医院科务公开，是深化卫生改革新形势下，职工参与民主管理、民主监督的一种新形式，是不断扩大医院民主管理，加强民主建设的有效途径和重要措施。它能有效地改进和调整医院管理工作的方式方法，提高领导干部依法管理科室，加强党风廉政建设，密切党群关系和干群关系，是治理和预防腐败、充分调动职工工作积极性、主动性、创造性的良策。实行科务公开，关键是要把职工最关心、最需要了解的问题进行公开，让他们知情和监督。自今年开始，我院下发了《进一步加强科室民主管理工作实施方案》，加大科务公开力度，就科务公开内容准备与形成，科务公开的具体内容，科务公开的监督与检查做出了具体而详细的规定，取得了良好的效果。
1 科务公开的意义
1.1 实行科务公开，是实现“三个代表”，深入贯彻落实“科学发展观”的重要体现
实现人民的愿望，满足人民的需要，维护人民的利益，是“三个代表”重要思想的根本出发点和落脚点。实行科务公开，有利于充分调动职工参与民主管理的积极性、主动性，促进卫生事业的发展；有利于增强职工的民主法制观念，促进先进文化的发展；有利于坚持党的全心全意为人民服务的宗旨，密切医患关系，把群众的根本利益真正保护好、落实好。
1.2 实行科务公开，是加强医院民主政治建设的需要
医院实现民主管理的重要途径，就是要让广大职工当家作主，直接参与管理科室的事务，行使管理医院的权利。实行科务公开，充分调动和发挥广大职工的积极性、主动性与创造性，对提高医院的社会效益和经济效益，实行民主管理、民主决策及民主监督都大有裨益。
1.3 实行科务公开，是依法治科的需要
实行科务公开，把科室事务的各项决定直接交给职工，使科室管理的行为置于职工的监督之下，这样可有效地促进管理人员增强组织观念、法制观念、群众观念和依法决策、依法办事、依法处理公务的意识，提高管理干部素质。实行民主评议是落实职工民主管理和民主监督的一种有效手段，是促进医院改革和发展、密切干群关系、保证干部廉洁自律、提高职工主人翁意识、维护职工合法权益的一种有效途径。
1.4 实行科务公开，是党风廉政建设的需要
社会主义市场经济体制改革的不断深化增强了科室的活力和市场竞争力，但也容易出现忽视职工的主人翁地位和权利，弱化民主决策、民主管理和民主监督的问题。实行科务公开，把科室管理决策的重大事项放在职工面前，有利于强化监督，加强党风廉政建设，有利于建立起民主化、规范化、程序化的科室管理制度，促进卫生事业的健康发展。医院的领导干部普遍年轻，他们接受马列主义思想的教育不多，加上受当今社会各种形形思潮的影响，拒腐防变的“免疫力”还不高。医院中建立起一套约束滥用权力的机制，不断提高领导干部的权力运行透明度，加强对领导干部的监督，对于防止“暗箱操作”或领导个人说了算，促进医院廉政建设有着十分重要的现实意义。
总之，充分认识推行科务公开、加强民主管理的意义，不断增强干部和职工的民主意识，是做好科务公开工作的根本。医院作为保障人民身心健康的专门机构，坚持“以人为本”、“以病人为中心”是医院的服务宗旨。如何应对进入二十一世纪、中国进入WTO、世界经济全球化给医疗卫生事业带来的机遇和挑战，在激烈的竞争中进一步促进医院的持续发展，一直是医院领导研究和探索的课题。但有一点医院领导思想上是明确的，那就是卫生改革越是深入，越是要坚持院务公开和科务公开，因为科务公开是落实“科学发展观”要求的重要体现，是落实党的全心全意依靠群众指导方针，团结依靠广大医务职工参与卫生改革，促进卫生事业发展的有效途径；是坚持和完善以职工代表大会为基本形式的民主管理制度的重要内容；是加强医院管理、进一步提高医院管理水平、维护职工合法权益的重要方法；是实施职工民主监督、改善干群关系、进一步加强干部队伍建设的重要举措。通过科务公开，进一步强化职工民主参与、民主管理、民主监督意识，保障职工群众享有更多的知情权、共决权、监督权，充分调动干部职工的积极性，共同搞好科室各项工作。
2 科务公开的准备
我院规定：凡研究决定科室重大问题的会议，须有半数以上科室民主管理小组成员到会方可举行。会议由科室民主管理小组组长主持，科室民主管理小组成员参加。属科室民主管理小组议题范围内的重大突发事件和紧急情况，科室民主管理小组未能集体议事及会议表决的，科室负责人要及时向医院分管领导汇报，按医院分管领导意见办理，事后应及时向科室民主管理小组成员通报，把科务公开贯彻到整个科室民主管理的全过程。具体做法就是要求科室民主管理小组研究决定重大问题时，应当遵循“会前协调--准备材料--充分讨论--逐项表决--作出决策”的议事程序。
2.1 会前协调 研究决定科室内部重大问题的，议题应在科室民主管理小组成员之间作会前协调，由组长决定是否上会。
2.2 准备材料 科室民主管理小组会议定期或根据情况召开，上会材料由提出议题的小组成员准备，凡提供材料不齐的，与会人员在表决时可以材料不齐为理由宣布弃权，并将弃权理由写入会议原始记录；然后是提前通知，会议以书面、电话或口头通知等开工与少提前一个工作日通知应到会人员。
2.3 会上要充分讨论 会议由组长主持，由提出议题的小组成员介绍上会材料，对议题进行充分讨论。讨论时要充分发扬民主，虚心听取各成员的意见。因故未到会小组成员的意见，可用书面形式在会上表达。
2.4 会议决议要逐项表决 会议由主持人视讨论情况决定可否进入表决程序。意见比较一致时，可时行表决；持换成与反对意见（含未到会成员的书面意见）的人数接近时，可暂缓表决，留待下次会议讨论。会议实行逐项表决。表决一般采用无记名形式，会议记录须记录同意、反对和弃权的票数。
2.5 最后是作出决策 科室负责人以科室民主管理小组的表决结果作为依据做出最后决定；当议题在科室民主管理小组会议上意见分歧无法通过，科室负责人也无法做出最后决定时，应将议题提交科室全体人员参加的会议上讨论，并无记名投票后上报医院分管领导，由医院分管领导或医院领导集体做出决定。
只有通过这样的程序形成的科务公开内容，才是真正经得起全科人员监督的决议，科务公开也才真正有意义。
3 科务公开的形式
3.1 按照医院的要求，各科室均成立科室民主管理小组，规定组长由科室负责人担任，成员应有广泛的代表性，人员要有老中青，职别也要有医护的区别，人数为单数，至少要由3人组成，分别报医院科室民主管理领导小组办公室、医院科室民主管理监督领导小组办公室审批备案。对不符合要求的，退回重新上报。此举使科务公开有了坚强的组织保证，加强了科务公开的合法性。
3.2 加强科务公开，完善科务公开各项制度，明确科务公开的形式有：科室职工会议、科周会、科晨会、交班或者科例会等。医院下发了有固定格式的《科室民主管理记录本》，通过科务会向全科通报各项工作的执行情况，发展规划和工作目标，使每个职工清楚科室在这一年里要做什么、如何做，通过科务会、支部生活会将科务公开的各项内容的执行情况向全科公布。各科建立科务公开记录本，将每一项公开内容的执行情况进行详细记录，做到内容充实、条理分明，有据可查，为各项工作的顺利开展打下了坚实的思想基础。
3.3 规范操作是全面提升科务公开质量的关键，要建立和完善规范的操作运行机制。只有严格按规定程序和时间、内容等及时进行公开，才能不断提高公开工作的质量。一是规范公开程序，坚持全过程公开。我院规定：科务公开要建立登记本，接受科室民主管理监督领导小组的监督检查。在公开工作中，除认真抓好相关环节以确保公开内容的真实外，并坚持做到政策规定公开、实施过程公开、处理结果公开，努力提高工作透明度，让职工对重大事项的全过程进行监督，不断提高职工民主参与、民主监督的力度。二是规范公开时间，保证及时公开。根据公开内容和职工关切程度，按照定期公开和随时公开相结合的原则，列出公开计划，把什么时间应公开什么内容一一列清，经过医院科室民主管理领导小组审查同意，严格督促检查，保证各项内容的及时公开。三是规范公开形式，做到彻底公开。
3.4 在坚持职代会是民主管理基本形式的基础上，健全和规范的科务公开的工作机制，明确各自的职责范围，制定相应的公开内容，进一步完善和统一自上而下及自下而上的公开机制，采取多种有效措施，把职工想知道的问题彻底公开落到实处。
为加强监督，把科务公开落到实处，医院成立了科室民主管理领导小组和科室民主管理监督领导小组。科室民主管理领导小组由医院办公室牵头，负责审定科室民主管理实施细则并组织实施；按科室民主管理要求的内容、程序等指导落实各项工作；负责落实群众对科室民主管理工作的合理意见与建议。科室民主管理监督领导小组由工会牵头，负责对科室民主管理执行情况进行监督、检查与考核；负责受理群众对科室民主管理的意见与建议；负责研究决定对执行科室民主管理工作的有关人员的奖惩。
4 科务公开的内容
我院在通知中规定了科务公开的内容：科室重大决策事项，包括科室发展规划、计划、综合目标；科室资产情况，包括设备购置、成本变动和经济效益情况等；涉及职工切身利益的重大问题，包括职工教育培训、职工福利使用情况等；科室绩效工资的分配办法；学科建设、科研立项的申报、学术会议、学术交流活动情况；科室工作安排，岗位设置意见等；民主评议、年终考核、评先选优、组织发展、职称评聘；医疗护理质量争议情况。包括争议发生原因、损失、争议处理结果等；科主任基金使用情况；大多数职工要求公开又应该公开的问题。通过这些具体的规定，保证科务公开工作的质量。这些内容涵盖了科室民主管理的绝大部分领域，为科室民主管理奠定了坚实的基础。
4.1 通过广泛征求职工的意见，结合科室的自身特点，制定了科室的发展规划、年度工作目标及重要决定；制定了年度科研计划、技术创新项目。在人才培养方面，根据科室发展需要及个人意愿相结合的原则，在主治医师及其以上职称人员中，每人选择一个专业作为自己的发展和主攻方向，有的放矢进行培养，包括参加相关专业和各种学习班、培训班、相关学术会议，相关专业的进修学习等，提高了专业素质，为科室全面、深入开展临床工作打下了坚实的基础。
