在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
（三）绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
（四）绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
（一）结论
本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
误区一：
单一的指标对团队协作产生巨大杀伤
KPI可以有效达成考核的公平性，特别对于销售岗位非常有效，但过于单一的KPI容易给到员工错误的方向指引，不利于团队协作。A公司近三年业务快速发展，从一家只有不足10人的小公司迅速发展到100多人的中型企业，为了更好地激励销售人员，让销售团队可以更加公平地分享公司快速发展带来的红利，公司决定推出绩效考核方案，让优秀的销售获得更高的收益。于是公司为每位销售人员制定了业绩指标，并结合指标拟订了新的销售奖金方案，不料在考核执行的首月就发生问题，出现了不同销售人员争抢同一客户的现象，不但引起了客户的严重不满还因此导致一名销售人员愤然辞职。销售团队惨烈的内部争斗严重影响了公司业务的发展，最终只有一名销售人员完成了个人指标，公司的整体指标仅达成不到50%。
误区二：
错误方法制定的KPI指标伤害员工积极性
KPI最关键的是指标的制定。A公司的问题还不止于上述，HR在制定KPI指标的时候基本上是参考一年前的同期数据，再加上每年20%的业务增幅得出，并没有考虑行业市场的变化、公司战略的调整等因素。可是最近半年行业内新增了好几家强劲的竞争对手，公司又抽调资源去开拓新的业务领域，导致整体目标过高，从销售经理到销售专员都认为无法达成指标，于是在指标公布之时销售团队就已经不战而败，从心理上失去了取胜的信心。可以想象一群毫无信心、忧心忡忡的销售人员怎么能够取得优秀的业绩，在公司业绩未能达成的同时销售人员都在萌发离职的想法，公司产生了经营危机。
误区三：错误的KPI指标
不能清晰指引员工工作方向
绩效考核的重要作用是要清晰地指明员工的工作方向，给到员工明确的努力目标，并且告知员工目标达成后可以获得的回报。A公司在设置绩效考核方案时没有全面分析岗位业务特征，为销售人员拟订了业绩指标，但最终的结果显示，A公司的KPI指标并没有给销售人员清晰的方向指引，甚至没有考虑到可能发生的争抢客户现象，导致销售人员乃至销售经理都在这一新的规则下迷失方向。这是正确的KPI指标不会产生的结果，这时A公司势必要检讨之前选取的KPI指标是否正确，销售岗位是否只能用销售额去实施考核。
上述三个误区是企业在创立绩效考核导向的管理体系中最容易陷入的，一旦处理不好甚至会对企业产生灾难性后果，毕竟任何一家企业的销售团队都是最重要的营收部门。如果连销售部门都没有了战斗力，那么这家企业也就失去了生存之基。
笔者认为，用好KPI这一绩效考核工具，首先需要做到的是建立大数据的管理理念。好的绩效考核一定是由客观数据支持的，数据来源越广泛、越客观，考核结果越接近实际，因此笔者认为KPI指标应该是多元结构，这种多元结构是由广泛的运营管理数据支持的。
大数据的搜集
大数据的搜集是绩效考核建立的前期工作，公司有着共性的运营管理数据，但不同业务模式的公司也有不少个性化的运营管理数据，这些数据的搜集分析就是绩效考核开展的重要前提。公司管理层常常会去议论或评价某位员工的工作态度，伴随的评价结果通常是态度很好或态度不好，这些都是评价类的结果，并无具体客观数据支持。在企业管理大数据中其实是可以找到佐证这类评价的数据的，例如评价工作态度可以使用出勤表现（迟到、早退、旷工记录）、请假频率（病事假次数及累计时间）、加班时数及平均工作时间、同事表扬及投诉、顾客表扬及投诉、工作改善提议等数据，这些数据的获取都不困难，但容易被HR忽视，在数据搜集时最重要的是建立数据搜集的基础工具，尽可能获取到真实、可靠的数据，推算或估计的数据决不能被采纳。
大数据的组合
由于各类数据都存在一定的狭隘性，各类数据的组合互补就非常重要，偶尔迟到一次并不能代表员工工作态度不好，但同时存在迟到、请假、加班、投诉问题时，作出该员工工作态度存在问题的决定就显得客观许多。至少可以拿出来在团队中进行对比，在数据的直观显示下，谁的工作态度好与不好就非常容易评判了。数据的组合互补需要借助类似于平衡计分卡的模式，不同行业的企业在为各类数据设置权重的时候是有很大区别的，例如类似于旅行社这种服务型企业，顾客表扬及投诉就非常重要，而类似于互联网信息这种高科技企业，工作改善提议可能更为重要，不同行业背景的企业对于相同考核项目的数据体现形态和构成都有差别，也是需要企业根据自身情况深入分析再去选取合适的数据。
大数据的分析
从一个数据中可以获得哪些信息是找到该数据真正功效的重要环节，有些数据可以说明一个问题，有些则可以说明多个问题。如果一个员工频繁加班，可以说明这个员工对工作的投入度非常高，但也可以说明这个员工工作效率很低，在这种情况下就要深入分析，这个员工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作还是在追求尽善尽美，不同的原因会产生不同的评价结果。或者一个员工总是请假，可以说明这个员工近期遇到了事情可能需要帮助，也可以说明这个员工消极怠工，所以对于请假真实原因的了解就非常重要，企业不需要关注每一个请假的员工，但需要关注频繁请假的员工。
有了数据的支持，笔者认为建立一套适合自身企业的绩效考核方案就相对容易很多，回到案例中的A公司，针对其目前的绩效考核方案，笔者认为可以把KPI作为主要工具，参照平衡计分卡的模式设立适合公司现阶段业务发展的绩效方案。
设立多元化的KPI细项
在考核细项的设立上一定要多元化，在综合分析各类营运管理数据的基础上，A公司的销售团队至少可以设立以下考核细项：勤务表现、宾客满意度、个人销售指标、部门销售指标、团队协作、流程化操作、标准化操作、专业能力等；如果是管理岗位还应该加入团队整体勤务表现、团队稳定性、跨部门协作、团队标准化操作、团队流程化操作、储备人员培养等细项。
为KPI细项设立权重
细项的权重必须凸显岗位的角色定位，在销售团队的KPI细项中，个人销售指标、部门销售指标一定是高权重的，两项合计比重至少占到40%。其次是宾客满意度、流程化操作、标准化操作等，这几项指标是明确销售人员主要工作方向的，很明显公司需要的销售人才是既能够完成销售指标，也有不错的宾客满意度，还能够按照标准流程工作。再加之好的出勤表现、团队协作表现，优秀的专业技能就构成了一个鲜明的金牌销售形象。
为KPI细项拟订算法
有了细项和权重，接下来A公司就需要为每一个考核项目拟订算法，算法需要解决的是绩效考核中数据对于结果的影响程度。例如一次迟到对于“出勤表现”这个考核项目影响到什么程度，同样算法的拟订和企业所处行业有密切关系，服务型、生产型行业同属劳动密集型，考勤的合规至关重要，因此这种行业对于迟到、早退、旷工乃至请假的要求都是较为严苛的。相反高科技、软件开发等行业对于出勤表现就不是重点关注的了，可能阶段性的工作成果更重要。
正确拟订KPI指标
经营类KPI指标来源于企业的年度经营预算，年度经营预算以过往年度的实际经营数据为参考，结合新年度企业的发展战略进行拟订，在这期间需要做足行业及地区的市场调研工作，某种意义上来说A公司的销售指标其实早在年初就应该由销售经理参与拟订了，在拟订的过程中也就已经明确了达成目标所需要投入的资源和开展的工作。这也是绩效考核最重要的特征，即它必须与企业战略匹配，并且为企业战略的达成服务。
绩效结果的多元化展现
