【关键词】医院后勤工作;制度建设;服务水平
近年来，随着医疗制度和管理方法的日趋完善，我国大多数医院，尤其三甲医院的医疗服务水平已达到较高水准，与此同时，医院的后勤服务水平却未能跟上医疗改革发展的步伐，后勤服务质量和工作效率有待提高。本文将基于我院2017年9月试运营的浦江东院的后勤工作情况，提出几点有关后勤制度建设的设想，以提高医院的后勤工作质量。目前，我院的后勤部门主要包括管理部门和服务部门。其中，管理部门如综合办、医务部和财务资产管理部等是医院的直属部门，其员工为医院在编职工;服务部门如安保、餐饮、保洁及维修等由社会公司承担，即采取外包方式，其目的是采用专业化、企业化的管理手段降低运行成本，促进医院后勤的改革发展，使医院更加专注于自身的核心业务，保持自身的核心竞争力［1］。目前，我院后勤服务借鉴总院的丰富经验，每个部门都有相对完善的工作制度，但主要弊端在于缺乏有力的监督机制及科学的考核方式，针对上述情况提出以下几点设想。
1加强对后勤部门的监督
长期以来，后勤部门一直被作为重点廉政风险防范对象，也被作为易发生腐败问题的部门，而制度建设是反腐倡廉建设的核心工作［2］。此外，后勤工作中有相当一部分项目是由公司承担，由于公司会追求利益的最大化，当利益和服务质量发生冲突时，势必会产生质量风险。
1．1建立监督机构
基于我院后勤部门的设置情况，后勤部门间相互关系为服务部门服从管理部门，属于单向的管理和服从关系。由于我院新成立，编制人员紧缺，没有细分院办、党办、纪检和工会等，管理部门自身任务繁重，无暇对后勤部门实施有力的监督，只是从服务成本、岗位制度等大方面提出要求和规范。医院应设置专门的监督部门，该部门独立于管理部门和服务部门，分别对后勤工作的不同项目进行定期或不定期检查，例如审计监督、资产清查、维修监督和岗位监督等［3］。同时，监督部门接受后勤部门的反馈，负责后勤部门间协调等工作，以提高后勤工作的质量及医护人员对后勤服务的满意度.增设了监督部门后，各部门之间的关系形成了紧密的双向通道，打破了原来简单的管理和服从关系，因而更具有公正性、约束性和可执行性。
1．2拓展群众监督渠道
十八大以来，党中央正风反腐之所以成效显著，原因之一就是无处不在的群众监督推动形成了“不敢腐”的氛围。吸取党的反腐败斗争经验，群众监督对医院整个后勤工作的监督至关重要。现阶段，我院已在门诊大厅设置了院长信箱及意见箱等，用于接收群众(主要为员工、患者及家属)反映的各类问题，其处理方式是由综合办等管理部门每周定期开箱，对箱内信件进行登记，并反馈到问题所在部门或科室，最后记录问题处理结果。但涉及到非医疗问题时，如后勤服务问题，患者极少会想到写信，更倾向于直接向医护人员讲述。因此，可在每个部门增设一位通讯员(可由科室内员工兼职)，任何医护人员接收到患者(或员工)的反映后，无法立即解决的，均可告知本部门的通讯员，通讯员进行记录并统一反馈。此外，我院已在院内办公网(0A网)上开辟了“论坛”版块，其中“浦江建言”版块用于员工表达对新院的各种建议或意见，可对版块进一步细分，用一子版块搜集新院后勤工作相关问题。
2实施科学的绩效考核方式
医院的后勤服务质量直接影响其一线医疗服务质量，如何提升各后勤部门的服务质量、如何挖掘资源潜力、如何加强考核力度、如何提高考核效率、如何调动一切积极因素为医务工作服务，是后勤工作的首要问题［4］。因此，建立起有效的绩效考核方式的重要性不言而喻。只有从考核制度出发，对医院后勤各部门进行科学的绩效考核，才能从根本上提高后勤工作的整体质量。科学的绩效考核主要包含建立标准化的考核制度和信息化考核系统。
2．1建立标准化的考核制度
众所周知，后勤项目具有多样性和繁重性。以保洁为例，我院保洁岗位共51个，根据不同岗位的工作内容和工作量，每个岗位人数为1～13人，有3种岗位班次，分别为做一休一、做五休二和做六休一，且共有13种不同的上下班时间。除此以外，后勤员工的年龄结构及受教育程度等参差不齐，故难以建立统一的考核指标来评价不同部门、不同岗位的工作质量。目前，我院同部门、同职称的后勤人员的奖金采用“平均化”的分配方法，该分配方法最明显的缺点是缺乏激励效应，容易导致后勤员工产生“大锅饭”、“混日子”的消极思想。此外，随着整个社会的进步，尤其是医疗事业的发展，医院对后勤人员的要求不会一成不变，只有对后勤员工进行不断的培训，才能使得医院后勤工作跟上医院的发展速度。