科室每月组织一次专题讲座，分别由主任医师、副主任医师、主治医师和外出学习人员主讲，介绍当前相关专业的发展动态和最新进展，不断提高医护人员的理论水平和业务水平。鼓励职工参加医学会的学术讲座，锻炼讲课的技能和扩大科室乃至医院的知名度。重视培养科研意识，鼓励职工撰写科研论文。狠抓护理质量，结合科室工作特点，每周安排一次护理知识学习时间，系统学习护理基础和操作规程，护理总体水平稳步提高。
4.2 根据科室建设和开展业务的需要购置设备、新、特药及贵重药品，在向全科通报，征集意见后决定购置计划，通过职工对不同商家的产品进行深入细致地比较和了解，最终选定质优价廉的产品上报院领导审批。保证了物尽其用，避免了设备的闲置、药品的积压和资金的浪费。
4.3 坚持以病人为中心，在提高医疗护理质量上下功夫，实行三级医师负责制，即分管病床的医生作为一级、医疗主任为二级、行政主任为三级，三级齐抓，严格把关，大大提高了医疗质量，有效地防止了差错事故的发生，深受患者及家属的信任和好评，住院病人数稳步增加。
4.4 根据科室月经济收入按比例提取科室基金，收入高的月份适当多提，收入低的月份适当少提，由科主任、副主任、护士长统一管理，用于科室一年内各项活动；订阅、购买公用医学杂志和业务书籍；慰问生病职工和退休职工等开支，并建立收支帐目，年终由管理小组成员对每项收支、结余帐目逐一进行核对，签字认可，并在科务会上公布，使每个职工心中有数，增加了经济管理的透明度。
4.5 职工生活、福利等直接涉及职工切身利益的问题，既是职工关切的敏感点，也是职工与科室产生矛盾的多发点，我们及时宣传，公开涉及职工切身利益的方针、政策以及贯彻执行情况。对绩效工资分配、职称评聘、评优评先、住房补贴以及奖惩制度等一系列涉及职工切身利益的改革方案和实施办法，要坚持民主决策审议通过，使职工群众由不知情到知情，由知情到理解支持。特别是科室绩效工资二次分配，我院就规定必须由全科人员签名认可，并将其在科务公开会议上记录在本，上报医院绩效分配管理部门核准后才可实施分配。同时要千方百计为职工解难事、办实事，努力解决职工的后顾之忧，不断满足职工的物质生活和精神文化需求，为构建和谐科室提供一个公开透明、宽松民主的政治环境。
4.6 按照职工有权选择科室、科室有权选择职工的“双向选择”的原则进行每年度的聘任工作，让真正热爱普通外科专业，关心集体的职工自觉担负起科室发展建设的重任，切实履行、实现科室管理目标。
4.7 建立科室重大事项报告制度，使各类突发特殊事件得到及时、妥善的处理，避免了事件的严重化和扩大化，保证了安全、良好、有序的工作氛围。
5 总结
1调查表发放对象
1.1以管理为侧重且兼有为临床服务的职能部门如党办、院办、人力资源部、宣传科、工会、老干科、审计、纪委、团委、医务科（含病案室）、科教科、护理部、院感科、门办、经管科、物价办、外联部、公卫科、干部保健科、计财科（含资产办、住院收费处、门诊收费处）、信息科基建科、物供办、医保科、保卫科、患者服务中心等，调查表发放对象为医院中层干部及普通职工，其中中层干部占60%（一般在科室负责人例会上发放；如果科室负责人会因故末开，在临床医技科室主任例会、护士长例会、职能科室例会上分别发放，三个例会依次各占：25%、25%、10%），普通职工占40%（对象为临床医技人员，此项随机抽查普通职工）。
1.2以患者为侧重点的服务性科室如患者服务中心、体检中心、医保审核窗口、收费处（含门诊及住院）等调查对象为患者及职工，其中患者占80%、职工占20%（中层干部与普通职工各占10%）。
2调查及考核方式
2.1由医德医风办公室每月按上述对应人群发放调查表，并及时收回汇总，按标准测算结果，院纪委及工会参与监督。
2.2调查表设定及分值计算 设四个选项：满意（1分）、基本满意（0.8分）、不满意（0）、不了解（0分）。计算公式为：（"满意"比例×100 +"基本满意"数×80+"不满意"比例数×0）/（1-"不了解"比例），保留小数点后两位。
3调查结果处理程序
3.1医德医风办公室将调查结果汇总计分后将与其它考核项合并计算后，将结果报院办，院办汇总后，形成职能科室考核月度成绩表，报主管领导审批，考核结果。
3.2含二级科室的部门，取二级科室满意度和的平均值。
3.3奖惩办法 满意度达标标准为≥85%，凡低于85%者，每降一个点，中层干部考核扣1分，科室人平奖金扣10元（含二级科室者，奖金以标准为限分科别结算）。凡满意度≥95%者，每增一个点，中层干部考核加1分，科室人均奖10元。
3.4每月考核结果随绩效奖金发放。
4调查结果分析
4.1经过2012～2014年每季度分别对38个职能科室科室进行了满意度调查考核，共发放调查表6000份，收回有效调查表4860份。调查显示由2012平均满意率84.90%上升至2014年平均满意率为95.62%，，较较最初调查满意率上升了0.5%。
4.2 2年来共收集到440人提出的意见建议经过汇总后有86条，9.1%的人认真的给出了意见及建议。
4.3在4860张调查表中全部为满意票的有109张，占总票数的26.2%，其中全部投满意票的中层干部有2060张，占全部满意票的42.3%，全部为不满意票有33张，占总调查表的0.7%，没有全部是基本满意票数的出现。根据数据显示临床科室对职能科室的评价还是较中肯的。
4.4临床科室在提出以上意见和建议时也对职能科室的工作进行了肯定，不满意票只是临床科室个人对职能部门工作的一种感觉，可能存在些客观的因素，比如我们的人力资源紧张，硬件设施达不到要求，满足不了临床的需求，临床科室对各职能部门的工作职责不是很了解等等，但临床科室意见及建议可以作为改进职能科室的工作参考，也能从侧面反映各职能科室的工作情况。各科室的具体情况也以反馈卡的形式反馈到每个职能科室科长的手中，对相关的科室医德医风办公室根据临床科室所提出的问题及评分与职能科室科长进行了沟通探讨，听取了意见建议，从而达到改进工作和作风目的。
5持续改进措施
满意度调查结果反馈到各职能科室后部分科室提出了持续改进措施：①各职能科室加强了下科室巡视，加强主动服务临床及患者意识，主动发现问题并解决问题。②要求职能科室工作期间规范着装及佩戴胸牌上岗，加强对护工的培训及责任意识的培养。③加强物资供应计划管理，建议建立网上领物系统，简化物资领取流程，增加对常规领取取物品配送次数。④将出入院流程制作成宣传牌在门诊住院部大厅上墙，同时每个入院患者也发放《出入院须知》告知患者出入院流程及医保、农合患者所需资料。⑤职能科室也要加强专业培训，提升专业技术。
6存在的困惑及应对措施
调查实施初期为了能让职能科室进一步了解临床意见和建议，从而有针对性的改进工作，医德医风办公室在调查时要求科室写出不满意的原因及所在科室，以利于职能科室整改，但通过两个月的实践，部分职能科室再与临床科室沟通时存在方式、方法甚至态度上的问题，引起临床科室及护士长的强烈不满。因而后期调整为无记名投票，职能科室又反映不能找出具体不满意的原因及科室，不能有针对性的改进工作。鉴于以上存在的问题，由医德医风办公室以半年为期组织召开职能科室和临床科室的沟通协调会，搭建起临床与职能部门的沟通桥梁，增进相互之间的理解与认同，促进相互之间的工作配合。
关键词：护理人员；人力资源配置
卫生人力资源的重要组成部分就是护理队伍的人力资源，护理人力资源的现状又决定着护理工作的质量和水平。为了解天津市某三甲医院护理人员人力资源现状，进一步开发利用护理队伍的人力资源，加快医院护理人员资源建设和护理队伍的可持续发展，增强医院的护理能力，我们于2016年12月底对天津市某三甲医院护理人员人力资源相关信息资料进行分析。
1对象与方法
1.1对象
天津市某三甲医院从事临床和管理的全部护理人员为调查对象，发放调查问卷687份，全部收回。
1.2方法
2016年底天津市某三甲医院全部护理人员的基本情况和满意度调查均采用普查的方法。基本情况包括性别、年龄、学历、职称、职位、岗位等相关信息。工作满意度问卷的指标包括工作忙碌程度、工作条件、晋升机会、培训机会、工作中的获得感等5个方面。问卷采用3个等级评判，即不满意，基本满意，满意。
2结果
2.1天津市某三甲医院护理队伍人员规模
天津市某三甲医院护理人员共有687人，其中，男性12人，女性675人，平均年龄为（31.35±9.91）岁。687名护理人员分布在20个临床科室及ICU等科室，其中，内系科室10个，共有护理人员270人，外系科室10个，共有护理护理人员179人，ICU护理人员71人，其他科室护理人员167名。
2.2天津市某三甲医院护理人员学历情况
天津市某三甲医院护理人员中本科学历307人，占44.69%；大专学历322人，46.87%占；中专及以下58人，占8.44%，见表1．
2.3天津市某三甲医院护理人员年龄构成
天津市某三甲医院护理人员平均年龄（31.35±9.91）岁，其中，<25岁88人，26～30岁230人，31～35岁173人，36～40岁54人，41～45岁74人，45～50岁43人，50～55岁25人，见表2。
2.4天津市某三甲医院护理人员职称情况
天津市某三甲医院护理人员中正高级职称1人，副高级职称7人，中级及以下职称人员679人，见表3。2.5天津市某三甲医院687名护理人员科室分布天津市某三甲医院护理人员主要分布在20个临床及ICU等科室，见表4。
2.6护理人员工作满意度调查
护理人员在工作忙碌程度、工作条件、晋升机会、培训机会、工作中的获得感满意度结果见表5。
3讨论