有一个道理HR应该都明白：金牌销售不一定适合做销售经理，同理销售经理不一定来源于金牌销售。这是在阐明一个道理，每个人都有适合自己的位置，有的适合单兵作战，有的适合团结团队战斗，适合单兵作战的通常容易成为金牌销售，适合团结团队战斗的容易成为销售经理。在相同考核平台下，企业不能只看最终考核结果，也应该去深入分析各考核细项的结果，有的人总分最高但有可能存在单个细项的严重问题，有的人总分一般但各项表现均衡。
一、目的
1、及时、公正地对销售人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效的改进作好准备。
2、主销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的完成。
3、造就一支业务精干、高素质、具有高度凝聚力和团队精神的销售人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
二、考核方案制定原则
1、公平性原则，其目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况制定考核办法。
2、合理性原则。该原则要求公司根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核方案。
3、具有挑战性。考核目标定得太低没有意义，定得太高则员工难以达成，企业也难以据此作出有效的考核，并会因此影响员工的积极性。
三、考核周期
1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1日～5日，遇节假日顺延。
2、年度考核，考核期限为当年1月～12月，考核实施时间为下一年度的1月5日～15日。
四、考核内容
【关键词】：保险业；销售人员；薪酬管理
一、薪酬的定义
薪酬可从多个角度进行界定。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（2002）将薪酬界定为雇员作为雇佣关系中的一方得到的各种货币收入，以及各种具体的福利。约瑟夫J.马尔托奇奥基于激励工具的角认为薪酬是指雇员为完成工作而得到的内在和外在奖励。
我国理论界有些学者将薪酬分为狭义和广义。狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付的回报；广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，即货币薪酬；非经济性报酬指个人对企业及工作本身在心理上的感受，即非货币报酬。
综上所述，对薪酬的内涵可从以下四个方面来理解：
（一）薪酬支付的前提是雇佣关系。
（二）薪酬支付的主体是雇主。
（三）薪酬支付的客体是雇员。
（四）薪酬支付的内容是薪酬。
二、薪酬的薪酬构成
从上述对薪酬内涵的分析可以看出，非经济性报酬是总体薪酬的重要组成部分。然而，关于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多数员工主要关注经济性报酬部分，企业薪酬的设计主要关注于经济性报酬。经济性报酬主要包括以下内容：
（1）基本工资，能帮助员工避免收入风险，但它与员工的工作努力程度和劳动成果没有直接联系。
（2）绩效加薪，根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。
（3）激励薪酬，是企业业预先将利益分享方案告知员工的方法。
（4）津贴和福利，福利和津贴属于附加薪酬，也叫福利薪酬。
三、保险公司销售人员薪酬制度一以中国太平洋财产保险股份有限公司四川分公司为例
（一）销售人员定薪原则
根据中国太平洋财产保险股份有限公司四川分公司薪酬管理的有关规定，销售人员的定薪原则主要有以下几点：1.总公司销售管理部和人力资源部制定销售系列人员薪酬指导方案，各机构按照指导方案的要求执行；2.总公司原则要求同机构、同级别、同类型销售人员薪酬水平基本相当，且非专业销售人员不低于专业渠销售人员；3.新聘销售人员原则上从初级开始定级定薪，无相关工作经验的，应从见习级开始定级定薪。新聘销售人员需设置三个月的试用期，试用期考核指标不低于对应级别三个月考核业务量的80%。
（二）销售人员薪酬发放原则
中国太平洋财产保险股份有限公司四川分公司销售人员薪酬发放原则如下：1.基本工资部分。按定薪标准，每月由人力资源部按公司相关人事制度发放；2.考核绩效工资部分。每月与基本工资一同发放；月度考核结果与销售人员考核绩效工资的挂钩办法及补发办法按考核规定执行；3.福利部分。销售系列员工按照所在机构相关标准享受公司规定的各项福利，包括社会保险和住房公积金缴纳、过节费、育培训、休假等。
四、保险公司销售人员薪酬管理制度改革的思考与建议
（一）改革营销员的福利制度
1、实行等级福利待遇。长期以来，盛行着福利平均主义，福利和营销员业绩之间的联系不大，起不到激励营销员起的作用。所以保险公司需要完善营销员的等级福利待遇制度，对营销员等级进行科学划分，使得不同等级的人员享有不同的福利待遇。
2、实行保险公司福利形式的多样化。让营销员可以自由选择自己所需要的福利，如同自助餐一样，所以这种福利形式也被称为为自助式福利。营销员需要什么，保险公司就会发什么，充分尊重营销员本身。
3、营销员参与福利的设计。让营销员参与设计自身的福利，让营销员身在其中能找到别样的满足感和亲切感，并且一旦员工拥有了对自己福利形式的发言权，则对工作的满意度以及对公司的忠诚度都会得到显著的提升。
（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系
具体措施有：第一点、每个保险所要承担的公司资本成本都必须要做到心中有数，只有当营销员自身明确了自己所负担的资本成本时，才能明确知晓自己所获的奖金基数。第二点、还要确定营销员的奖金比例，做到销售额越大，则奖金比例也就越大。
Abstract: Shaanxi Deye Limited Company(refer to as Deye Company) is a privately operated comprehensive trade enterprise. Regarding those enterprises, we need some capable, relatively stable, slowly fluidly, sales personnel. This article aims to solvetheproblems of fast fluidity, negative attitude based on the enterprise's own development through thetheories of motivation and benefitting fromsome advantages of modern enterprise's motivation mechanism and combining the investigation and concrete analysis of the correlated motivation situation about Deye Company's sales personnel to discuss the present situation and problems and then to formulates concrete plan of motivation mechanism and put forward the implementations.