尽管后勤工作没有一线医护人员工作的专业性强，但涉及各行各业的知识，如管理学、营养学、卫生学、热力学、电学和美学等等，故而后勤工作人员需要将各学科知识综合应用。我院后勤管理部门的员工是总院调派而来，服务部门的大多员工都是新招聘的，新员工上岗前均进行了岗前培训，岗内再培训几乎空白。针对上述情况，可将岗内培训成绩纳入考核指标，从而调动后勤员工学习新知识、新技能的积极性，且能保证获得一定的学习效果。此外，区别于一般企事业单位，医院本身具有公益性，因此医院的后勤工作具有特殊性，服务对象既包含了医护人员，也包含了患者，后勤员工应当牢固树立“双向”服务理念，不仅服务于自身，更是服务于社会，而服务理念教育，可以为具体的工作实践提供正确的思想指导和精神动力，所以岗内再培训不仅包括技术培训，还包括思想教育。基于上述分析，可设置分级考核指标，即一级指标和二级指标。其中，一级指标为共性指标，如请假按照规定流程，遵守安全制度，执行精神文明要求等;二级指标为差异性指标，如按照部门规定的工作时间上下班，遵守各部门和各岗位的规章制度，定期参加岗内培训并通过培训考试等。总而言之，需要量化考核指标和标准，建立具体的评分公式，设定指标标杆值和评分依据［5］，并将评分与薪酬相结合，起到激励目的，最终形成岗位尽责、工作争先的良好氛围。
2．2建立信息化考核系统
目前，大数据分析是整个社会的热点问题，大数据分析在人们的衣食住行等方方面面扮演着至关重要的角色，而信息化考核系统的建立是医疗大数据分析的实现途径之一［6］，医院后勤的信息化考核是对所有后勤员工进行客观、综合考核和统计分析的有效手段。依托于先进的设备和技术，我院后勤信息化管理已经有了广泛的应用和长足的进步，后勤工作也基本实现了流程化和精细化，如建立了网络物资申领平台，每个项目责任到人等等，但也存在不少问题:①未覆盖到后勤工作的各个领域，仍有进一步信息化、智能化的需求和空间;②没有同后勤员工的考核相结合，即没有建立信息化考核系统。笔者认为，后勤工作应通过管理系统完善流程［7］，而考核系统的相关参数则应建立在管理系统的相关数据之上。以我院的维修工作为例:首先，我院目前的报修方式是打电话至维修组，即采用传统的口头报修方式，备案信息有限;其次，维修组接到电话后派员工到报修地点进行维修服务，由于是电话讲述加上经过转达，有时会出现信息转达错误，维修员找不到指定地点，而报修科室也不知道维修员工的上门时间，甚至会出现没人过来，需要再次报修，即维修状态难以跟踪，缺乏工作效率;最后，维修完成后，报修人员在回执单上确认及评价，由于是当着维修员工现场签字，大多数评价为“好”，缺乏实际意义，无法对维修员工的工作进行客观评价，且纸质记录不易统计、分析，不适合长期保存。若对报修流程实现信息化管理，则可对报修开始到维修结束的整个过程进行实时跟踪:①报修人员登录报修系统客户端;②选择科室，出现该科室内设备列表的下拉菜单，选择设备产生的故障现象下拉菜单，如出现下拉菜单内没有的现象，则选择“其他”，并在备注里注明故障现象;③系统自动生成维修单，并记录维修单生成时间、报修科室、报修人员、报修设备及故障现象;④维修组接到各科室的维修请求后，根据维修人员的调配状态，进行科学有效的派工至报修科室;⑤维修人员响应维修单后，设备维修状态自动更改为“正在维修”若响应超时，系统自动提醒维修组;⑥用户可在系统中查询维修进度，进行节点控制，在维修完成后，报修人员点击完成，进行评价。根据上述维修流程，可统计出每个后勤员工每月的维修次数、维修设备(区分维修难度)、平均响应时间及维修评价等参数，依据上述参数建立信息化考核系统，再与考核制度等相结合，进一步修正和完善。其他后勤部门的工作，可参考上述方法，建立与工作项目相匹配的信息化考核系统，如针对安保巡逻，我院已经建立指纹打卡系统，夜间值班时，保安须在指定时间范围内到指定地点录入指纹，以证明其确实巡逻了，因此在设计安保人员的考核系统时，可将打卡时间和打卡次数作为其中两个参数。医院后勤工作质量对医院的医疗质量和社会效应影响深远，而后勤制度的完善是一项系统、繁杂的工程，需要逐步推进。本文基于我院后勤工作的具体情况，针对我院目前后勤制度存在的问题，提出了几点设想，包括建立监督机构，拓展群众监督渠道，建立标准化的考核制度和信息化考核系统。希望在将来的实践中不断探索，使得医院的后勤工作越来越完善，为医院和社会更好的服务。
参考文献