从学历结构可以看出，2016年底天津市某三甲医院护理队伍中以本科和大专学历为主，本科学历人员占44.69%，大专占46.87%。说明要加强护理队伍人员学历再教育的建设，培养高学历人才的同时，加大引进护理高学历人员数量，提高医院护理人员的整体素质。从年龄结果看出，2016年底天津市某三甲医院护理队伍中，平均年龄（31.35±9.91）岁。护理队伍非常需要有一定工作经验的高年资的护理人员，她们具备丰富的专业知识和护理病情危重患者的能力，临床一线同时也需要大量的能掌握护理技能的年轻护士，形成以老带新能够使工作很好地完成。这提示护理人员年龄构成不应一味的年轻化，应使年龄结构老、中、轻相结合才能应对各类可能发生或存在潜在危险的各类突发事件的处理。从职称结果看出，2016年底天津市某三甲医院护理队伍中，高级职称只占1.16%，而初级职称占73.36%。说明职称结构偏低，这种现象与学历结构相关，应不断加强高学历人员的引进工作和在职人员的深造，逐步提高护理人员的整体素质。2011年底卫生部颁发的《中国护理事业发展规划纲要（2011—2015年）》[1]指出：到2015年，全国三级综合医院、部分三级专科医院床护比分别不低于1∶0.8，普通病区床护比不低于1∶0.6。而该院内科、外科、监护室现有床护比分别为1∶0.53，1∶0.52，2.84∶1。可见，目前该院内科和外科护理人力资源没有达到卫生部标准配置。内科、外科病区总共差护士245人，缺编率达到35.87%，显示该院护理人力不足。如果不按照医院工作的实际需要配足护理人员，长此以往会造成护理队伍的稳定及护理质量的保证[2-6]。但同时护理队伍仍然面临着队伍年轻化、临床工作经验不足等问题[7-9]。针对医院各科室在床位使用率不同的情况，随时调整护士所在科室，实行在护士总量控制的基础上，根据各科室的床位使用率及时调整护士所在科室，以保证护理人员的合理配置和使用[10-11]。护理人员在工作忙碌程度、工作条件、晋升机会、培训机会和工作中的获得感方面的满意、基本满意和不满意均有将近1/3的人员。这说明了护理人员对工作忙碌程度、对医院为护理人提供培训的机会等方面的满意程度未达到满意的水平，与文献的调查结果是一致的[12-16]。医院在做好护理人员配置的同时，也为护理人员提供良好的工作环境、各种培训和晋升的机会，使护理队伍在医疗事业发展中做出应有的贡献。
参考文献
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（一）建立组织，加强领导
争创“廉医、诚信、为民”医院是在医院科室改革进一步深化的新形势下开展的一项有益活动，全院干部职工要从讲政治、讲大局、促发展的高度，提高认识，统一思想，建立组织，加强领导。各科室在领导体制上要“科长、主任”亲手抓，护士长积极配合，科室职工积极响应。为保证全院争创活动的顺利实施提供组织保障。医院成立争创活动领导小组，总体布置，检查监督，下设办公室，具体安排，组织实施。（成员名单见附件）
（二）内容要求
1、廉洁行医
（1）医护人员要自觉遵守廉洁自律各项规定、社会服务承诺内容及规范化服务的要求，拒绝接受患者及亲属各种形式的“红包”、物品和宴请，以及推销商以各种名义给予的回扣和好处；职业医师禁止擅自到其它地点执业取酬行为；杜绝开单提成和指定地点购药问题。（监察科）
（2）医院购进大型器械和用量大的试剂、耗材等，都要通过集中招标采购或公开招标采购，禁止科室或个人采购行为。（药械科）
（3）医院设立专人负责医疗服务价格和药品价格执行情况的监管，按照《河南省医疗价格（试行）》标准，经常对价格执行情况进行检查，使单位无自立项目、分解、重复、超标准收费及滥作检查收费等问题。（财务科）
（4）建立新的考核、分配机制，逐步推行绩效核算制度，按工作量化指标、服务水平、医疗质量，两个效益综合考评，绩效取酬。严禁科室私收现金，科室无帐外设帐、私设“小金库”和公款私存等问题。（质审科、监察科）
（5）建立健全医德医风、激励、监督、惩处制度和医务人员医德医风档案，每季度进行一次考核，考核情况记入医德医风档案；档案建档合格率100%。（监察科）
2、诚信服务
（1）认真履行服务承诺内容，自觉接受社会、新闻舆论的监督；建立基本举报奖励制度，设立举报电话、意见箱，对违诺行为查处率100%，举报奖励兑现率100%。（监察科）
（2）坚持医疗服务收费项目、药品价格公示，公示率100%；住院患者费用一日清单规范，送交患者签字知情率100%。（药械科、护理部）
（3）严格医院管理，禁止科室外租、承包，禁止超范围、超科目及违反准入技术项目等违规执业行为；在岗技术人员两证齐全率100%，全年无2级以上医疗事故。（医政科）
（4）严格按照规定采购药品，认真执行价格政策；药品集中采购率100%（特殊药品、中药饮片除外）采购中标药品率100%，药品收入占医院医药收入45%以下；药品，器械、医用耗材等质量合格率100%。（药械科）
（5）建立药师用药、化验、检查合理性分析制度，每月对药品的销售（前10位）和作化验、检查的必要性进行评析，发现问题立即纠正；同病种医药费用及其增长率小于同级同类医院平均水平。（医政科、药械科、财务科）
3、一心为民
（1）医院醒目处设有科室分布示意图、就医导向标牌和警示牌；住院环境要整洁、舒适、幽静。医院户外康复活动场地整洁优美、四季常青；病房卫生无异味，24小时供应开水，推行住院病人配餐制。后勤服务规范化，做到管理员每天查房一次，科领导每周查房一次。发现一般问题三天内解决，紧急情况立即解决。实行三下三送、被服工作按要求进行清洗、消毒、缝补、干燥、按要求折叠发送，切实做到为临床一线服务。（后勤科）
（2）医务人员接待患者要着装整洁、举止文明、态度和蔼、体贴入微，严防话难听、脸难看、推诿、训斥、刁难患者的行为发生。严禁与患者争吵。（监察科）
（3）坚持以人为本、以病人为中心的服务理念，做到因病施治，出入院诊断符合率、治愈好转率90%以上，门诊处方和住院用药、检查的合理、合格率95%以上。认真做好社区医疗、保健、服务工作，广结医疗服务网络，三下乡活动一月一次。（医政科、社区科）
（4）坚持病人选择医生制度；对患者用药，做化验、检查和医保自费项目等，要征求患者意见、尊重患者意愿，患者知情同意率100%（癌症等特殊疾患者酌情）。（医政科、护理部）
（5）以患者就医便捷为标准，门诊坚持首问负责、导诊、分诊服务，为老、弱、残等行动不便患者提供全程服务；急诊坚持“三先一后”服务（先接诊、先检查、先抢救、后缴钱），抢救病人率100%。东西两院明确划分机动车和人力车停车位，实行门诊、病区巡视制度，维持正常的医疗秩序，确保“门前三包”。（门诊办、保卫科）
（6）建立“行风查巡”制度，定期召开患者、家属座谈会，听取各方面的意见，对正确意见的采用率100%，医疗服务综合满意度95%以上。（监察科、护理部）
（三）制定方案，落实责任
各科室要组织人员认真学习河南省卫生厅制定的《实施方案》围绕“廉洁行医，诚信服务，一心为民”12字方针和16项具体要求，并结合目前正在开展的纠风专项治理工作情况，认真制定内容具体，操作性强，切合实际的实施细则和方案，明确争创活动目标任务，责任到人。（各科室实施细则和方案于30日以前报争创活动办公室）
（四）认真组织，搞好自评
各科室按照要求和各自的实施细则和方案，在达到“三无科室（无红包、回扣、提成）”的基础上，医院和各科室要按照《河南省卫生厅“廉医、诚信、为民”医院考评细则》进行定期检查、自查，并定期写出自评报告，报院争创领导小组评审，使争创活动切实有效地开展下去。
（五）营造声势，加强督查
要采取不同形式，掀起争创活动高潮。东西门诊办公室要在医院醒目处悬挂宣传标语、条幅；医院办公室要围绕争创内容制作电视短片，利用院简报，各新闻媒介，报刊杂志，大力宣传开展争创活动的新举措，新成效和新出现的先进典型；各科室要利用板报、墙报宣传活动的内容，采取的措施，涌现出的好人好事。在全院形成崇尚先进，学习先进，争创先进的良好氛围。
医院领导小组对争创活动开展情况认真进行督查验收。对领导重视，行动迅速，工作扎实，成效显著的要及时总结推广他们的做法和经验；对敷衍责任，行动迟缓不力的，全院给予通报批评。
（六）表彰授牌
院争创活动领导小组，根据各科争创活动开展情况及自评报告，认真进行考评，将达标科室报院党政联合办公会审批，最后分别授予“廉医、诚信、为民”科室。
（七）时间安排
争创活动从2004年10月份开始，立即召开职工大会，宣传、学习、动员，制定细则方案阶段10月底完成；11月、12月份具体实施开展阶段；2005年1月份为自评报告阶段；2月份为医院考评奖罚阶段；3月份为医院总结上报阶段。
各科室在院争创活动领导小组的领导下，要认真组织开展争创“廉医、诚信、为民”医院活动，在活动中要注重实效，切实整改突出问题和热点、难点问题。通过争创活动的开展达到促进医院服务意识的增强，服务质量明显提高，人民群众满意度明显提高的目的，把我院规范化服务、人性化服务推向一个新的阶段。使我院力争获得市级或省级“廉医、诚信、为民”医院称号。
附：
×××医院争创活动领导小组人员名单
组长：
常务副组长：×××
副组长：×××××××××
办公室成员如下：×××××××××××××××
办公室设在医务科，×××兼任办公室主任
2012年度，北京市属21家医院绩效考核结果中，首都医科大学附属北京朝阳医院（下称“朝阳医院”）以95.59的高分荣居榜首。作为北京市属医院中门急诊量最大的医院，朝阳医院一直是北京市公立医院改革试点的先行者，总额预付、按病种分组付费、医药分开、法人治理机制、创办分级诊疗、有效就医的服务模式等，对医院的管理和运行方面都产生了重大影响。
在公立医院改革日趋深化的大背景下，朝阳医院推行了以预算为导向的绩效管理制度，运筹帷幄，保持医院运营平稳、持续发展。
改革引领绩效体系
在朝阳医院执行院长陈勇看来，绩效改革是医院根据改革前后整体经营发展模式的变化，不得已所做出的改变。“实际上，这是推着医院去制定相应的绩效管理制度，因为医院整体的经营、发展、评价，以及价值取向，都与以往不同，因此，医院员工的考核标准也需要进行相应的调整。在此调整下，医院绩效考核的导向、绩效分配方案都会随之改变。”
改革之前，医院的补偿渠道可大致分为三类：医疗服务收费、药品加成，以及政府财政拨款。其中，医疗服务收费的价格调整与当下经济发展程度相比，是严重滞后的，医护的服务费远不能体现其工作价值；药品加成制度下，导致了“以药养医”现象的发生，医院虽然因此获得补偿，但也加重了社会和患者的负担；而政府财政拨款，即使是在改革试点以后，也不超过医院运营成本的15%，因此，80%以上的运营成本都要靠医院自己经营。
