性的医院成本核算软件系统，再由医院根据自身的实际情况，对该软件进行修改、完善，建立既符合国家标准，又符合医院实际的成本核算软件，让成本核算与绩效考核有效分离，人力成本分摊更加合理、高效、精确，公用支出分摊更加灵活、科学，实现医院成本控制与绩效管理的自动化、网络化、实时化与标准化，提升会计信息化水平也很重要。

（五）加大对成本分析结果的运用

为保证预算与成本执行的严肃性，必须建立制度，加大预算和成本的分析与考核力度，既要做好公立医院的总体成本状况分析，又要做好科室成本构成与差异分析，建立年度成本分析报告制度等。按考核结果进行奖惩，将职工利益与医院效益挂钩，保证成本控制考核落到实处，通过成本分析与考核，医院能够把握科室成本变动的规律，找出科室成本变动的原因，有针对性的进行整改。

总之，为适应新医改的需要，公立医院在预算管理、成本控制等方面为取得实效，均需要医院在体制与机制方面的大力支撑，才能建立既适应市场经济规律又符合公益准则的公立医院经济管理模式，才能起到提高效率，降低成本的作用，最终达到减少医患矛盾，降低或控制我国公立医院医疗费用的目的。

关键词：公立医院 成本控制机制

随着经济的发展，医疗费用不停上涨，越来越超出国民的承受能力，随之，政府采取措施对医院进行管理和监控，从政策上面促使医院减少成本，以降低医疗费用，使社会更加稳定。目前，医院面临着大型的检查项目收费降低、药品差价逐渐减少和药品零差价等外部政策，在这些措施的压力下，如果医院不加强对成本的控制，那么在以后的发展中将会面临更多困难。从医院内部来看，政府评价医院的体系一直都是以“医疗质量”为重，在医护人员的看来，医疗前提是医疗质量和需求，几乎没有形成成本控制的观念。所以，要使医院上下医护人员形成新的观念，加强对成本控制的重视，使成本控制机制得以建立和有效实施，在医疗机构方面可以算是国家级的难题，特别是对大型的综合性医院来说，本文将进一步的探讨公立医院对成本控制机制进行的尝试，以及如何降低成本、使医院得到可持续发展。

一、 公立医院成本现状及问题分析

成本管理主要包括四个方面，即成本的预算、核算、控制和分析评价。医疗市场作为市场经济的一部分，医院对成本进行管理控制是非常必要的。在一些体制和政策的影响下，部分医院对于成本的管理依旧停留在初始状态。虽然科室在成本上的核算在一定程度上减少了医疗成本，但是在新时期内对成本的管理还存在一些不足。

首先是后勤社会化的速度缓慢，且该部门的医疗被服和清洁物品浪费和流失现象不断上升，以及没有采用量化手段对医技科室的耗材进行考核。机关职能科室也没有进入成本管理的范畴。其次，从领导的意识上来讲，因为要实现公立医院对成本的控制，难度不小，所以管理者的积极性受到打击，致使他们把注意力放在收入指标上面，造成成本核算产生的成本费用信息不具有很高的使用价值。而且公立医院成本独立性不高，中心多，跨部门现象非常普遍，使得医院在成本费用核算方面的工作变得更加复杂，加上技术、环境、体制方面的问题都亟待解决。另外，公立医院在成本上的控制问题无论在理论上还是在实践上都没有得到合理的解决，使成本控制的目标和标准不够完善。从管理措施上来看，医院成本费用控制措施没有完全与其他管理措施实现联动也影响了成本控制的效果，造成成本控制和效益不能挂钩。

二、 公立医院如何建立成本控制机制的措施

（一）第一要健全成本预算管理制度

对成本费用来说，预算是首要的环节。医院应当采取科学方法制定预算，根据住院增长速度、预期门诊量，合理的编制成本预算，把各项指标具体分解到科室和部门，并且要对各项指标的执行效果进行定期的检查，推行谁分管谁负责的制度，使预算控制能够顺利实现。