［1］陈刚，李玉环．医院后勤实行社会化动因、风险因素及防范措施［J］．中国医药导报，2017，14(4):143－146．
［2］王永红，黄政．剖析后勤部门廉政风险改进医院后勤廉政工作［J］．江苏卫生事业管理，2016，27(5):79－80．
［3］韩斌斌，马颖奇，陈淑慧．医院开展固定资产常态化盘点的思考———以河南省肿瘤医院为例［J］．现代医院，2016，16(12):1841－1843．
［4］倪顺康，苏洁靖．医院后勤绩效指标建立与考核实践［J］．现代医院，2016，16(10):1543－1546．
［5］孔维林．医院后勤部门绩效考核的探讨［J］．中国集体经济，2016(22):51－52．
【关键词】大后勤 人文环境 改革创新 信息化 流程改造
【Abstract】Gaochun County People's Hospital through the large-scale logistics system, resource integration, to create a favorable cultural environment. Application of ISO9001, BBMI performance appraisal two major management systems and the adoption of information technology innovation in hospitals large-scale logistics service processes to enhance large-scale logistics service quality to meet the growing patients and their families demand, demand for workers.
【Key words】logistics ;information;human environment;Innovation;reengineering
引 言
随着社会的进步和科技的发展,医疗卫生事业步入快速发展阶段。不仅给医院带来了机遇,同时也给医院带来了挑战。医院后勤工作涉及面广、工种多、业务面广、专业化程度高,医院后勤工作质量的好坏直接关系到医疗、科研、生活的方方面面。所以,随着医院的不断发展,医院的后勤管理越来越引起医院管理者们的高度重视。由于社会主义市场经济的不断完善,给我国医院后勤管理带来了许多新的思考。诸如“一包了之”、“后勤专业化分工”、“内部承租承包”等等,均不能满足医院后勤管理的需要。特别是基层二级医院后勤管理,给现今医院管理者提出了新的课题。如何提高后勤服务质量,优化后勤服务流程,成为各家医院敏感的课题。我院后勤保障科是由总务、设备、保卫、基建、信息等多个部门组成,如何管好这支庞大的队伍是我科需要研究的一大课题。以下是我科后勤保障工作开展的一些做法:
一.创造积极向上的人文环境,激发员工工作热情
1. 创新用人机制,加快人才梯队建设,大力推行班组长竞聘上岗制。我院大后勤包括工勤人员在内共有160余人,在编在职职工只有20余名,后勤班组管理人才严重缺乏。为解决这一难题,在院领导的大力支持下,我院突破人事关系因素将合同制编外员工纳入竞聘范围,在全院范围内公开招聘后勤班组长。这一举措大大激发了原先认为是“临时工”员工的工作热情。
2. 推行“科、班组、员工”三级BBMI绩效考核体系。由于大后勤工作面广、专业分工多,为加强科室管理,加大压力传导机制。科室应用BBMI绩效考核体系实现三级考核。医院对科室进行考核、科室对班组进行考核、班组对员工进行考核,并与年底评优评先挂钩、每月的绩效工资挂钩。将能做事、做好事的员工能够通过考核体系体现出来。
3. 建立公平公正的奖罚措施并及时公示。每月对科内员工的违规事件、突出表现事件进行及时处罚与表扬。对及时反馈到个人,并在全科进行公示。以起到警示作用,从而提高员工的自律率。
4. 有计划对各工种员工进行业务及服务理念培训。为提升员工的服务水平、服务理念。年初制订全科各工种各专业的培训计划,每月按计划安排相关专业人员对员工进行培训,从而提升员工的整体素质。
二.通过信息化建设优化服务流程