取消药品加成后，将其转换为医事服务费，使医院主要通过提供医疗服务获得收入。“这虽然改变了公立医院的补偿渠道，但是从院长的角度来讲，公立医院的运营并没有发生质的改变，医院仍然需要在管理中提高效率、控制成本，从而获较好的经济收益，弥补运营成本的不足。”陈勇分析了改革措施对医院的影响，“实际上，改革以来，改变最为明显的，是医院价值取向的变化，及由此带来的经营模式和思路的转变。”
此外，回顾以往按项目付费的医保付费制度，使医院在面临经济压力的情况下，进入大处方、大检查的过度医疗误区。医院只有做多，才有收益，才可维持收支平衡。而总额预付改革后，改变了以往“多多益善”的境况。因为对于医院来说，超过医保预付限制以后，诊疗所产生的费用，就从收入变成了负担。
陈勇对此颇有感悟：“医院应有所为有所不为。从以往的做大转，为做空。这些变化均应体现在绩效管理改革上，更加强调合理提供医疗服务，适可而止，优劳优得。”据此，朝阳医院绩效管理的制定有三个原则：首先，坚决把个人及科室的收入，与其绩效分配脱钩；其次，鼓励个人和科室提高工作效率；另外，还要突出成本效益，注重成本控制。
以预算为导向
朝阳医院建立了“以预算为导向的绩效考核分配体系”，采用综合目标管理，制定一定期间内医院的总目标，并将目标层层分解，并兼顾各个科室。朝阳医院总会计师张仁华组织了一批专业的、有影响力、公正的专家，共同研究、筛选关键指标，经过反复论证及测试，将筛选出的指标划分出一、二、三级。
在为各指标设置权重时，为了减少经验及主观的片面性，朝阳医院采用专家集体决策的层次分析法（TheAnalytic Hierarchy Process，AHP），从总体系统出发，分层次分析各相关因素，依据下层指标服从上层指标及综合最优原则，建立绩效指标的树状层次结构模型，并邀请若干名管理及医学专家，在确定考核总方向的基础上，单独对各大类指标打分；接下来，再对各大类中各项具体指标进行打分，得到两两指标间重要程度的比较矩阵，对此矩阵进行比较并进行处理，通过定性与定量结合，最终可较为科学客观地算出各指标的权重。
据张仁华介绍，朝阳医院每年从9月开始，医务处、财务处和人事处等职能部门，开始根据医院预算、医院历史数据和同行业数据，为科室下一年综合目标的制定提供指标和依据；院长、主管副院长、医务部处长以及各科室负责人共同商定目标值，将医院运营收入的总指标，转化为效率指标分至各个科室。“在为各科室设置目标值的过程中，需要根据工作强度和难度的不同，量身定做，此目标的实现既要有一定难度，也不可遥不可及，避免鞭打快牛的现象。”
如果科室负责人对目标值的设置提出异议，要提出调整理由，并拿出充足的论据予以证明。指标值确定后，将于职工代表大会上进行宣布，由各科室负责人签署目标责任书，保证完成目标。
在张仁华看来，整套绩效管理流程的设置，就是为了让每个科室都能够愉快地接受并完成任务。
陈勇告诉《中国医院院长》记者：“事实上，绩效方案的制定是一个长期且复杂的系统工程。为顺应2012年9月启动的医药分开的改革，朝阳医院早于同年5月起，即提前试行绩效分配改革，以避免医药分开、及届已实行的总额预付对医院管理和经营模式造成的冲突。”
经过三个月左右的反复讨论，确立了医院绩效考核的指标体系。此后，将医院一个月的运营数据试带入新考核体系中，验证其合理性。如果收入过高或过低，则需要对新体系进行进一步调整。最终，通过反复调整和测算后，确定初步方案。再通过向科室主任及职工广泛征求意见，经职代会讨论审议通过，将方案提交至理事会审议。最终于9月，新绩效分配体系与医药分开改革同步推进。
量体裁衣定绩效
临床科室――平衡计分卡
对于医务人员来讲，绩效考核和分配是工作的指挥棒和风向标，它体现了医院管理者的要求和导向。自改革以来，医院更加注重临床工作人员的价值体现，采用平衡计分卡对临床科室进行考核，分别从内部流程、财务、患者、学习与成长四个维度进行考核，四者权重比例为4：3：2：l（见表1）。
根据临床工作的特点，医院还从学科支持、诊疗工作强度、开展临床工作存在的难度和风险、急危重症抢救、新技术新业务、医改工作任务、对口支援等方面，设定了18个指标，向临床一线人员倾斜。
朝阳医院合理用药进行重点考核，严控门诊和住院科室的次均费用、次均药费及药占比这三个指标。在抗生素使用指标的前提下，依据这几个指标达标的完成情况，进行相应的奖励或惩罚，从而充分利用有限的医保资源。
据朝阳医院血管外科主任张望德介绍，实行药品零差率以后，每隔一周，科室就会公布每位医生的药占比数据，以督促医生配合医院的改革工作。此外，医院还实行了处方点评制度，由药事部门对医生所开具的处方进行监督和点评，现已实现常态化。通过以上措施，血管外科的药占比与改革之前相比，下降约25%。
临床科室绩效考核分配前，医院依据各科室通过评估工作项目、平均住院日、床位使用率等因素，制定了效率系数表。为综合反映临床工作的效率和质量，除了效率奖金和效益奖金，医院还为科室设置了重点工作专项奖励。奖项包括平均住院日、住院患者重大手术例数、优质护理达标、合理用药情况、服务量、急重症抢救情况等，并实施奖罚。
医事服务费的实行，可更加直观地体现医院的价值取向正向临床一线倾斜。科室将每个月医事服务费中的60%，作为医生及其团队的劳务支出。这60%当中，50%奖励给直接出门诊的医生，作为医事服务费的专项奖励；25%左右分配给管理、病房、医技医辅的相关人员；另外25%作为科室奖金。
医技科室――岗位数量法
以往在医院中，医技科室多为绩效考核流程的瓶颈科室。其在成本核算中，常常是结余最多的科室。若以传统的以收减支结余提成的奖金分配方案，此科室的绩效工资水平较高。改革以后，医院更加注重一线临床工作人员价值的体现，而医技科室是依靠医院设备创造效益，因此相对临床科室来讲，有失公允；但若奖金偏低，又会影响医技部门的积极性。
针对此问题，医院采用了计件制，即岗位数量法确定医技科室的考核目标，将工作效率与增收节支进行有效结合。朝阳医院根据前三年科室的平均工作量，实行分段考核，设置保底绩效，将超额部分按件计奖，并根据科室收支比率调整绩效考核；此外，考核还结合了医技科室检查预约时间、出报告时间等质量指标。
朝阳医院检验科主任王清涛表示，在新绩效方案实施以后，医院整体的收治量有所提升。对于医技部门来讲，其收入也有所提高，激励了工作人员的积极性，同时也使大家提高了节约成本的意识，自觉进行自我管理。
科室二次分配
科室考核完成之后，需要在科室内将绩效工资进行二次分配，将奖金落实至个人。
由于科室二次分配存在灵活性较大、不易统一管理等问题，朝阳医院为此制定了总的分配原则（见表2）。
科室留出3%的奖金，作为科室基金，并由医院统一管理。医院为此出台了科室基金管理办法，由医院授权科主任签字报销，从而解决了科主任的小金库问题。
余下的97%，根据医院的二次分配指导意见，由科室核心小组成员研究拟订方案，公示后经大家通过认可，确定最终实施方案。科室核心小组至少由科室主任、支部书记、护士长三人组成，有时还有医生代表等参与。方案上报至医院研究室备案，研究室定期对科室的绩效分配监督检查。
绩效精细化趋势
“通过新绩效改革方案的实施，朝阳医院医务人员的收益得到明显提升。经全院测算，医院的人均收入增长30%以上；尤以临床医务人员为甚，其人均收入增长有些可达到50%以上，极大地激发了医务人员提供优质服务的积极性。”陈勇欣喜地告诉《中国医院院长》记者。此绩效考核体系，也可较好地体现医改对医院需求的导向：取消药品加成后，费用是否得以平移？百姓负担是否有所减轻？医保支出是否能够有效控制？由此产生的诸多疑问，都通过医院绩效考核体系的建立，实现了改革预期（见表3）。
陈勇总结道：“绩效考核在医院管理中，是非常有力度的工具。使用得当，可以达到杠杆的作用，四两拨千斤，撬动整个医院在管理改革方面的运行。”
目前在朝阳医院中，参与综合目标管理考核的科室有41个，基本覆盖了所有临床科室。但尚有部分科室未纳入考评体系，如挂号处、输液室等科室，以及管理职能科室，只能采用系数法作为分配原则，尚缺乏科学、具体的考核指标。因此，张仁华表示，医院下一步计划从服务入手，其中包含服务效率、成本控制率等指标，从而更精确地对职能科室的绩效进行考核。
另一方面，在如何更好运用绩效杠杆的问题上，陈勇表示，需要在大数据、信息化基础上建立更精细化的管理，使绩效的导向更精准。然而，由于目前医院的信息化建设水平还有待提高，各项目、各系统之间欠缺整合。
关键词：绩效；分配；改革
一、绩效工资二级分配方案及核算
1、各科都计提科室基金3-5%，计提比例不超过总绩效工资的5%，由才务科统一保管分别记账，用于科室共同支出、奖励（如表现突出、、科室小讲座、竞赛获奖等等）。
2、小于等1/3的绩效工资与工龄、学历、职称、职务挂钩。绩效分参考值：学历（中专0.10、大专0.15、本科0.20、硕士0.30、博士0.40）、技术职称（士0.10、师0.15、中级0.20、副高0.30、正高0.40）、执业工龄（每年0.01）、职务（科主任0.30、副主任0.20、护士长0.20、副护士长0.10）。
3、2/3略强的绩效工资与工作量桂钩。各科都有医生、护士工作量计量方法，有科室工作量细到处方病历书写、输液打针次数登记，也有科室只记收治人数、手术台数、管床数。
4、医、护比总体分配比例接近4：6。但各科有细化比例，每月收入结构不同，比值会有波动。如儿科实行的三种分配比例，医护之间“收入”奖按1：2分配、出院病历奖按1：1分配、收治病人奖按2：1分配；胸脑外科医、护比，医生占48-49%，护理占51-52%；口腔科比例，出院收入奖医护比6：4，手术收入奖医护比7：3，门诊收入奖医护比7：3，总收入奖医护比5：5。