（二）建立成本控制机制

1、使公立医院的成本控制组织系统不断得到完善

在公立医院，要使财务部门对成本控制的指导作用得到充分的发挥，应使各部门明确自己的职责和权限，使公立医院定额控制、成本分析、预算管理等等工作岗位的设置得以健全和完善，改革财务机构，明确各项管理分工，各职能应该大力支持医院在成本控制方面的管理工作。此外，财务人员应当具备较高的业务素质，以便能达到现代的财务管理和成本控制的标准，对于降低成本、改进业务流程、使信息系统安全得到保障、识别与防范成本风险事项的等能够发表合理建议，使组织内部理解医院在成本控制方面的方针政策，并得以顺利执行。

2、在采购和使用药品方面需注意事项

医院在选择供应商和确定采购价格时，应严格遵照招投标的程序，杜绝采购过程中滋生的歪风邪气，抵制商业贿赂，使药品的质量得以保证，确定最合理的进货批量以及储存期，尽量避免资金占用现象的发生。医院还应该成立医院阳光用药监控小组，用来监督全院医务人员行为，防止滥用药物，使用药的有效性、经济性和安全性得到有效的保障，并根据医院情况，采取阳光用药监督管理条例，定期通报医院阳光用药的情况进，并做到及时的检查和监督。同时，如果医生药占比已经超出医院药事委员会规定，那么应该实行药占比与绩效挂钩的政策，并按照医生超过基数，予以惩罚，使医院的激励和约束机制有效形成，改变以往在制度上“重建设，轻执行”的弊病。

3、实现创新型管理， 激发员工的主人翁意识， 实现利益捆绑，降低管理成本

一些公立医院，如果有条件， 适当采取一定的措施，尽量实现行政主管部门以及社会审计事务所共同参与到降低成本活动中来， 认定医院现有的资产存量。医院应当大力加强宣传工作、动员职工积极入股， 把职工的股份以新增资本的方式并入到医院的运行中来。年终， 按照医院经营状况，职工按照股分， 获取自己的合法股金。职工自身的利益与医院的利益进行捆绑后， “爱院如家”才能真正有效的实行。

三、要改变传统的运作方式， 实现财务人员与一线人员的共同

在财务部门，以往的管理方式是管理人员收集数据只需坐在电脑前，新时期，这种方式要改变，这种管理方式只迷信数据，对医院来说是危险的。所以，财务人员要深入到一线中去，加深对医疗以及后勤服务的了解， 与科室成本管理员共同合作， 开展对成本动因的深入研究。另外还要注意结合医院经管总目标，在考虑现实成本的条件下，使成本目标合理确定， 然后逐级分解，让各个部门确定应完成的目标以及要承担的责任，为控制成本，使全院上下都行动起来。其次， 成本报表需要由财务部门每月向领导报送， 领导对及时成本控制的动态情况要有及时的把握和了解； 同时，成本费用情况也应友财务部送到各个科室和部门，使控制成本的意识深入人心， 合理的研究治理成本虚高环节。

四、 结论

在公立医院，如果不投入卫生资源，就不会在医疗服务方面获得相应的产出，要使社会效益和经济效益实现双赢，首先要降低医院的成本，对医院的成本进行控制，对医院活动中成本的消耗进行合理的计算，真实体现出不同项目之间成本的变化情况，尽快实现公立医院在管理上的现代化和科学化，不断完善经济管理方式，使医院管理水平得到大幅提升；还要使医院职工的成本观念不断增强，节约支出，降低消耗，提升医院的竞争力；这样能够有效控制医疗费用的上涨，使各方面的经济负担减轻；使医院在可持续发展之路上走的更快、更稳，使人民群众享受到最满意的医疗卫生服务；同时能在科学制定医疗服务价格方面提供合理依据，也为完善医院补偿机制做出了极大贡献。同时，政府给予的财政补贴和医院自给是保证医院可持续发展的主要经济来源。在医疗服务上，随着补偿结构的变化，“以药养医”模式发生了改变，同时亏损缺口也在产生，这使得公立医院在可持续发展道路上遇到障碍，经济基础慢慢削弱，这种现象应当得到关注。为了维持医院运行，科学、稳定的增长机制的建立是非常有必要的，全方位考虑医疗服务需求的变化、物价指数的增长、革政策的配套等方面，使政府财政补偿力度不断加强，保证亏损能得到及时补偿，从而使公立医院在科学发展的道路上走的更远。