关键词： 德业公司；销售人员；激励机制
Key words: Deye Company；sales personnel；motivation mechanism
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）11-0127-03
1德业公司概况与销售人员现行激励方案
1.1 公司概况
1.1.1 公司发展概况德业公司成立于1998年，主要及自主研发了适合油田等高温高压环境下使用的防爆风机、风帽、风口，散热器，阀门等产品。目前德业公司已经拥有三大系列，多种规格的建筑安装设备，在国内特别是西北地区具有广泛的客户基础和良好的商业信誉。经过十年来的发展，德业公司已经在同行业中确立了多方面的领先地位，无论在公司规模、人员素质、经营品种、销售能力和售后服务等方面均获得了同行及用户的广泛认可。
1.1.2 公司组织结构及销售人员管理情况德业公司的组织结构采用董事长领导下的总经理负责制，在结构上主要采用直线职能式。总经理、副总经理、总经理助理构成公司最高层，各职能部门经理、办公室主任构成中间管理层。公司现有员工160余人，其中管理和专业技术人员15人，主要负责公司的采购，物流，财会，销售，人事等各项管理工作；器械维修等辅助人员52人，主要负责公司所有设备的维护保养及售后服务等工作；其余全为一线销售人员，业务范围为陕甘宁内蒙等地油气田工地，担负着公司的大部分销售任务。
1.2 公司销售人员现行激励方案通过德业公司资料可以看出，公司销售人员现行激励机制不够完善，总体上采取基本工资加提成的方案，以下为公司销售人员现行激励方案：
1.2.1 薪资构成在薪资构成上，公司销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他收入组成。基本工资每月定额发放，标准为600元/月，绩效工资按公司规定发放。销售奖励薪资分为销售提成奖励（简称提成）和销售费用控制奖励。提成是根据公司设定的销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以奖励，其款项以实际到帐为依据，按1%提取在每月15日发放；销售费用控制奖励是根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入金额的一定比例（具体在销售责任书上明确），作为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励，每季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。
1.2.2 销售费用及费用标准销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（展会除外）。在费用标准上，公司规定销售人员的差旅费按公司标准报销；电话费和出租车费、出差补贴按责任书定额确定，每月结算；招待费使用应电话请示并获得许可，否则不予报销，费用自担。
1.2.3 其他规定德业公司还对销售人员薪资情况做了一些其他规定：如公司辞退的，在辞退之日尚未进行奖励结算的或已进行结算但尚未发放的，公司将在发放日按规定继续发放。员工自己辞职的，在辞职之日尚未进行奖励发放的，不再发放；销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的，公司有权对其降薪等。
通过德业公司实行的销售人员现行激励方案可以看出来，公司销售人员现行激励机制主要存在物质激励占主导，缺乏精神激励，激励方式单一，缺乏针对性的激励措施等问题。
2德业公司销售人员激励机制现存问题
本文设计了关于销售人员激励因素重要性及满意度的调查问卷，对销售人员进行调查，通过统计这些调查的结果找出造成目前员工工作热情不高、现行激励机制激励性不足的原因。
本次调查共发放调查问卷100份，回收的有效问卷91份。9份无效问卷中，5份填写不符要求，4份员工请假未收回。有效问卷比例达91%，在此基础上做出的调查分析结果应该能够比较正确地反映公司销售人员对公司现有机制激励机制的态度。
通过对上述调查结果的综合分析，归纳总结出德业公司销售人员的激励机制在以下几个方面存在问题，尚需完善和改进。
2.1 绩效考核制度有待进一步完善现有的绩效考核制度之所以不太合理，主要就在于首先绩效考核内容指标设计太少，考核内容单一；再次就是考核缺乏反馈机制，员工不能清楚得知道自己的绩效。
2.2 薪酬制度有待改进员工对自己目前的收入水平不太满意，公司应注意在基本工资外，科学合理分配奖金、津贴、补贴、福利，增加员工间接的经济报酬及合理运用奖罚措施，从而能够稳定大多数员工，避免员工的流失，起到应有的激励作用。同时现有的销售人员分配方式之所以激励效果差，在于不能拉开分配上的差距，分配方式应该能够实现合理公平。
2.3 团队意识有待培养销售人员群体关系较差的重要原因之一就是小组成员间缺乏建立起相互协作关系的制度约束。如自主管理和组织归属感的培养等等，都是值得探讨和借鉴的好做法。
2.4 销售人员缺乏长期发展动力有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。
2.5 缺乏企业文化与企业相关内容的培训，人员流失率居高不下对于营销人员来说，他们本身也不愿意离开企业，因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值，对营销人员是一损失。同时，营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本，也会带来业务直接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理，加大对营销人员培训的投入，提高他们的满意度，是企业应重点考虑问题之一。
3德业公司销售人员激励机制改进方案
3.1 绩效考评制度的健全考评方案制定时要考虑到以下几个方面：第一，绩效考评指标的制定要遵循SMART原则，考评指标具体、可衡量、可实现、现实并且有时限；第二，考核内容要把员工日常的工作内容、工作技能、工作态度结合起来，做到全面准确；第三，对每一岗位设计合理绩效考评指标的同时，要根据岗位特点对各个指标设定合理的权数，能够体现各个指标的重要性。
德业公司原有绩效考评指标过少，难以全面反映员工工作表现，根据调查分析结果，制定出销售人员考核办法。在该考核方法中，绩效考核指标尽可能细的量化，考核内容把员工日常的工作内容，工作技能，工作态度结合起来，考评项目由销售人员的工作性质和内容所决定，做到全面准确。
考评实施时，应对评价者进行培训,使其认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，能够认真对待；理解具体的评价方法,熟悉评价中使用的各种表格,以便评价的准确性、客观性。
3.2 薪酬福利制度薪酬的直接目的在于确保，维系劳动力和提高质量及激发员工的劳动积极性。根据中国目前的生产力发展水平，生产人员当前需求仍停留在较低的两个层次:生理的和安全的需求，因而最现实的激励莫过于收入的增加。传统上的薪酬制度比较重视薪酬的保健因素及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意感，不能达到激励员工的目的。因此，有效的薪酬应成为企业分配制度的重要调节杠杆，起一定的导向作用。有效的薪酬体系应该对内具有公平性，对外具有竞争性。为了保证薪酬体系的公平性，注意薪酬与工作绩效的挂钩。经过调查，根据德业公司的实际情况，决定公司销售人员的工资总额由以下几部分组成：基础工资，提成，工龄津贴、加班费，奖金及福利项目。