5、临床、医技科室绩效考核每月进行，按月兑现，各科室病历（处方）缺陷、有效投诉、药品比例、医疗、护理责任事故等绩效扣分落实到主要责任人。医疗纠纷及赔偿扣分不管责任大小、有无责任全部与科室绩效工资挂钩。科室明确责任，又能明确责任人的由责任人、科室领导共同承担，无法落实明确责任人的及科室责任小或无过错赔偿责任（遇到医闹）的，由全科室共同承担。
6、2013年为了体现奖励向临床一线倾斜，医院针对临床科室开展流动红旗评选，外科评出前三名、内科评出前四名，科室绩效工资计提比率按名次分别增加0.9-1.2个百分点。获奖科室科主任、护士长绩效工资在原有基础上增加10%。
7、职能科室绩效工资总额控制在临床科室平均值的70%以内。各职能科室员工按职称、职务分别按全院平均奖的60%-100%（科员或初级职称60%、主办科员或中级职称75%、高级职称或科长90%—100%）计算绩效奖金。绩效考核每月进行，按月兑现。差错、失职、有效投诉扣分落实到责任人。
二、主要存在的问题
1、医、护分配比例接近4：6，护理人员提出意见多，有代表性的几种情形，第一是医生人数少护士多的情形，如有科室医生8人，护士25人。护士认为科室绩效工资医护差距大，工作二十多年的护理人员还没有刚分配来的医生高，连科室平均奖都拿不够。第二是科室医生、护士没有达到规定比例配置的，护士提出护理人员配备不足，工作量大，奖金低，建议按照医护比配置护理人员，如不足则按照配置数发放护士奖金。还有护士提出，护理人员配备不足长期加班，每年未休工休假，建议医院考虑待遇。第三特殊情况的是手术室，提议医护奖金分配比例1：2（每台手术需1个麻醉医生，2名护士，手术室护士还承担所有麻醉护士的工作，因医院无单独麻醉护士，2名护士承担麻醉复苏室工作）。对于医护分配比例医生意见相对少，只有急诊科部分医师提出医师工作压力大，比护士辛苦，觉得现有医护比例不太合理，希望增加医师分配比例。
2、医师的主要意见是对自己所在科室的绩效工资系数提出异议，认为自己所在科室绩效工资计提系数应更高一些。奖励更进一步向临床倾斜，医技、体检的奖励比率太高，临床压力大，奖励力度反而低于医技体检科室。医护奖励分开核算，由医院实行垂直管理。
3、医师意见中提出医技科室考核指标不健全、不完善，导致医技科室绩效考核得分高于临床科室，临床绩效工资普遍低于医技科室，未体现技术价值，建议医院提高临床绩效分配系数。
4、代表所有科室愿望的，一是绩效工资总的来说计算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月绩效工资能达3000-4000元。二是纠纷赔偿如科室无过错，建议不扣科室；如有过错，医院应建立纠纷赔偿风险基金，制定院、科赔偿比例，参照比例扣款。
5、最有建设性的提议是耗材、药品、医保费用考核指标应根据手术级别、病种制定使用比例及费用，细化考核指标不应采用一刀切的方式。
6、经过本次调查收集意见，医护满意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常简洁，只有如下几条。最后是科主任、护士长、考核联系人签字。年每年根据实际情况进行调整，已执行多很有借鉴价值。
三、绩效工资二级分配制度改革思路
1、绩效评价指标去繁就简。
绩效考评目标应简化，制定简化的考评项目及完成时间。目标过细让医护人员在工作中事事小心、时时注意别忘了记录。如象打针、输液、量体温、都要记录次数并进行打分等等太过繁琐，分配核算过程又非常复杂。容易让员工中形成过于计较次数的错误观念，员工之间也容易产生计较“次数”相互抢活干的恶性竞争的情形。简化二级分配核算指标，就是把绩效任务分类记分、分时间段计分、人员分组计分进行考评。即有分工也讲合作，让员工自己统筹计划去完成任务，同时也要相互合作配合的完成任务。
2、核算明晰。
计算方法要充分讨论，在全科室形成统一意见。成立绩效考评经管小组。计算方法公开透明。进行必要的公示。制定恰当的绩效目标。绩效目标可以由最低目标、中级目标、高级目标，分阶段设置逐步提高绩效奖励比率。把员工个人的晋级、晋升、进步与科室以及全院的总体目标紧密联系。个人达到什么绩效目标同时也是科室、医院总体绩效目标的一部份。通过绩效二级分配体系分解设置，让绩效考核成为激励员工的一种动力。让人能看到有希望的目标、得到希望的奖项。
3、推行“权责发生制”，让我看到“钱”。
绩效考核进行评分形如“纸上谈兵”、准确及时的核算颁奖才是实实在在的“真金白银”。二级核算分配要及时的兑现。在每月的绩效沟通会上，让大家都知道为什么得奖，人人都可以通过努力去争取获得奖项。在医院这样的事业单位以“收付实现制”为会计核算准则，在绩效考评过程中就出现本月工作业绩与会计核算时间不一致，会计核算是以医疗服务终止患者“出院时间”为结算时间。
4、集中核算直接到账
在调查收集到的意见中，个别科室出现了二级分配不透明，在二级分配总额分到科室后，科室计提单项奖、中干奖比例过高，造成不同程度的分配不公。还有是绩效工资拖延发放时间，员工反映最长有拖延半年之久的现象。这样的二级绩效分配就起不到绩效激励作用，恶化了干群关系，影响到员工之间的团结。改革的思路，可以由考核办集中收集全院员工的绩效考核资料进行综合评分。再接合各科室绩效考评资料汇总，将全院职工的绩效考核分值直接通知财务科汇算，直接转账到职工绩效工资卡上。减少分配环节，简化分配工作流程。避免出现二级绩效分配不透明不及时的滞留现象。真正发挥绩效激励作用。（作者单位：内江市第二人民医院）
参考书目：
[1]《高级统计师实务》四川省统计局 2013年4月
[2]《国家卫生统计调查制度》卫生部 2007年版
【关键词】 医技检查； 急诊检查项目范围； 急诊检查报告时限； 急诊报告； 补充报告； 管理探索
中图分类号 R446 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）20-0156-02
doi：10.14033/ki.cfmr.2016.20.086
所有临床医生在处置急诊患者都希望医技科室能够尽快发出符合质量要求的医技检查报告，但由于受到多种因素的影响，医技科室要保证急诊医技检查报告（下称急诊报告）的时限和质量的难度均大于平诊报告（尤其是夜间），而一旦出现急诊报告时限延长或报告质量有问题时，就可能引起临床科室与医技科室之间的矛盾，甚至出现医疗纠纷（本院临床科就出现过因对急诊报告的时限和质量不满意而与医技科发生矛盾的情况）。曾有学者指出：如何提高急诊检验的效率并降低检验人员的风险是值得大家重视并探讨的问题[1]。还有学者提出：影像技术质量管理工作应当探索符合国情的质量管理模式，应当向技术人员以外的管理职能部门延伸[2-3]。遵循这些专家的思路，笔者所在医院自2014年5月起，要求各医技科室承诺急诊检查项目范围及急诊报告时限，在此基础上还使用了“急诊报告”与“补充报告”的管理方式，现将有关情况作如下简介和探讨。
1 主要做法
在多次征求各医技科室和临床科室意见的基础上，制定下发了笔者所在医院的《急诊医技检查管理暂行规定》文件，其主要内容有：（1）检验科、放射科和特诊科三个医技科室承诺急诊检查的项目范围和报告时限（图1）。（2）医技科室的急诊报告生成后，除及时传输电子报告外，还及时通知临床科来取纸质报告，并在纸质报告上加盖“急诊报告”印章（图2），放射科须同时提供X线片。同时明确：医技检查中若出现达到“危急值”的指标时，除了及时电话报告外，仍需及时发出纸质报告。对于急诊报告未在规定时限内发出或被临床科认为有明显质量问题的，临床科可以向机关投诉，由机关进行仲裁处理。（3）医技科室次日早上对急诊报告经讨论后认为无需改动的则不作处理，如果认为需要更改意见的，必须在上午10时前加发补充报告，同时在该报告上加盖“补充报告”印章（图2），并将情况在《医技科室急诊疑难报告意见改动登记本》（图3）上进行登记。临床科室也可以在次日上午10前主动询问有无补充报告。（4）如果医技科室认为临床科室有把非急诊检查当成急诊检查的不合理行为（主要是夜间），可以向机关投诉，由机关进行仲裁处理。（5）临床科室填写的医技检查申请单必须符合要求，如果医技科认为申请单填写不符合要求时，可将该申请单送交质控办，由质控办按医院的病历管理规定文件给予相应扣罚。（6）倡导医技科室值班医生在必要时向临床科询问更多的病史和用药情况等，倡导在有必要和条件允许时，医技科室医生和临床科室医生一起对疑难情况共同进行研判。
2 讨论
让医技科室承诺急诊检查的项目范围和报告时限是一种提高质量的要求和体现，也是一种减少医技科室和临床科室发生矛盾必要措施。《医院医务人员主要工作规范（试行）》中对检验科的急诊检查范围和时限就给予了限定[4]，值得肯定，但该规范中对血尿便常规与电解质、血尿淀粉酶等项目都同样要求在2 h内发出报告则欠妥，应该是简单项目的报告时限要求应短一些，复杂项目的报告时限要求应长一些。该规范中还未对放射科等其他医技科室的急诊报告时限做出明确要求应是一种不足，因为报告时限是一种非常重要的质量指标，建议按照医院自身的条件对所有医技科室的急诊检查项目范围和报告时限都做出明确要求。
影响中小医院急诊报告的时限和质量的不利因素主要有：（1）医技科室夜间多为一人值班，在遇到急诊患者较多时，有可能出现不是每一工作步骤都非常到位的情况，从而使报告质量下降；如果要做到每一工作步骤都很到位的话，又可能出现报告时限延长。曾有学者分析过，急诊检验报告的回报时间延长与工作量增大呈正比[3]。（2）医技科室夜间的一线值班人员多为初职人员，没有同事可以讨论，在遇到疑难情况时难免出现把握不准等问题，如果要经过上级医师审查后再发报告的话，时限就会延长；如果上级医生不住在院内，及时审查更是难以做到。事实上，要想让所有的急诊报告都经过上级医师审核后再发报告是很难做到的。（3）临床科填写的检查申请单经常存在着栏目填写不全、字迹难以辨认等不符合要求的情况。（4）医技科室的部分值班医生缺少必要时应当主动与临床科医生进行沟通的理念和能力。（5）中小医院的医技检查设备往往更新缓慢，普遍存在着转速偏慢，精度不太高等情况，因而其报告时限和报告质量均不能与拥有先进设备且更新很快的大医院相比，这是大医院往往不认可中小医院报告的主要原因之一。