参考文献：

[1]李莉.浅谈建立健全公立医院全成本核算控制机制[J]. 北方经贸. 2011（08）：108

关键词：成本控制；经济效益；绩效考核

中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

随着社会经济的发展和医院改革的不断深化，医院对管理的重视程度不断提高，而成本控制和管理是医院管理中的一个重要方面，对提高医院的经济效益，增强医院的经济实力有至关重要的作用。

一、医院进行成本管理和控制的含义及其必要性

医院成本控制指的是在医院的运行过程中，制定相关的成本目标，对医疗过程中所耗费的各种资源进行监督管理，并且进行及时的调节，将医疗服务过程中的成本控制在成本目标范围之内的活动。成本控制是医院成本管理中的一个重要的组成部分，对于降低医院成本，提高医院的经济效益发挥着很重要的作用。在当前的医院中要加强成本控制和管理，需要从三个方面进行，首先要对成本目标本身进行控制，其次要对成本目标实施过程进行监督，最后对成本控制和管理结果进行分析，并且为下一阶段的成本控制提供相应的资料支持。在医院的运行中成本控制和管理是必不可少的，主要因为以下几点原因：

1.医院的进一步发展需要在医院中进行成本控制和管理

随着我国经济体制改革的不断进行，医院也逐渐向市场化方向转变，医院对本身的经济效益更加注重，加上目前很多私人医院以及外资医院的加入，医院在市场中面临的竞争不断增加，在这种环境中，医院要想取得长远的发展就需要增强自己的实力。有效的成本控制和管理能充分利用医院中的各种资源，从而最大限度发挥其作用，不仅能为公众提供优质的服务，而且能提高医院的经济效益，为医院进一步的发展奠定基础。

2.加强成本控制和管理有利于减轻患者看病负担

在以往，很多人得了病却没有钱医治，虽然目前国家和社会采取各种措施有效缓解了看病难和看病贵的问题，但是很多患者看病困难的问题还是存在的。在医院中进行成本控制和管理，就是不断降低医院运行各个环节中的费用，在医疗过程中有效降低成本，这样患者在就医的过程中医疗费用就会相对减低，不仅减轻了困难群众的负担，而且有助于降低医院的成本，实现医院和患者的“双赢”，构建良好的医患关系。

3.竞争压力的增大需要进行有效的成本管理和控制

随着医院改革的不断深入，医院在市场环境中的压力越来越大，医院要增强自己的竞争力就需要加强成本控制和管理力度。一方面，医院通过有效的成本管理，降低了资源的消耗，减轻了患者的医疗费用，为医院赢得相应的口碑，树立良好的形象。另外一方面，医院在成本控制和管理过程中不断加强成本意识，在工作中养成节约意识，不仅为医院增加了经济效益，而且提高了医院员工的凝聚力，在面对激烈的市场竞争时，医院能有更强大的实力。

二、加强医院成本控制和管理的措施

1.鼓励全体员工的参与

医院的成本控制是一项贯穿于医院所有环节中的活动，造成成本控制的范围比较广，所以在医院的成本控制中要鼓励医院全体员工的参与，不断强化员工对成本控制的重视，使成本控制理念深入人心，这也是医院成本控制顺利进行的基础。在具体的实施过程中，医院要将成本控制落实到不同的科室和个人，增强每一个人的成本控制意识，保证医院成本控制的有效性，从而提高医院的经济效益。

2.有效降低医院中的劳动力成本

在医院总的成本中，劳动力成本占了很大的比重，所以要进行成本控制就需要对劳动力成本进行控制。首先，要进行医院用人机制改革。在用人过程中竞争上岗，采用合同管理制度，改变以往医院运行中的“铁饭碗”现象，对医院工作人员进行岗位管理。其次，进行人力资源合理配置。在医院的运行中根据实际的需要设置工作岗位，根据劳动力的实际情况安排岗位，做到人尽其用，尽量聘用一些高素质人才。最后，加强对医院后勤人员的管理，在目前很多医院中存在后勤人员过多的现象，所以医院要尽量简化后勤人员的使用，减少在这个部分的支出。通过对医院人力资源成本的控制和管理，医院节省了很大一部分费用，就可以将这些资金投入到医院的医疗过程中。