3.2.1 基础工资及提成对销售人员而言,他们收入中很大一部分是同业绩挂钩的提成，所以在考虑销售人员的工资外部公平与否的时候,我们更应考虑工资收入（工资+提成）而不只是基本工资。在制定基础工资的时候，考核到基本工资的一个重要功能是保障员工的基本生活需要,考虑人从本性上讲是讨厌风险的,所以企业最后把基础工资值定为800元\月，提成按超出任务目标之外的1%计算。
3.2.2 工龄津贴及加班费设置工龄津贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。标准依据是:工龄1至3年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较低，月工龄补贴按每年增加150元；4至6年工龄的员工已达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大，工龄补贴为每年增加200元；工龄7至9年的员工，贡献增幅与随工龄增幅的关系趋于平稳，工龄补贴定为每年增加100元；第10年后，每月工龄补贴绝对值己达到最大值，不再随工龄而增加。在设置加班费时，参考本公司员工收入水平及其他企业的做法，按20元/小时计算。
3.2.3 奖金及奖罚制度奖金的设置。奖金是为鼓励员工的工作积极性，更好地完成任务而给予的一种物质奖励，其实质是企业支付给职工的超额劳动报酬。为了使奖金起到激励作用，公司在奖金设置时要做到一方面把奖金的提取与企业的经营成果密切结合起来，另一方面让奖金的分配同员工的贡献相联系，按责任大小，绩效评估结果来评发奖金。
按照以上思路，在奖金设置上设置与考核绩效紧密挂钩的考核奖金，主要的操作方法如表1。
除考核奖金的奖励外，要灵活运用其他的奖励方法，如优秀行为奖励、建议奖等。优秀行为奖励是对员工优秀行为给予奖励，如在发生突发事件时能够正确处理，避免损失；建议奖是公司鼓励员工对公司管理、业务等方面工作提出合理化改善建议，凡其建议被采纳，使公司取得效益者，将给予一定的奖励。
同时对工作失误应做出规定，如对违反公司规章制度，造成公司重大损失者，将按其责任大小及造成的损失大小，处于损失的1%-5%的罚款。对迟到、早退或上班期间擅自离岗者，根据情节严重程度，扣发全勤奖并降低其绩效考评得分，情节严重者，经公司决定可给予记过处分或辞退处理。
3.2.4 福利项目德业公司为销售人员提供的福利主要包括以下内容：①公司为每位销售人员购买“五险一金”。②公司实行带薪休假制度。带薪休假时企业员工享受的国家法定福利项目，一般每年都有一周以上的假期，随着员工为企业服务年限的增加，假期时间会延长。公司根据每年的销售任务完成情况，组织业绩好的销售人员集中带薪休假外出旅游。这样一方面是对员工提供的一种灵活的休假方式，同时也是对员工的肯定与奖励。③公司为优秀销售人员设立医疗卡，提供特需医疗服务。对重点区域的优秀销售人员，还将按照相关程序、在区域范围内帮助解决子女入学，家属就业等问题。④年、季度以及节日奖金。公司根据当年度经营的实际情况，发放一定比例的奖金给公司员工作为奖励。另外，在遇到元旦、春节和中秋节这样的传统节日，公司可以给员工发放一定数量的奖金或节日礼物；在员工生日时献上公司的祝福及生日礼物。
3.3 增强员工归属感从员工调查问卷结果分析可以看出，员工之间相互协作、相互帮助的团队意识比较淡薄，针对这种状况并结合公司实际情况，对员工实行自主管理班组的激励措施。所谓自主管理班组就是在实际操作中，把常住在靖边，定边，榆林等地的销售人员根据地点不同，依据实际情况成立3-10人的班组，每个班组设立组长一名，由员工自己推荐产生，为了调动组长的积极性，每月给他们增加补助200元。公司让销售人员自己组建班组，将部分管理自下放，让员工自己管理自己并参与到自身各项激励制度的制定上来，以此提高员工组织归属感和责任感，从而充分调动员工的积极性和创造性。自主管理体制的本质，就是通过这种非常规的管理方式将责权利有机地统一起来，最大限度的下放给员工，以充分调动员工的自主性、积极性和创造性，全面提升工作效率。
除此之外，公司实行月度评优，设立年度创新奖。月度评优就是人事部在每月末根据绩效考评的结果，对于绩效优秀的员工，授予“优秀员工”的称号，全公司通报结果并颁发荣誉证书；年度创新奖是人事部对每年员工提出的有创意的意见，根据《职工提案制度奖励实施办法》进行适当的奖励评议，评出“年度创新奖”通报表彰、颁发荣誉证书、并给予一定的物质奖励，还可以通过经验交流会的形式与他人分享经验。这些措施都可以增加员工的归属感，增强员工团队意识。
3.4 制定员工的职业生涯发展规划改变“营销并非正式职业”的观念，有针对性的对销售人员个人设计职业生涯规划，企业投入精力对营销人员进行职业生涯管理。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解销售人员的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合销售人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。在具体实施方案上，公司在榆林，靖边等地设立办事处，把优秀的销售人员派到办事处出任区域经理并配下属2-3名，区域经理全权负责办事处的销售任务，自负盈亏。公司每年分两次对区域经理的业绩进行考核，连续三次业绩不达标者取消其经理资格。
3.5 增加企业文化与企业相关内容的培训重点是构建积极向上的文化，加大情感投入。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等，都能反映一个企业所倡导的价值观。构建企业文化的目的就是增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，最终实现员工与企业的交融。但是企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范、融入、传播等一系列过程。在观念上对营销职业存在非正确理解，认为营销工作非正式性和短期性，因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。我们知道，企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输，可使企业形成强大的凝聚力和向心力，缩短公司与员工的距离，并且通过营销人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。
因此德业公司应着手进行企业文化的构建，加强对营销人员的管理，加大对营销人员进行企业文化与企业相关内容的培训投入，提高他们的满意度，充分调动他们的工作积极性，最大限度地激发员工的潜力，充分利用现有的人力资源为企业创造出更大的价值。
4结论
本文针对德业公司销售人员不稳定、流动性大、员工工作积极性不高等问题，对其激励现状进行了调查和分析，通过问卷调查及访谈分析，发现了德业公司销售人员激励方面存在的问题，并对产生这些问题的原因进行分析，最终结合德业公司的具体情况提出了一套具有针对性的激励机制改进方案。
该方案从激励的主要方面出发，针对调查研究中所发现的问题及原因进行设计，主要包括绩效考评制度的健全，以及薪酬福利制度的改进，建立自主管理班组，制定员工职业生涯发展规划等，以此来解决销售人员流动性大，工作积极性不高的问题。
由于本人理论知识和实践经验有限，在理论上无法掌握全面的文献资料，在实践上缺少对德业公司长时间的跟踪了解，致使对德业公司销售人员新的激励方案的的设计不够具体和深入，有待于在今后的学习和研究中改进和加强。
参考文献：
[1]林翰，俞林伟，李建东.“组合聚变”：破译销量增长的基因.销售与市场，2006.1，中旬刊：24～31.