笔者认为，急诊报告的可信度低于平诊报告是一种客观存在的现实（尤其是夜间），在急诊报告上加盖“急诊报告”印章反映了这种差别，把急诊报告界定为一种有可能加发补充报告的正式报告有利于减少医技科室与临床科室发生矛盾的机会。当然，如果有“补充报告”的话，应当在急诊报告发出后的不太长的时间内发出，目前笔者所在医院要求在次日上午10时之前，条件好的医院可以提前至9时前。
医技科室对每一次急诊疑难报告意见出现改动的情况都应详细记录在《医技科室急诊疑难报告意见改动登记本》上，以便进行梳理总结，不断提高。该登记本的记录情况也是机关评价医技科室管理水平的依据之一。
诸多专家都认识到，医技科室与临床科室间沟通不畅是导致医技检查报告（包括急诊报告和平诊报告）出现质量问题的重要原因之一，故双方应加强沟通[5-9]。机关职能部门有义务经常督促医技科室与临床科室之间加强沟通，互相理解，并倡导在有必要和条件允许时，对部分疑难情况双方共同进行研判。
综上所述，笔者认为采用“急诊报告”加“补充报告”的管理方式可能是一种符合客观需要和有利于减少医技科室与临床科室发生矛盾的管理方式。
参考文献
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2011年，医院创新医疗质量管理，让临床科室质控管理人员全程参与医疗质量管理，通过近一年的实施，医疗质量全面改进，医疗安全进一步得到保障，成效显著，具体如下：
一 建立组织机构
医院成立医疗质量专家组，将科室质控管理人员纳入专家组成员，医疗质量专家组长由业务院长担任，副组长由医务科长担任，医院拨付了专项基金，确保工作顺利开展。
二、 选拔标准
将科室质控管理人员纳入医疗质量专家组成员，要求主治医师以上职称，一线业务技术骨干，具有较高的政治思想素质和较强的沟通能力。
三、 管理办法和考核方式
（一）将医疗质量专家设为三个组，一组由业务院长牵头，一组由医务科科长牵头，一组由病案管理人员牵头，每个小组科室质控管理人员不少于两人。
(二)医务科组织专家组讨论修订医疗质量考核标准，重新制定考核办法，完善医疗质量考核体系。
(三)考核方式：三个小组每周轮流督查环节医疗质量，不定期组织专家对输血、医疗安全、死亡病历、手术病历等进行专项检查，科室之间交叉检查，终末病历质量专项点评等，医务科对所检查的情况进行汇总，并及时反馈到各科室，由科主任和科室质控管理人员督促并加以落实。
(四)定期召开医疗质量专家会议，总结和分析近期医疗质量，充分听取意见和要求，尤其是科室质控管理人员的意见和建议，进一步完善考核管理办法。
三、 运行效果
医院通过改进医疗质量管理方法和考核模式，让科室医疗质控管理人员全程参与医院医疗质量管理，科室医疗质量明显改进，全院医疗质量明显提高，医疗安全得到保障，群众满意度明显提高。
四、 体会
传统的医疗质量管理模式主要靠职能科室进行管理，去年将科主任纳入医院质量管理，医疗质量有一定的提高，但范围较窄，深度不够，科室之间交流较少，医务人员思想认识程度不深，医疗质量改进有一定的局限性，传统的医疗质量管理模式已经不适应医院的发展。今年医院创新管理模式，将科室质控管理人员纳入医院质量管理，全程参与质量控制，医疗质量持续改进，具体体会如下：
（一）领导重视，成立组织，加强管理。医院成立以业务院长为组长的医疗质量专家组，医务科制定详尽的考核办法和管理措施，不断加强对专家组的培训和管理，并拨付专项基金，从而保障了活动的顺利进行和有效的实施。
（二）医院让科室质控管理人员代表医院全程参与医疗质量管理，全面提高了质控管理人员管理水平。科室质控管理人员在一线开展质控工作就不会流于形式，会更加注重从源头上抓好医疗质量。
（三）让科室质控管理人员全程参与医院医疗质量，医院更能抓住医疗质量的实质性问题，对全院医疗质量有了更全面的掌控；认真听取他们的意见和建议，及时地修定和完善管理措施，实施人性化的管理，更好地保障各项管理措施地落实。
(四) 科室质控管理人员更多的在临床一线工作，通过全程参与医院质量管理，在思想上进一步提高了认识，会更加注重提高医疗质量，保障医疗安全，在科室能起到带头作用。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，按照构建惩治和预防腐败体系的要求，紧密结合保持共产党员先进性教育活动以及卫生部在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，抓住“五个点”，以卫生形象建设为切入点，以规范内部管理为着力点，以解决损害群众利益的不正之风为重点，以提供优质医疗卫生服务作为闪光点，以构建和谐医患关系、和谐社会为落脚点：强化“四治理”，继续治理医药购销和医疗服务中收受回扣、“红包”、开单提成、乱收费；搞好“三争创”，深入开展争创“医德医风示范医院”、“白求恩式医务工作者”、“人民满意的健康卫士”教育活动；设好“两个岗”，“共产党员示范岗”、“廉洁行医、诚信服务监督岗”，大力推进廉政文化建设和医德医风建设，打造一支廉洁自律、无私奉献的医疗队伍。
二、内容
1、贯彻“一把手负总责，分管领导各负其责”、“谁主管谁负责”、“管行业必须管行风”的原则，落实好纠风工作责任制；把政风行风评议与医院管理年活动结合起来，与推进廉政文化建设和医院文化建设结合起来，与专项治理工作结合起来，与临床工作结合起来。
2、治理医药购销和医疗服务中收受回扣、“红包”、开单提成、乱收费等医疗不正之风。
3、争创“医德医风示范医院”、“白求恩式医务工作者”、“做人民满意的健康卫士”，医院向社会公开承诺服务，医患沟通、病人选医生，始终贯彻“以病人为中心”的服务理念；严格要求我院医务技术人员高级职称晋升前到乡镇卫生院服务制度。
4、贯彻执行《全国医疗服务价格项目规范》和《*市医疗服务收费价格（试行）》；严格执行医疗服务项目和主要药品价格住处公示和收费透明，做到公正、公开、公平、通明；落实一切收支由财务科统一管理。
5、建立建全内部监督机制，制定和修订内部财务管理办法以及“多支笔审查一支笔审签”等财务规章制度。
三、方法和步骤
总体分四个阶段：宣传动员、自查自纠和征集意见、集中整改、综合评估。
（一）宣传动员阶段（4月下旬—5月下旬）
1、医院成立民主评议政风行风工作小组。
2、由支部书记汪力同志作动员报告，传达市卫生局关于民主评议政风行风工作实施方案和工作安排。
3、普法学习：每周星期
二、四下午进行普法学习，除当天值班人员外，所有医务人员不得缺席，所有学习实行签到制，必须作好学习记录，以备医疗督查小组抽查。
《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》主讲人：*地点：三楼会议室
《执业医师法》主讲人：*地点：三楼会议室
《药品管理法》主讲人：*地点：三楼会议室
《医疗机构管理条例》主讲人：*地点：三楼会议室
《医院管理评价指南（试行）》主讲人：*地点：三楼会议室
（二）自查自纠和征集意见阶段（6月上旬—6月下旬）
1、以开座谈会的形式将全院中层干部和各科室的医生、护士代表召集在一起，围绕政风行风评议内容，查找我院在医药购销和医疗服务中是否存在收受回扣、“红包”、开单提成、乱收费等损害群众利益的不正之风，认真查找我院和个人在医德医风方面存在的突出问题。
2、在药物购销方面，医院始终坚持药事管理制，成立了药事领导小组，先由药房提出购药计划，经药事管理领导小组审批同意后，报分管院长进行药品品种、药品价格的审核，再由专人负责购进，药房负责人验收药品后入药房，杜绝了伪劣药品进入我院，严格保护了广大病员的身心健康和消费者的利益。
3、在医疗仪器设备、医院环境改造方面，医院成立了院务会，由科室根据临床需要提出购销医疗仪器设备（或环境改造）计划，经中层干部讨论通过，再由院务会研究决定后，由院办公室向市卫生局提出购置医疗设备（或环境改造）的请示，经市卫生局批复同意后，再由院办公室向市行政审批中心提出需购医疗仪器（或环境改造）的各种参数，由市行政审批中心统一采购。
4、医院成立了医疗质量督导小组，实行流动负责制，每月不定期的对医院各科室的工作进行检查，包括医务人员的劳动纪律、处方书写、门诊登记、传染病报告、业务学习记录及各科室各种登记记录。
5、医院对各分院、诊所在财务上实行“统收统支”即：各分院、诊所的一切收入统一存入医院专用账号，所有支出由财务科统一划分支配，杜绝了各分院、诊所私设小金库的行为；在人事召聘上，医院（包括各分院、诊所）招聘的临床医务人员经医务科、护理部统一考核合格后，报市卫生局人事科，经市卫生局医政科注册后，方可录用。
6、医院专门制定了本院职工及退休职工在外私设诊所的惩罚制度，坚决禁止本院在职或退休职工在外私设诊所，并开通了举报电话：023-71990039，一经发现立即向卫生监督所举报。
7、医院不定期的召开院务会传达上级精神，共同决策医院重大事件处理的方式方法；每月29号定期召开中干会议，各科室对本月工作进行梳理、总结，查找问题；针对查找的问题，大家共同商讨提出解决的方法，再由各科室主任对下一月的工作作出计划安排；科室间相互沟通、交流。
8、在医院醒目位置——中药房处设立意见箱，对全院的医护人员进行医德医风的监督。
9、向社会发放政风行风征求意见表，广泛征求社会多方意见和建议。
（三）集中整改阶段（7月上旬—9月上旬）
1、根据征集到的意见，认真梳理，针对存在的突出问题，加强政风行风问题整改工作，实行领导干部分工包项责任制，加强监督检查，确保政风行风整改工作落到实处
2、设立“廉洁行医、诚信服务监督岗”，开通24小时监督电话：023-71990039；023-71990187
3、组织全院职工学习“拒收‘红包’，自觉抵制不正之风”倡仪书，提高卫生队伍思想道德素质和职业道德素质，扎实稳步地搞好集中整改。