1. 开发后勤服务监管理系统。我院近年实行后勤维保跟单制,维保人员绩效考核依据维保单进行核算,实施多劳多得,在一定程度中提高了维保人员的工作积极性。但仍然存在一些细节性问题。如维保单相对分散、维保任务完成情况反馈不及时、维保材料没有详细说明、维保及时性不够等。为此,我院自主开发出后勤维保监管系统。这一系统的建立,对所有任务全程实现计算机管理,每个环节可实现实时网上审批与审核、实时监管、实时统计分析等,并可实现任务级别的识别。通过系统的应用大大提高后勤服务效率与服务质量。
2. 开发物资、设备申领管理系统。后勤服务物资、设备品种复杂,科室申领必须报主管部门、后勤部门、分管领导等多个环节审批。由于单据也不尽一致,导致申领科室满院跑着填写单据并报审批,如果碰上部门人员不在也只好搁置。针对上述现象,我科组织自主开发网上物资、设备申领管理系统。申领科室只需在科室计算机上申领提交后,由主管部门和后勤部门直接网上审批,后通过计算机分管领导审批。这样,大大提高物资、设备申领效率,提升后勤服务水平。
3. 开发网上投拆、PDCA管理系统。我院后勤保障科由总务、设备、保安、基建、信息等多个部门组成的大科制。人员素质参差不齐、部分结构复杂,并且有些部门涉及双重管理。如何有效与临床、医技科室建立畅道的沟通渠道是一个很大的问题。为此,我科针对不同的员工对象,分别开通“员工心声”、“PDCA管理系统”等多个反馈渠道。及时、有效地收集我科管理中存在的问题。针对问题进行整改并考核当事人,从而提高后勤工作效率与服务质量。
三.不断创新管理模式,提升服务质量与效率,控制管理成本
1. 成立后勤调度中心。原先后勤各班组管理人员分散办公,管理人员沟通渠道不畅通,应急时资源不能有效利用。并且,后勤每日事务杂,专业分工多,各科室的需求往往被踏来踏去,从而大大降低了后勤的服务质量与效率。为解决这一问题,我科成立了后勤服务中心。每日所有事务统一扎口由调度中心进行调度与管理,并同时录入计算机系统进行监管。通过这一流程的改造,大大提高了后勤的办事效率。
2.推行日巡查制度。后勤除每日的维保外,也承担着对各科室卫生、医疗垃圾分类管理、安全、节能等的监管。为主动发现管理中存在的问题,我科每日派相关专业人员每日对各科室进行巡视,并对巡视中存在的问题进行及时的反馈。
3.建立重要数据的监测制度。每月科室定期安排管理人员对医院内外顾客满意度进行调查,并将调查结果进行监测与考核,使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况。为解决地下水管爆裂造成对医院的重大损失,我科每周安排专人对水、电、汽进行有效监测,发现异常数据及时汇报,组织人员查出存在问题的根源,避免更多的不必要损失。
4.不断完善ISO9001在科室管理中的应用。结合科室管理的现状,我科按照“安全、维保、采购”三大体系对ISO9001进行程序性文件与支撑性文件修改。摸索出一套适合我科管理的ISO9001体系,并将该体系真正应用到科室的管理中。通过ISO9001实现对我院工作环境、安全管理、成本控制等有效管理。
结 语
以上是对我院后勤保障管理的一点心得与体会。在基层二级医院所辖地区专业维保单位不够专业、管理不够到位的状况下。要想做好医院后勤管理,还需医院自身不断努力,特别是在人才梯队的培养、管理的“精细化”、“专业化”上下功夫。
参考文献:
[1] 郭黎俐医院后勤社会化模式的探讨《中国农村卫生事业管理》 2005年10期
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
对战略有一个深刻的认识，内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念。解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
认识到人力资源是医院最有价值的资产。内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力。
3．医院营销管理
提高把握中国医疗市场的主观能动性，内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论。解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容。
5．医疗质量与医疗风险管理
从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制。