3.将医院绩效考核与成本控制挂钩

医院在运行过程中将绩效考核与成本控制挂钩，将成本管理目标逐级落实到医院的各个科室，每个科室在具体的工作中要重视节约每一分钱，尽可能降低各种资源的消耗。在进行绩效考核的时候医院要将绩效考核与成本控制挂钩，对各个科室进行绩效考核的时候将成本控制作为其中的一个方面，绩效考核和各科室人员的收入挂钩，能加强各科室工作人员对成本控制的重视，在工作中也能积极采取各种降低成本的措施。

4.加强全过程的成本控制和管理

在医院运行的各个环节中都会发生相应的费用，所以成本控制和管理就应该贯穿于医院的所有经营活动中。首先，要根据医院的实际情况制定相应的成本控制目标，并且将总的成本控制目标分解到医院的各个科室。其次，对于医院成本控制目标的执行情况要进行严格的监督，对出现的问题要及时发现，及时调整。最后，在每个阶段成本控制完成之后，需要对该阶段成本控制结果进行相关的总结，找出其中存在的问题，及时总结经验教训，为有效实施下一阶段的成本控制和管理提供参考意见。

5.提高医院资金使用效率

医院进行医疗活动离不开医药卫生用品和设备的使用，而在这些物资的购买中需要花费大量的资金，所以要加强成本控制就需要提高资金的利用效率。医院在购买物资的时候要根据实际需要进行，避免造成资金周转不灵，采购人员自己要保持高尚的道德，防止做出为了自己的私利而危害医院利益的行为。医院在进行各种投资决策的过程中要进过反复论证，不能盲目投资。

三、结论

在医院中进行有效的成本控制和管理不仅能提高医院的经济效益，而且能减轻患者的负担。医院要进行有效的成本控制和管理就需要提高全体工作人员的思想认识，落实成本责任制，将员工绩效考核与成本控制结合起来，减少医疗服务过程中的费用支出。

参考文献：

[1]顾蕙.加强成本核算 提高医院经济管理水平[J].中国管理信息化，2011（13）.

[2]蒋国强.医院成本核算和绩效管理相关问题探讨[J].经营管理者，2010（12）.

[3]刘珊.医院成本控制措施研究[J].经济师，2011（10）.

关键词：医院；财务管理；成本控制；存在问题；解决策略

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

控制医疗成本是降低不合理医疗费用，解决群众看病贵问题的前提。这要求医院努力降低成本，加强成本管理与核算。预算控制是医院成本控制的主要方法，成本控制则可通过成本核算的办法来强化预算管理，对不合理的支出结构进行调整，以实现医疗资源的科学配置。根据这种关联，应以成本控制为核心，加强预算管理，为科学地制定预算管理目标提供技术支持，对偏离预算的项目进行有的放矢的调整，有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断地得到改进。尽管我国在医院财务管理以及成本控制方面积累了丰富的经验取得了重大进展，但是在实际的财务管理以及成本控制过程中，很多问题仍然存在。为此，医院财务管理部门应该深入研究财务管理以及成本控制现状，针对出现的问题提出相应的解决策略，为我国医院财务管理以及成本控制的进一步发展提供借鉴。

一、我国医院财务管理以及成本控制存在问题

1.医院对财务管理以及成本控制认识不足，重视不够

医院是我国特殊的部门。其特殊之处在于它直接关系到人们的生命安全与保障，为此，医院财务管理资金主要是由国家来拨款，由于是国家财政拨款，医院财务部门以及有关领导对于财务管理以及成本控制认识不清，导致对于财务管理以及成本控制重视程度不够。医院财务管理以及成本控制是一项极其复杂的工作，它并不是由财务部门单独管理与运算，而是需要整个医院部门体系的整体运作。然而，相当多的医院领导部门仅仅将财务管理以及成本控制归结为财务管理部门，导致在实际的医院财务管理中出现问题。