关键词：医院 绩效工资 改革 分配 建议
一、医院实行绩效工资分配的必要性
新医院会计制度的实施，为医院实行绩效工资制度提供了保障。但是，我国医疗改革尚处于起步阶段，收入分配机制尚不完善，仍然存在很多难点。而且，倘若改革不彻底，势必会给医院的日后发展带来障碍。对此，医院应该在原有的收入分配机制改革的基础上，进一步实行绩效工资分配机制，以建立与市场经济发展同步的绩效考评机制体制，构建以公益为导向的医疗卫生体系。
二、医院实行绩效工资分配机制的可行性
（一）实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用
医改除了针对人们普遍面临与反应的“看病难”、“看病贵”问题之外，医院内部管理也是医改的一项重要内容。近年来，医疗事故频发，一方面是因为医务工作者对医疗方案的选择失误，另一方面与相关人员岗位责任不明确所导致的责任心不强相关。倘若医院内部管理中具有明确的岗位责任机制，那么将会避免医务工作者责任心松懈的问题。实行绩效工资分配机制，离不开有效的绩效评价机制。并且，绩效评价机制的建立，是以明确的岗位职责为基础。因此，可以说，实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用。有效的绩效工资分配机制能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。
（二）实行绩效工资分配机制是医院的“公益性”要求
按其性质，医院实际属于事业单位，而事业单位本身具有一定的公益性，不以盈利为目的；按其宗旨，医院的存在目的是为广大民众的健康服务。但是，在我国医院医务工作者的薪酬中，财政拨款所占比例很低，大多数需依靠医院的自主经营。这一现实情况使医院“违背”了“初衷”，变成了“以盈利为目的”的“盈利性经济组织”。医院的声誉直线下降。而实施绩效工资改革，将会对不同部门、科室，对不同岗位实行工资配比，改变现有的“提成制”的工资机制，使医务工作人员唯有努力工作方能得到应有回报，最大程度的激发其提高服务质量的积极性，恢复医院“原貌”。
（三）实行绩效工资分配机制与医院改革具有同步性
目前，我国医院整体医疗状况不佳，医疗问题、医患纠纷层出不穷。若想彻底改变这一现象，唯有实行医改。而医改虽然从2006年开始实施至今，已走过了近10个年头的风雨历程。但是实施效果，并不尽如人意。而原因，除了跟内部管理有关之外，还因为医院的单位性质所造成。作为一种特殊的事业单位类型，在事业单位体制的“保护”下，医院改革与否，对个人的损益影响并不大，不禁影响了医院的改革动力。而实施绩效工资分配机制，通过对医院工资制度加以改革，刺激医务工作者的个人利益，提高其参与医改的积极性，最终实现医院的彻底改革。
三、医院如何针对不同科室分配绩效工资
（一）临床科室
作为医院的主要科室，临床科室的绩效工资在医院整体绩效工资中所占比例较大，需要考评的因素也较多。详见表3-1。
通过上表可知，对临床部门的绩效考核要求极高。绩效工资发放时重点需考核该部门整体的医疗医技质量、护理质量、医德医风劳动纪律等因素，按照部门内各考核标准的具体权重确定部门的绩效工资。
（二）辅助检查科室
辅助检查科室也称为“医技科室”，是运用专门医疗技术与设备，协同临床科室检查诊断医疗疾病。科室本身不收病人、不设病床。通常以辅助诊断为主。
医院在分配该科室的绩效工资时，应重点参照以下考核项目，详见表3-2。
其中，服务质量主要考核患者对该科室医疗服务质量的满意程度；实际受到的批评与表扬次数；医疗医患纠纷的发生情况等；医技质量主要考核该科室对医患的诊疗情况、诊疗质量、医患评价情况等因素；工作效率主要考核科室在固定时间内有效检查的医患人数、医疗设备使用率、计划业务量与实际完成情况等。最后，根据该部门的实际工作完成量与完成质量进行综合考核，根据考核结果赋分，最终确定部门绩效。
（三）护理科室
护理科室主要负责对医患进行指导和传授健康知识，负责医患的基础医疗护理与基本生活护理，对病房进行规范化设置，定期对各病房、科室的常备药品、医疗器械等的领取与保管情况进行检查，以及参与对危重病人的抢救。护理科室的绩效工资考核内容以及具体的考核指标参见表3-3。
四、医院如何针对不同岗位分配绩效工资
（一）针对“大夫”岗位
首先，需要根据医院整体绩效工资数额，明确“大夫”岗位的绩效分配系数。对此，可以将医师分为一、二、三等级，并赋予三级医师权数为2，二级为1.4，一级为1。根据具体医师在科室里的具体职务及所面临的风险因素，调整各自的分配系数。假设某医院某科室的医务人数按职位等级分类，一级5名；二级8名；三级10名，则可计算总系数为5*1+8*1.4+10*2=36.2。设该科室绩效工资总额为108600元，则每分值的绩效工资为3000元。则处于“大夫”岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-1。
（二）针对护理岗位
与“大夫”岗位相同，护理岗位也根据具体的护理人员岗位设为一、二、三级，各级别所配置的人数分别为一级10名，二级12名，三级8名，并分别按照1.4、1.2、0.9的权数进行分配。则可计算总系数为10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假设某医院护理科室绩效工资总额为39160元，则每分值的绩效工资为1100元。则处于护理岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-2。
（三）针对管理、后勤岗位
目前，在很多医院里，管理、后勤岗位都被统称为行政管理岗位。该类岗位的绩效工资可以参照医护人员的平均绩效。根据上文数据，可以测算出行政管理岗位的绩效工资为1305元。具体行政岗位的绩效工资还需根据岗位权重分别测算。假设某医院行政管理岗位权重设计如下表4-3。
五、结束语
作为医改重点，良好的绩效工资分配方案，能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。对此，医院应积极改革传统的工资分发模式，针对不同科室与岗位设计具体的绩效工资分配方式与合宜分配数额，调动医务工作者的工作热情与参与医改活动的积极性。
参考文献：
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一、 z市人民医院现有绩效方案概述
z市人民医院始建于60年代，至今已有四十余年的建院史，是z市最大的综合性公立医院，是一所集医疗、急救、科研、教学、保健、康复于一体，专业设置齐全、设施设备先进，综合实力雄厚的综合性三级医院，在岗人员1900多人，开设九十多个科室，开放床位1800余张。
z市人民医院最初进行绩效管理的作用主要是为科室利益分配提供依据，为科室和员工的年末考核评先提供参考。在绩效评估方面，实行的是传统的人事考核的模式和方法，每年年终考评一次，考评的等次分为四等：优秀、合格、基本合格、不合格。医院的绩效管理基本由年初计划以及年终考核构成。每年年初由各科室主任把年度计划报到医院办公室，由院领导组织会议商议本年度工作计划，然后分解到下面每个部门，但年终时无人去考核各部门计划完成情况。
医院一直实施院科两级核算的绩效工资制，工资分成两个部门，一部分是固定工资，占总工资的60%，这部分工资由基础工资和津贴工资组成，与职工的职称、年龄、工作年限等相关；另一部分是效益工资，实行院科两级分配方式，占总工资的40%，这部分工资是量化的，与科室的经济效益紧密相连，因此核算的数据是真实的、可信的。
二、z市人民医院绩效管理方案存在的问题分析
如何对医院绩效管理现状进行系统、客观、全面的分析，对提高医院绩效具有重要意义。笔者采取了调查发放问卷的方式，分别发放给管理者和员工，并进行汇总，z市人民医院绩效管理方案存在的问题主要有以下几个方面：
（一）考评周期过长，没有与工作业务较好地进行结合，不能及时激励员工
现在实行的参照公务员标准进行的一年一次考评，无法准确及时地评估个人绩效，协调工作中的变化，对下一阶段工作亦不能进行及时的指导。
（二）在医院发展愿景方面，医院各层员工对愿景虽有认识，但缺乏可量化、清晰的实施步骤，直接为目标的达成带来障碍
绩效考评内容缺乏针对性，现在考核主要内容为：德、能、勤、绩、廉五个方面，其定性成分较多，定量成分较少，且考核标准也很模糊，在实际操作中较难把握，很难分出优劣。
（三）医院岗位工作分析不够清晰，职能科室效率不高，缺乏服务于临床的服务意识，推诿现象存在
各临床科室之间、临床科室与医技检查科室的协作意识不强。医院在年底会有先进科室的评选，但评选的结果往往和科室全年的经济效益有很大的关系。对于那些连经济任务都完不成的科室，则很难被评选为先进科室。而员工在日常工作中过程中的表现，如医德医风、工作态度、科研项目等等，并没有人做专门的记录，也没有考核的依据。
（四）医院绩效管理系统不够完善，没有充分发挥对组织绩效的促进作用
z市人民医院在绩效计划这个环节中，采取的是一种由各个科室在年底把当年的工作总结和下一年的工作计划上报到办公室的办法，上报完之后办公室与人力资源部门也未作任何沟通与反馈，至于工作计划是否完成无专人去作记录，而各科室主任对整个医院的远景目标也不明确。在绩效监督这个环节中，医院领导有时组织护理部、医务科、人事科等相关职能科室干部去临床科室进行检查，但这种检查不是定期检查，往往是为了确保上级部门检查过关的一种临时行为，因此那些在检查中被发现问题的员工，抱着自已太倒霉没有蒙混过关的心理，而未从工作中真正地反思并改正错误。至于绩效沟通与反馈的环节，z市人民医院同国内大多数医院一样，几近缺失，仅有强硬的通报性负反馈，易导致员工与管理者之间的对立，而非建设性的沟通。
（五）考核中存在流于形式的现象