6．医院文化与医院形象管理
培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争。
7．医院信息管理
并对信息技术管理方法实施提供实用工具。内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位。
8．医院后勤服务管理
并学会一些具体的后勤管理方法。内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用。
9．医院管理创新
将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等。强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
打造优秀团队增强核心竞争力》1内容：加强科室建设。
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
2内容：医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
3内容：如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
关键词：医院 人力资源 后勤 社会化
实行全面的后勤社会化改变了传统的后勤管理模式，经过多年来的实践证明，加强后勤服务的社会化帮助医院降低了后勤的成本，进一步提高了医院后勤部门的服务质量和工作效率，帮助实现了医院人力资源的配置，从而提高了医院的竞争能力。
1.后勤社会化的具体实施
1.1实施后勤社会化的第一步就是解决人员编制问题，对医院后勤机构的工作岗位进行了削减，把一部分编制岗位设置为后勤监督，其他部分的岗位都用来吸收具有丰富经验和海外先进技术的人员，大力引进专业的医疗技术人员，保证医院的医疗实力，从而优化医院人力资源的配置，使后勤机构更加精简干练，以最少的人力发挥最大的效用。
1.2对后勤人员的引进要严格把关，并进行相关培训。每一个企业雇佣员工都要签署合同作为约束，医疗机构也不例外，每一个后勤人员都要佩戴相关证件上岗，要进行严格的岗位培训。比如，与食品有关的岗位员工一定要持有健康证、上岗证等。每一年医院的后勤要负责督促员工都要进行岗前培训和在职培训，对于某些特殊的岗位要进行特殊的培训和考核。这样做的目的，既能提高后勤人员的自身素质，又能提高后勤服务的质量。
1.3运用低廉的用工成本壮大后勤队伍。企业的用工成本占医院的15%～20%，因此，我们可以利用廉价的用工成本壮大后勤队伍。例如，一家医院雇佣800名员工为医院提供后勤服务，而按照传统的编制，后勤人员的数量仅仅200多人，这样一来，后勤的人力成本就有所降低。后勤公司可以承包医院的各类物业管理项目、医疗辅助项目等等，充分地保障了医院的后勤工作。
1.4要实现医院后勤的社会化，经过一段时间的探索研究，我们可以将医院的后勤业务交付给一些专业的后勤企业来完成。例如，可以将挂号、护理、运送等业务都交给后勤企业来处理。后勤企业可以组成一个三十人左右的后勤小组，24小时在医院待命，哪里有需要就及时赶上去，例如，负责运送病人去手术室、传送检查报告、药品消毒等等，减轻了医护人员的工作负担，为医护人员分担了很多技术含量比较低的工作，使他们可以有更多的时间做好本职工作。
2.实行后勤社会化对医院的影响
2.1使医院的人力资源配置更加合理。例如，一家医院的在职员工2000名，而卫生技术人员就有1900名，全部工勤人员仅仅100名。而此医院招聘的硕士和博士研究生有524名，本科以上学历的有1088名，中级以上职称的1026名，副高以上职称的有429人。从上面的数据可以看出，该医院的员工在学历和职称上都具有非常大的优势。
2.2减少医院后勤的服务成本。医院每进入一名新职员，就要增加将近10万元左右的经费。如果我们还是实行传统的后勤管理模式，医院每年支出的经费将是一笔不小的费用。虽然，国家承担一部分的费用，但是，医院本身也是一个不小的负担。但是实行后勤社会化以后，可以帮助医院节省很大一笔后勤开支费用。医院不需要自己组建后勤队伍，因此也不需要解决住房、交通、子女等问题。后勤费用的不断降低，为医院带来了巨大的经济效益。