[2]高建华，叶茂中.宝洁的江湖.销售与市场.2005.1，中旬刊：24～34.
[3]何建华.现代人力资源管理与组织行为.北京：对外经济贸易大学出版社，2000.
[4]王亚萍.薪酬管理实务手册.北京：机械工业出版社，2002.
[5]刘昕.薪酬福利管理.北京：对外经济贸易大学出版社，2003.
业务员提成方案细则一一、工资待遇执行办法
(一)业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清;
(二)基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行;
(三)业务提成办法：
01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成;
02，百分比提成的原则：
(01)办公人员提成办法：
A、独立完成谈判的;独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的;受公司委托独立完成的;以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润(扣除电话本成本和税费用)的30%提成;
B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润(扣除电话本成本和税费用)的30%提成;
C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%;
(02)业务销售的30%提成办法：
A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受;
B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利(扣除电话本成本和税费用)提成;
(03)业务管理的10%提成办法：
A、业务部经理每月按其部门的整体利润享受10%的利润提成;
B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本;
(04)提成与每月基本工资同时汇总、发放。
03，每月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0.2元核发;
二、人员分工及其职责描述：
(一)部门分工：
01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固;
02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系;负责公司资金的运作;负责公司业务工作宏观管理;负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作;
(二)岗位职责描述：
01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核;
02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配;
03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作;
三、绩效考核内容及办法：
01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每月任务指标等结果由部门负责人进行考核，直接计入当月工资及提成发放;
02，季度绩效考核由办公室负责完成;
03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。
04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退;
05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退;
四、本办法自20xx年1月6日起执行。
业务员提成方案细则二结合公司目前业务发展趋势，为建立完善的销售管理机制，规范营销人员薪酬标准，提高营销人员工作激情、发挥团队协作精神，进而有效提升营销部门销售业绩，为公司整体营销工作打下坚实基础，特拟本方案。
一、薪酬组成：
基本工资+销售提成+激励奖金
二、基本工资：
1、营销人员按其销售能力及业绩分为一星、二星、三星营销员。
单月个人达成3万人以上合同或者连续3个月(含)以上达成有效业绩(5000人以上合同)为三星
单月个人达成2万人以上合同或者连续2个月(含)以上达成有效业绩(5000人以上合同)为二星
单月个人达成有效业绩(10000人以上合同)为一星
全月无业绩为不享受星级待遇
2、营销按其星级不同设定不同基本工资：
三星营销员基本工资：5000元
二星营销员基本工资：4000元
一星营销员基本工资：3000元
无星级营销员基本工资：2500元
连续2个月(含)无业绩，按其基本工资80%发放。
三、销售提成:
三星营销员提成标准：3.0%
二星营销员提成标准：2.5%
一星营销员提成标准：2.0%
四、业务应酬费用：
公司正式编制营销员可于业务开拓过程中申报相关业务应酬费用;非正式编制不享受此待遇。
所申报业务应酬费从本人销售提成中按所实际报销金额扣除
申报业务应酬费未达成实际销售业绩，次月不得再申报业务应酬费
五、团队业绩：
由2人协同开发业务视为团队业绩
主要开发者享受80%业绩(如：10000人合同计为8000人合同);协助开发者享受20%
主要开发者按其星级所对应标准80%享受提成(如：三星为3%*80%=2.4%);协助开发者享受20%
六、业绩认定与提成发放：
每月1日为计算上月业绩截止日
以业主方签定书面合同为业绩最终达成标准
财务部门于发薪日计算并发放销售提成
七、激励奖金：
每季度末个人业绩排名首位者按该季度个人业绩总额0.5%发放
年终个人业绩排名首者按该年度个人业绩总额0.1发放
业务员提成方案细则三为了充分调动业务开拓的积极性，按照多劳多得，不劳不得的分配原则，以个人所创造的销售纯利润为标准核定业务提成，制定本方案。
一、适用范围及标准
1.本办法仅适用于销售岗的正式员工(不包括试用期的员工)。
2.以销售纯利润为核定标准，确定业务提成。
二、销售利润的计算
1.销售纯利润的计算标准
(1)销售纯利润=销售毛利润-费用(公摊费用+个人费用)
(2)个人费用
a)工资、各类补助
b)增值税、企业所得税、附加税等各类税费
c)业务招待费、差旅费、礼品、佣金等报销费用
(3)公摊费用=总费用-各销售人员个人费用总和(凡在公司有满一整年销售工作经历者，均需分摊该费用)个人分摊费用按个人当年所创造毛利占公司总毛利的比例计算。2.销售纯利润由财务人员核算，总经理核定。
三、销售人员有责任和义务完成公司下达的任务指标
若应收货款超过一年未收回，则视为呆、坏帐：相关销售人员承担该货款余额的20%损失，其余损失公司承担。若客户以货抵款，则货物由销售人员负责卖出，售价总额与货款差额部分损失由销售人员承担20%(抵货须具备发票，否则所损失税款由相关销售人员全额承担)，因各种原因造成进仓货物变为呆滞料(自进货之日在库超过一年者)，由相关销售人员负责售出，损失部分由相关销售人员承担20%。
自进入公司第一个整年度内，被动元器件通用IC等产品销售额低于200万者，不享受该年度的提成，重新进入试用期。
四、提成比例
1.传统业务(以电感为主)：20%
如果超额完成本年度公司下达的任务指标，SALES可享受不超过5%的超额部分利润提成。
2.日系产品(PANASONIC、ROHM、NICHICON等)
5.FPC等公司抽取佣金的项目：5%
6.说明：
(1)公司每年农历年结束的一个月内发放提成奖，农历年的月底前所到之上一年货款均可视为上年度回款额。
(2)公司提取PM提成额的40%，SALES提成额的30%做为个人的机动，以个人的年度综合考核成绩为参照进
行发放，考核内容如下(满分100)
a)年度销售额完成情况(满分：50分)
实际完成额
得分=――――――――――X50
年度销售额
b)回款及时率(满分：10分)回款截止农历年当月月底
公司制定考核表，由公司每位不参与提成的员工对每位SALES评分(评分原则：去掉最高最低分，取平均值)得分=平均值%X15
d)专业知识(满分：15分)
公司每月对SALES进行专业知识考试，取12次成绩平均值
得分=平均值%X15
e)纪律得分(满分：5分)
以每月行政人事部出考核表，年底综合评分。
f)工作方法，工作思路的培养(满分：10分)
由公司两位总经理评分
将以上得分相加，即为机动奖的发放系数。
五、年终发放最佳销售奖、最佳回款奖、最佳开拓奖、最佳员工奖
最佳销售奖：得主为全年销售利润最佳者
最佳回款奖：得主为回款率及时率最高者
■更多的客户(客流量)
■更多的次数(交易周期与频率)
■到更多的网点(流通渠道)
■以更合理的价格(流通各环节的利益)
■购买更多的产品(满足差异化需求的产品组合)
■达成更高的客户满意度(满足客户的需求，并且超越他们的期望)
此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。
有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为：而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是生意不好，还间接造成了该品牌的信誉受损。好的厂家在做促销的同时也会做一些预案，针对不同的情况提供不同的对策。厂家提供的对策越多，市场上所面临的问题就越少。
通过厂商、媒体多年的操作，五代表组织的利益，并不能够代表形形的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。
也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：
①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策，营销政策规划、营销各项制度及流程。
在这件事情上，组织的战略决策是输入，是起因：它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2010年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标一”劳动节已经变成了全民购物的狂欢节，厂家肯定不会错过“五一”这一促销的好机会。厂家在进行“五一”促销前定要问清楚自己想要什么?通过什么样的活动达到自己的目标?进行这些活动过程中应该注意点什么?厂家将这“实现”有问题，当时听后当场表示纳闷――因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。
于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新，营销精细，生产改良实现企业2013年经营目标……
笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题：公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新：公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。