2.预算编制方法简单，缺乏科学性和战略性

医院财务预算编制是一项极其复杂耗时的工作，财务预算编制时间长，编制方法极为复杂。在实际的医院财务预算编制过程中，财务管理部门大约需要好几个月的时间来进行编制，加上编制方法极为复杂，也就导致在实际的医院财务预算编制结果缺乏科学性与有效性。目前来讲，我国医院财务编制最常用的方法是增量预算编制，这种增量预算编制方法在计划经济时代确实取得了重大的突破，但是随着时代的发展以及国家医院政策的不断完善，这种增量预算编制早已落后，不适应现当代医院财务管理的需要。

3.医院预算管理机构设置不合理

我国有些医院在预算管理以及成本控制上存在着偏见，对于预算管理以及成本控制机构设置马马虎虎，导致医院在预算管理以及成本控制上出现问题。医院预算管理以及成本控制机构往往与行政机构相融合，无法做到预算管理以及成本控制机构与行政机构相分离。甚至有些医院预算管理以及成本控制机构设置简单，人员配备不足，在对于预算管理以及成本控制机构的理解上出现误解，把预算管理以及成本控制机构简单的认定为简单控制资金收入与支出的机构，这些都造成预算管理机构无法发挥真正的作用。

二、我国医院财务管理以及成本控制策略探析

1.改变传统的预算管理理念，提高员工参与的积极性

医院财务管理以及成本控制是一项极其复杂的工作，它并不是由财务部门单独管理与运算，而是需要整个医院部门体系的整体运作。尽管我国医院对于财务管理以及成本控制没有严格的规定，但是很多的医院对于财务管理以及成本控制缺乏相应的正确认知。为此，医院应该努力改变这种传统的财务管理以及成本控制观念，调动所用员工、所有部门参与到财务管理以及成本控制的过程中。首先，医院领导应该以身作则，加强自身对于财务管理以及成本控制的重视，做好领导以及表率工作。其次，建立相应的财务管理以及成本控制制度，对于医院财务管理以及成本控制做到奖惩并举。

2.将预算管理与成本控制执行情况纳入绩效考核体系

医院预算管理与成本控制执行从一方面体现了医院发展状况，也反映了医院财务及其他工作人员的工作进度和态度，把预算管理与成本控制执行情况纳入绩效考核体系当中将会更加有利于医院预算管理以及成本控制的高效运转。医院应该将预算管理与成本控制执行情况作为对内部各部门及其主要负责人绩效考核的主要内容之一，对预算管理与成本控制执行不力的部门应该予以扣分、通报批评，降低部门主要负责人的年度考核级次。

3.强化预算监督管理体制，健全预算管理机构

医院提高预算管理与成本控制编制的科学性，财务部门及业务部门努力将预算编制工作做实、做准、做细，保证医院预算管理与成本控制协调高效运转。除此之外，医院还应该强化预算监督管理体制，健全预算管理机构，努力提高医院预算管理与成本控制人员的积极性主动性，做好医院预算管理与成本控制工作。医院应该建立健全相应的财务人员培训制度，做好对财务人员各方面的财务培训工作，既包括财务专业知识的培训，还包括计算机网络知识培训，督促财务人员尽快提升自已的学习和再教育意识，紧跟时展的步伐，为医院财务信息化建设的进一步发展提供必须的专业人才。

三、总结

我国医院的财务管理比起其他企业的财务管理还处于落后地位，不管医院是公益性的事业单位还是以营利为目的的单位，都要注重投入与产出的效益，　医院要认清形势，充分利用现有的卫生资源，加强自身的财务管理与监督。在强化预算执行的基础上既要注重成本总量分析与控制，更要注重单项分析和控制。总结成本控制方法，进一步做好单病种成本分析工作，各科室在成本控制的基础上要进一步降低病人费用，努力为患者提供优质低价的服务。我国在医院财务管理以及成本控制方面积累了丰富的经验，但是在实际的财务管理以及成本控制过程中，很多问题的存在严重影响着医院各项工作的顺利开展。医院有关部门应该深入研究财务管理以及成本控制存在问题，针对出现的问题提出相应的解决策略，为我国医院财务管理以及成本控制的进一步发展提供借鉴与参考。

参考文献：

[1]袁更新.完善医院的财务管理制度探讨[J].财经界（学术版），2008（11）.

[2]宗慧芬.浅析医疗卫生机构财务管理问题[J].当代经济，2010（06）.

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