有的科室主任虽然表面上履行了考核的规定程序，但考核中并不认真听取群众意见，将优秀等次搞成轮流坐庄，搞照顾或者搞论资排辈等，使年度考核成为形式，从而导致考核结果失真
三、z市人民医院绩效管理方案的优化
（一）绩效计划的优化设计思路
在设置绩效计划时，应先组织召开会议，让全体员工先明确医院的发展目标，即确定医院五年发展目标是什么，然后组织员工大讨论，在此基础上，开展院长接待日或网上公开专用信箱的方式，鼓励员工对医院发展提出建设性意见，促进全体员工积极主动地参与到医院绩效管理的工作中。改变以往的由科室作出计划，提交到医院办公室的方式，使员工明确医院的发展目标，并在工作中思考如何履行好自己的岗位职责，将员工的个人价值与医院的目标达到较好的结合。
（二）绩效监督的优化设计思路
在优化后的绩效监督管理工作中，医院领导成立考核小组，定期对员工的绩效进行监督和不定期进行抽查。考核人员应具备一定的数量，避免因个人偏见造成的考核偏差。考核人员在监督过程中作好记录，客观公正地为绩效管理提供考评依据，帮助科室提高绩效。在绩效监督过程中，要关注员工的表现，及时表扬员工，及时纠正过程的不足，时刻关注目标完成的进度，与员工共同完成设定的目标。
（三）绩效评估的优化设计思路
z市人民医院的绩效评估是参照公务员年度考核标准来执行的，由于这个结果是需要上报到上级部门的，我们暂且维持这样一种结果上报给上级部门。在实际工作中，建立起一套切实可建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系，作为员工进行专业技术职务申报、专业技能培训、工作岗位的调配和提拔的依据。
1、 根据公立医院改革方案，要建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系
由于公立医院是既体现其公益性，又以提供服务作为其主要产品的组织。因此，对员工的绩效评估指标的设计应体现出来这一特征，不但对员工完成本职工作的能力、业绩和工作态度进行评估，还应对员工承担紧急救治、援外、支农、支边、惠民、健康咨询服务进行评估，同时对其承担的专项公共卫生服务给予一定的补助。对于中高层管理人员，绩效评估的重点与普通员工不同，着重评估专业知识、分析和解决问题能力、沟通能力、领导艺术、工作计划能力。
2、由于医院员工的岗位不同，职责不同
我们在制定方案时，分为医疗、药技、护理和职能科室人员四个不同的系列，分别进行岗位描述，制定出岗位说明书，根据岗位职责的不同，实行不同的考评周期。岗位说明书分系列进行岗位描述，确定不同的岗位系数（包括风险系数、技术含量、劳动强度、劳动时间）。根据周边绩效理论，在各科室员工考核中设立了周边绩效评分，使用360度反馈考核法。主要考虑到医院行业的特殊性，是一个需要临床科室、医技科室、职能科室相互配合、通力合作才能发挥最大效率的单位。举例来讲，医技科室的检查结果正确与否，是临床科室进行治疗的依据；医疗紧急会诊质量与效率，需要临床医生共同发挥协作精神；医技科室的周边绩效，主要指临床科室对其进行评价，考查医技科室出错的记录以及医技科室服务于临床的情况。临床科室的周边绩效，既包括临床科室，又包括医技科室均进行评价，考查临床科室之间的协作情况、院内会诊协作情况，医技科室的评价情况。职能科室的周边绩效，主要考查职能科室服务于临床科室和医技科室的情况，临床科室和医技科室对职能科室的满意度。
3、评估指标应准确、全面和可量化
如工作量，包括门诊量、住院人数、外科手术量、手术前诊断符合率、好转率、抢救病人成功率等；医疗效率，如床位使用率、周转率、平均住院日等；医疗效益，如社会效益和经济效益等；业务素质，如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及业务考核成绩等；科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新业务等考核。
（四）绩效反馈的优化设计思路
关键词：出院患者 电话回访 方法 作用
Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2013.08.560
【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2013）08-0481-02
患者出院后，看起来似乎与医院再没有了关系，然而，问一句在院期间对我们的工作还满意吗，问一句出院以后身体恢复得怎么样，是否遵照医生的嘱咐，有什么需要帮助解决的等等，应该说，这是医院服务理念的一大革命。随着我国新医改的不断深入，人民健康知识的普及和就医观念的改变，对医院的要求不仅要有技术水平的保证，更要求有完善的医疗延伸服务。我院从2007年来一直延续着出院患者电话回访的服务，6年来不断地完善和改进，现在形成了患者出院后十日内即有主管医生或责任护士进行电话回访的制度，使医疗服务得到延续，一是为患者提供家庭和社区康复指导，真正地为患者健康服务；二是听取患者及家属的意见和建议，让其参与行风监督，医院进行质量持续改进。这样，患者及家属实在地享受了医疗延伸服务，能增进医患之间的了解和感情，提高医院的美誉度，通过患者口碑挖掘潜在病源[1]，医院也收获了经济效益和社会效益，取得了很好的效果，为医院及科室树立医疗品牌和赢得医疗市场打下坚实的基础。
1 方法
由主管医生或责任护士（以主管医生为主）进行，对象是所有办理了出院手续的患者。根据患者的病情，医生在十日内通过电话的方式了解和指导患者出院后的康复情况，包括饮食营养，运动休息，用药情况，社区治疗建议等，并征求患者及家属对医院医疗、护理、后勤保障等服务的意见和建议，将回访内容进行汇总、分析并详细记录在专用记录本上，以做好该项工作的备案备查和质量持续改进。
1.1 科学管理：完善医院电话回访管理的三级网络，从医院到职能科室再到临床科室垂直管理，各级管理机构均制定相关职责，各司其职，相互监督。
1.1.1 成立医院健康教育科，配备有医学知识的人员，对包括出院电话回访在内的健康教育工作进行专门管理、协调、监督、检查。
1.1.2 成立医院电话回访管理委员会，由主管院长任主席，健康教育科、医务部、护理部、法规办、监审部等相关职能科室负责人担任委员；该管理委员会下设考核领导小组和考核小组。
1.1.3 临床各科室成立包括电话回访在内的健康教育小组，由科主任或护士长任组长，定期召开小组会议，定期和不定期督导科室医生做好电话回访工作。科室还抽选一名表达、沟通能力较强的业务骨干作为健康教育联络员，代表科室与健康教育科保持联系，做好上传下达工作。
1.2 制定制度：制定各种相关制度，明确责任和操作方法及流程，制定严格的奖罚制度。
1.2.1 制定《医院电话回访告知制度》，在患者入院时即对患者及家属告知出院后的电话回访事宜，让患者明确出院后会得到主管医生的康复指导，而打消被骚扰的疑虑，并在《医院出院患者电话回访告知书》上医患双方签字确认。
1.2.2 制定《医院电话回访管理办法》，该办法的内容必须包含进行回访的时间、回访的执行者、回访的内容、职能科室进行监督考核的时间规定、考核后的检查通报、明确的奖罚措施。
1.3 患者信息的采集：最迟在患者出院前登记患者的信息，包括患者姓名、最清楚患者病情的家属姓名、性别、年龄、住院号、联系电话、诊断、入院时间、出院时间。
1.4 明确电话回访的内容及流程：回访的内容包括对患者及家属的一般问候、对患者所患疾病的康复指导如饮食营养、吸烟的危害、运动与休息、用药的指导以及在社区继续治疗的建议等，还包括询问患者及家属对医院医疗护理活动、人文关怀、后勤保障等情况的意见。回访的流程：医生在专用的《出院患者回访登记本》上登记患者及家属的相关信息出院后十日内拨通联系电话对方接听问候询问相关情况针对相关情况进行康复指导征求患者对医院服务的意见预约下次复诊的时间对患者的祝福语通话结束将回访内容详细记录在《出院患者回访登记本》上备案备查，以进行质量持续改进。
1.5 检查考核和质量持续改进：由健康教育科定期组织医院考核小组对临床科室进行考核，采取检查《电话回访记录本》的记录和电话抽查患者相结合的方式，考核结果由健康教育科写出总结反馈、效果评估、整改措施、奖罚，结果全院通报。
2 作用
2.1 服务延续：患者出院后，看起来似乎与医院再没有了关系，然而，问一句在院期间对我们的工作还满意吗，问一句出院以后身体恢复得怎么样，是否遵照医生的嘱咐，有什么需要帮助解决的事情等等，使医疗服务得到延续，为患者提供家庭和社区康复指导，真正地为患者健康服务。针对患者的病情，医生选择不同的时间进行回访，一般患者3日之内回访时间太短，患者回家后病情基本无太大变化，而出院10日后还未回访，时间太长，患者及家属遇到些棘手的问题找不到解决的方法，因此，在出院后10日内回访，会恰到好处地对患者起到指导作用。
2.2 行风监督：患者经过一段时间的住院治疗，对医院、对医生护士、对后勤服务、对整个医院都会有一定的评价，而进行电话回访，正是要听取患者及家属的意见和建议，让其参与行风监督，医院才能更好地进行质量持续改进。这样，患者及家属实在地享受了医疗延伸服务，能增进医患之间的了解和感情，提高医院的美誉度，通过患者口碑挖掘潜在病源[2]，医院也收获了经济效益和社会效益，取得了很好的效果，为医院及科室树立医疗品牌和赢得医疗市场打下坚实的基础。[1]
医生在患者出院后十日内进行电话回访，一是为患者提供家庭和社区康复指导，真正地为患者健康服务；二是听取患者及家属的意见和建议，患者在没有医务人员干扰的情况下说出自己真实的想法，参与行风监督，医院可获得准确信息[3]进行质量持续改进，为医院及科室树立医疗品牌和赢得医疗市场起到了积极的作用。
参考文献
[1] 叶金松，鞠民.电话回访出院病人不满意因素分析及对策[J].现代医院管理；2009年第05期
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