如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。
②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司，分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确。具体。
③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：
■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；
■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。
在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬?这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。
第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：
■做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价：
■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵发动全身。
第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师。资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作，监控执行。
第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期
以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作：再过1年后能够熟练独立的完成工作：再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作：再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作：同时也考虑到社招的有经验，有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。
第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：
■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元：
■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。
考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15％以上(因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10％)，并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元(增幅20％，同时3500元可套3600元)、销售主管1级定在4500元(增幅25％，同时4000元与4200元可套4500元)。
这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之问的员工薪酬不就直接调薪了吗?没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。
第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感(当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售。医药代表)，太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的些指标性质：
■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大：
■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低：
■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；
■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50％及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。
第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期：
■一般销售代表是月度考核(当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定)，那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50％：
■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度(年度)完成了，所以也要设置半年度(年度)绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50％。
通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与线市场变化的同步，比如可口可乐，宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。
浮薪发放的条件要考虑两个问题：
■绩效奖金计算的公式，一般采用月度(季／年度)实发绩效奖金＝月度(季／年度)绩效奖金总额×[月度(季／年度)实际绩效考核得分÷月度(季／年度)绩效考核总分]
■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作――窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金：又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80％，取消当月绩效奖金。
最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计，还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩：比如销售代表每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90分，则可以由3级销售代表晋升为2级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价考试；考核得分＜80分降级；中间保级。
下面以笔者所在企业为例，谈谈如何提升营销团队绩效激励的有效性。
一、桩工机械行业的营销特点
笔者所在企业（以下简称本公司）是一家主要生产柴油锤、桩架和钻机等产品的国有企业，在业内有较高知名度，年销售规模近3亿，市场主要集中在华北、华东和华南等沿海地区。近几年来，建筑工程机械制造行业在国家加大基建投资的利好下，受益于国家经济持续发展、固定资产投资拉动、国家振兴装备制造业战略的实施等利好因素，实现了快速的增长，发展势头较好，特别是其中一批高速铁路、高速公路、高层建筑等项目的建设无不需要桩和深基础作支承，拉动了我国桩工机械行业的快速发展。本公司发挥自身优势特点紧紧抓住发展机遇，大力拓展市场，销售业绩明显提升，但是，桩工机械行业生产企业众多，其中不乏三一重工、中联重科，山河智能等大型上市公司，小规模的民营企业更是不计其数，竞争尤为激烈。
桩工机械的主要特点是多品种，小批量，产品专用性强。客户以民营企业居多，普遍对价格比较敏感，在产品品质不影响使用的情况下，他们普遍会选择低价的供应商。在行业内，专注于某些特定细分市场的小企业鲜有业务人员，通常由老板亲自跑市场;市场规模大一点的企业通常设驻外机构，实现区域市场管理。本公司在营销上通常采用直销模式，由销售人员直接面对最终客户，而且由于客户比较分散，往往需要拉网式搜索目标客户。
二、营销人员绩效激励的具体实践
在当前，想要在日趋白热化的桩工机械市场竞争中取胜，很大程度取决于营销人员市场跑动的积极性和驾驭市场的个人能力，因此，一套能够有效激发营销人员积极性、主动性的绩效方案对企业营销目标的实现就显得尤为重要。笔者长期从事营销管理工作，经过摸索实践，逐渐形成了一套适合本公司，较为行之有效的绩效激励模式，在多年不断完善的过程中，以下几方面的体会颇深。
1. 透彻地分析特点是基础工作
万丈高楼平地起，任何一项工作都要把基础打牢，再一步步的开展。绩效激励中，个人和组织是两个最基本元素，所以对人员、组织特点的深入了解、透彻分析是极为重要的基础性工作，基于此基础上的激励方案才能符合企业实际具有生命力，否则只是一纸空谈。
本公司就营销队伍做了大量的信息数据分析，整体来讲营销人员在年龄结构上为哑铃型分布，在气质结构上呈多样复杂 ，在知识结构上层次较为单一且层级不高。针对这些特点，根据人力资源结构胜任标准，按照部长、副部长、经理、副经理进行分级管理，同时岗位适当调配、职能重新分工，提高岗位权、责、利的匹配度。从本公司的组织结构上看，营销部属于企业的龙头部门，承担巨大的业绩压力但同时具有很强的内部资源协调优势，营销部自身下设立营业部、售后服务部、资源管理部、市场部等部门并设立区域办事处，各项营销工作能顺利运作，但也存在部分业务重叠、多头管理的情况。针对这样的组织特点，在实施系统性的营销绩效激励之前，对营销策略进行了调整优化，在企业内部以制度规范的方式进一步明确营销部的职能，相应部门的配合要求，并纳入企业整体战略管理范畴;在市场布局上进一步明晰了“区域+条线”的营销模式，内部优化结合使得企业的运营重点更为凸显，也有助于通过绩效激励实现公司整体的营销目标。
2. 合理地设计指标是关键步骤
设计指标其实就是工作目标的确定，包括维度设计和目标值确定，只有将企业目标、部门目标进行合理的分解以设计出合适的绩效指标，才能让员工清晰知道前进方向在哪里、怎么努力达到，才能为员工具体工作行为起到引导和激励作用。
本公司设计指标以企业扩大市场的营销战略为导向，采取”平衡积分卡“的四维度评估模式，以财务方面的销售收入、资金回笼，客户管理方面的客户满意度、客户投诉率等指标为主，再以内部运营、学习与成长等方面指标为辅，凸显营销工作的目标导向。以定性、定量相结合为原则，并明确目标值和具体的得分计算方法，较好地控制住营销人员的绩效过程和结果，以期更客观地评价员工的表现，促进团队绩效与员工绩效紧密结合，也促使销售人员主动学习、互相配合，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。在设计指标时，也十分注重权重设置，与公司级营销目标有直接关系的指标权重较大，所有指标权重控制在30%～5%，避免出现权重过高，使员工过分关注单一指标，而权重过低，又容易被忽略的情况。
3. 良性地互动沟通是重要环节
持续性的不断双向沟通是绩效管理的必不可少，主要包括前期的目标沟通、过程的实施沟通、后期的反馈沟通，在沟通中不断修正员工行为，确保其与组织目标同轨道运行，其重要性不必多言，但在现实中，因为各种原因，却很容易被忽视或被回避，从而因沟通不畅或缺失，导致行动偏颇，目标无法达成。
本公司一直推行“家文化”，其核心理念就是“以人为本“，在企业管理中，既关注企业目标、发展，也注重员工想法、诉求。营销人员的绩效管理遵循这一理念，将沟通工作贯穿绩效管理始终，通过有效沟通达成一致认知，实现行为过程控制，以过程控制来保证目标实现。在前期，管理者首先会与营销人员沟通产品的市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况以及未来销售市场的分析、公司的营销战略等，营销人员由此能够清晰地知道目标要求，同时也反馈其掌握的一线市场的最实际情况以及自身目标需求，通过互动沟通，保障设定的绩效目标最优化，并得到相互认可。在过程中，通过定期会议、个别访谈、书面汇报、现场走访等方式保持不间断的沟通与对话，管理者即时掌握目标实施情况以及员工碰到的困难等，对于影响目标实现的问题在第一时间内进行协调、解决，确保绩效目标朝既定的方向稳步发展。在后期，主要是一个考核周期结束时，管理者将组织目标现实情况、员工本人的工作业绩进行交流反馈，肯定好的方面，提出不足之处的改进建议，一方面持续维护营销人员的工作热情，促进提升他们的工作能力和水平，另一方面也消除营销人员可能存在的对考核结果的模糊认识，确保其对考核结果的认可度。
4. 严格地实施考核是核心内容
考核能否严格操作关系着整体的绩效管理工作能否落地，也体现了对绩效管理工作的执行力度，其最为重要的是客观、公正、有效。同时，作为对员工实施激励的最直接、最重要的信息来源，考核能够体现员工的真正价值，也能使员工得到不断提升，把绩效真正成为一种激励。
为了严格实施绩效考核，达到预期效果，避免考核工作流于形式。首先，本公司成立由营销副总、部门负责人等组成的绩效考评小组。由于考核工作内容多，时间跨度长，层级多，由营销副总直接牵头实施考核，有利于部门、人员之间的协调，有利于考核长期有序开展。其次，制定具体的考核办法，编制实施细则，针对不同的岗位性质，从业务出发，对部门负责人、销售人员、售后服务人员采取不同考核模式以及薪酬兑现方案。第三、采取正负激励相结合的方法，重点对公司新产品销售、攻破竞争对手传统市场等行为给予额外奖励，对传统市场丢失和客户重大投诉进行处罚。第四、在考核周期上采取月度和年度相结合的方式，方式上月度以业绩考核为主，年度采取360度全面评估测评。这样既有利于及时激励营销人员工作热情，提高业绩，也兼顾整体团队的协助，促进组织年度目标的完成。第五、考核结果及时运用。对年终考核表现突出的员工，给予评优、晋升、培训等薪酬以外的激励;对考核末尾的，实行换岗或淘汰。
经过实践的检验，本公司营销人员绩效激励模式在公司的日常经营管理中取得了预期的效果。合理的KPI考核，清晰的绩效导向，积极的沟通互动，公正公开的考核、及时的绩效兑现，这一套措施的良性运转很有效激发营销人员的工作潜能，达到绩效激励的目的。在2013年，行业外部环境不尽如意的情况下，公司销售还是实现了两位数逆势增长，市场占有率有明显提升。
三、对现有绩效激励模式的分析及改进思路
管理学中，绩效激励理论定义为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。分为文化适应、习惯固化、逐步改善、自动运行四个阶段。
【关键词】软件企业；非独立核算分公司；绩效管理
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）07-036-02
一、引言
非独立核算分公司是软件企业开展业务的前沿阵地，首先配合总公司做好大订单销售工作，其次负责开拓二级市场和细分市场，公司处理小订单等业务工作，最后一点，也是最重要的一点，还要负责产品售后的服务工作，这是市场开拓、产品推广的基础。因此，搞好非独立核算分公司工作，对于建设软件公司完整业务体系发挥着很大作用。
目前，软件企业分支机构管理现状是：工作安排更多采用应急式管理方式，根据任务分配工作，而不是靠制度，靠流程进行管理；员工绩效更多的是依据印象，没有定量分析；员工的工作效率和人均贡献方面还有待提高；新市场开拓能力还不足，内在潜力有待进一步挖掘等。
随着软件行业市场竞争越来越激烈，软件企业分支机构粗放的管理方式将越来越不适应市场要求。因此，如何建立软件企业分支机构绩效管理机制，提高效率，适应激烈的市场竞争，就成为非独立核算分公司管理中重要的一个问题。
二、软件企业非独立核算分公司绩效管理措施
（一）组织结构和职能调整
首先，重塑非独立核算分公司的组织机构，根据合理分工，各司其责的原则。各级的职能规划为：
1.负责人的工作主要体现在战略层面，对非独立核算分公司经营成果负责，从纷繁的日常工作中解脱出来，用更多时间考虑经营计划的制定、监督、执行和控制。
2.各职能主管的工作主要体现在具体执行层面。技术主管负责日常服务工作调度、员工绩效水平评定和解决重大难点问题。其他主管负责日常行政事务管理、成本控制和效益管理。各小组主管负责小组内部的业务管理和工作指导。
采用上述组织结构，再辅之严格有效的管理制度，使各级职能管理者和员工按照既定的工作流程，各负其责，各行其是，达到事事有人负责、事事有人管理、事事有人监督、事事都能追溯的良好局面，让整个组织的活动按照既定的流程良性循环。
（二）建立两个职能中心
非独立核算分公司建立两个职能中心，一个是信息中心，另一个是绩效考评中心。信息中心的主要职责是统计整理管理所需要的信息。绩效考评中心主要职责是对员工工作进行绩效考核。两个职能中心职责由现有工作人员兼任。
（三）服务工作精细化管理
为克服粗放管理模式下人力资源浪费、服务水平停止不前和管理松弛等问题，我们要在服务工作中推行以下精细化管理措施：
1.统计员工服务工作量
（1）评定日常服务工作技术含量、工作量等技术标准。组织技术力量，对服务工作进行详细分类，评定每一小类工作的技术含量和耗时数，确定标准工作量。
（2）建立员工服务工作数据库。服务工作数据库包括软件类型、使用状况、故障情况、处理过程、花费时间等信息。服务信息由服务人员向非独立核算分公司申报，没有申报的不计算工作量。
（3）客户回访。通过回访，对服务态度、工作完成情况、工作技术含量、工作量、花费时间等方面进行考评，得出一个工作量值，作为员工绩效考评的重要数据。
（4）每月公布员工的服务工作量和考评结果。服务工作绩效考评情况定期公示，让员工之间互相了解各自的工作情况，互相学习促进。
2.加强服务档案资料的培训学习
建立服务工作数据库后，要重视服务数据库资料的培训学习工作。充分利用相关数据库中的技术水平高员工的服务实例，培训新员工，逐步提高非独立核算分公司员工的整体服务水平。
3.重视服务回访，促进服务工作精益求精
一方面，通过回访，可以考核员工工作量，促进服务工作精益求精。通过客户回访，加深和客户的联系，及时发现工作中存在的问题，同时，又可以将客户反馈的信息及时反映到总公司，为总公司服务工作计划提供参考信息。
（四）以服务工作为依托，推进销售工作规范化
1.任务分解到人
总公司将全年任务计划分配到非独立核算分公司，非独立核算分公司再将任务分解到具体员工，具体员工制定出计划，将全年任务分解到每个月。这种做法体现了逐级传递压力的思想，人人都有压力，人人都有目标，才会发挥所有人的能量。
2.收集健全客户需求数据库
由员工收集健全客户需求数据库，并以此为突破口，大力推动非独立核算分公司销售工作规范化和文档化，提高非独立核算分公司市场开发能力。
3.针对重点客户需求，制定详细需求报告和销售计划
非独立核算分公司技术服务人员不仅是软件维护好手，而且要努力成为咨询专家，能对客户需求提出一套解决方案。通过制定客户需求报告等方式，锻炼了员工专业化销售的能力，又提升了公司销售工作的水准，实现利用计划控制销售的规范化运转模式。
三、软件企业非独立核算分公司绩效考核
没有考核就没有动力，将导致管理措施流于形式，因此，建立非独立核算分公司绩效考核机制，提高管理执行力，就成为绩效管理重要的组成部分。
注：销售中没有考虑非独立核算分公司实现的销售。员工丙岗级高，销售不高的原因是承担的日常服务工作多。
在粗放管理模式下，员工的工资是固定的，调整薪酬和年终奖金分配的依据更多靠印象，存在员工干多干少工资水平一个样的弊端。精细模式下：（见表2）
根据例一计算方法，计算出四位员工当月绩效得分、实际收入、收入增长率，还有非独立核算分公司收益情况和收益增长情况：
说明：浮动工资比例60%，评价得分都为0.1分，计算过程参照例一。（表3）
根据上表数据看出，不考虑费用支出因素，采用新考核体系，非独立核算分公司服务量和销售额分别增长12.3%和12.7%，员工收入增长6.5%。员工收入和服务量、销售量等挂钩，使员工利益和公司效益紧密结合，会有力激发员工工作积极性。具体紧密程度，可以根据考核力度和激励力度，调整工资浮动比例和考核项目比重比例。
通过例二分析，在精细模式下，解决了员工绩效根据印象而定的问题，员工工作的好坏要靠数据决定，所有人站上同一起跑线竞争，多劳多得，少劳少得，让所有人心服口服，主动认可这种管理方式。
第一步，确定办事处组织架构。
组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。
[案例]
T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：
由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。
办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。
第二步，制定办事处内部各岗位描述。
岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。
[案例]
按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。
T公司办事处各岗位职责描述
一、办事处主任工作职责：
1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；
2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；
3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；
4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；
5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；
6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；
7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；
9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；
10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；
管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理
二、销售内勤工作职责：
1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；
2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；
3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；
4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；
5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；
6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；
7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；
8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；
9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；
10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理
三、商超主管工作职责：
1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；
2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；
3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；
4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；
5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；
6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；
7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；
9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行
四、市场主管工作职责：
1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；
2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；
3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；
5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；
6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；
8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研
五、促销主管工作职责：
1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；
2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；
3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；
4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；
5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；
7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
8．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核
六、外埠主管工作职责：
1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；
2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；
3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；
4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；
5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；
6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；
7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；
8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
10．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表
七、商超业代工作职责：
1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；
2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；
3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；
4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；
5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；
6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；
7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；
8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果
八、商超促销员工作职责：
1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；
2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；
3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；
4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；
5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；
6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；
7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；
8． 定期提交各类作业报表和总结报告；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表
其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。
第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。
组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。
[案例]
按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：
填写说明：
1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；
2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。
第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。
现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。
[案例]
根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：
T公司驻外办事处绩效考核办法
为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。
一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。
二、 考核时间：
1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；
2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。
三、 考核方式：
对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。
促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。
考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。
四、 绩效奖惩：
1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；
2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；
3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。
五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。
六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。
附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。
KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。
第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。
培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。
[案例]
T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：
第六步，持续不断的日常过程管理。
在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。
代写文章微信：13258028938 抖音账号：文章写作知识屋 代写文章微信：13258028938