2.3为医护人员减轻了负担。医院大大小小的运送任务达到几百万次，而每一次运送都要耗时十分钟左右的时间。如果全部由医院的医护人员来完成这些运送任务，就会耗费大量的时间，耽误了救治更多病患的时间。实行后勤社会化以后，为医院的医护人员分担了很多的工作负担，让他们有了更多的时间去医治病人，在一定程度上也提高了医院的经济效益。
2.4提高了工作效率。实行后勤社会化以后，医院的业务数量不断增加，急诊人数和住院人数都在不断上涨，但是后勤人员的数量却没有增加很多，增加的人数多为一线临床人员，因此，这些都归功与后勤社会化所发挥的效用。另一方面，人力资源得到改善以后，不仅医院的经济效益有所提高，社会效益也得到良好发展。在大量的压力下，医院还能够保证医疗质量不下降都有赖于后勤社会化的功劳。因此，实行医院人力资源配置中后勤社会化具有多方面的重要作用。
3.结论
实行全面的后勤社会化能够帮助医院合理人力资源，医院的人力资源管理主要是引进高技术和高素质的技术人员，组建一支技术精湛的医疗队伍。把一些低学历和低技术水平的岗位分离出来，可以有效节省医院的编制岗位，为更多高技术人才留出岗位，进一步帮助医院实现了人力资源的优化配置。
在激烈的市场竞争中，如何才能利于不败质地，后勤企业的人员必须不断加强自身素质，提供完善的服务，从而才能降低人力成本。即使后勤人员在社会后以后与医院没有直接的雇佣，但是，坚持为病人和医院提供良好的服务是他们的职责。所以，作为一名后勤服务人员一定要有一颗为人服务的心，改善自身人力资源的同时，间接也优化了医院的人力资源配置。
因此，实行后勤社会化对于医院的人力资源优化具有非常重要的作用，既能提高医院的经济效益，又能保证医院和后勤企业的良好合作关系，使双方健康持续地发展。
参考文献：
[关键词] 后勤管理;社会化服务;医院改革
都江堰市医疗中心是“5.12”地震上海市人民政府对口援建卫生系统灾后重建的首批建设项目,建筑面积约7万平方米,是全国县市级医院中单体面积最大的医院之一。2010年5月项目峻工并正式投入使用。全院设置床位600张,共有16个病区,11间手术室,分门诊、住院两大主楼。门诊楼4层,住院楼11层,主体结构已成为都江堰市的标志性建筑。楼内各类电梯23部,作为上海市医疗援建的主要项目,也是都江堰市灾后重建的标志性工程。,随着医疗改革的深化,现行的医院后勤管理体制及服务模式已无法满足医院发展的需求及速度。都江堰市医疗中心根据市委、市政府关于医院后勤服务社会化改革的指示精神,在后勤服务社会化改革方面展开了探索和创新,在求突破、求特色、求实效上下功夫,不断促进医院规范化、科学化、制度化建设,以“创品牌、出亮点”推动医院工作上一个新台阶。为此,我院突破了“医院办社会”的后勤管理模式,顺应医院后勤管理社会化的趋势,将后勤保障工作以整体委托给专业的医院后勤服务公司―众安康后勤服务公司的形式开展后勤服务,在医院后勤管理体制改革的道路上走在了前面。
医院后勤社会化是指医疗卫生单位的后勤服务突破自我配套的封闭模式,引进竞争机制,把内部后勤与社会上的服务行业融为一体,为医疗和医院职工生活提供优质、高效、低耗的生活服务,从而最大限度地发挥后勤人、财、物的综合效益。然而无论是任何形式的改革在实践过程中都会出现许多困难,后勤社会化的管理模式的最重要问题就是如何把外来的后勤服务公司真正融合到医院的集体中,使医院各科室的医护人员与后勤服务公司的人员配合默契,从而最大限度的发挥后勤服务公司的专业优势。我院为解决这个问题,专门成立了后勤保障协调办公室,在近一年的实践过程中,后勤保障协调办公室为全院工作正常、高效、有序运行起到了重要作用,也为医院后勤社会化道路积累了宝贵经验。具体做法在以下三个方面:
一、协调众安康后勤服务公司与全院各科室之间配合工作,保证医院各环节工作运转有序
（一）在众安康刚开始与我院合作时,许多科室的医护人员对众安康各部门的工作流程不熟悉、不了解,造成科室与众安康的之间的配合不顺畅,经过协调办的不懈努力,情况有很大改善。如:
（1）针对部分科室对病人欠费现象把关不严、取药的计划性不强、手术病人交接不到位、让运送员取“精二”处方药品等问题,协调办与各科室协调,请各科室改善以上几方面的问题。
（2）关于部分科室对检验科新开项目不熟悉,导致标本送错的问题,与检验科协调,请他们把标本采集的具体要求告知各科室。
（二）为提高工作效率,充分发挥众安康的专业优势,协调办公室与各科室协调,优化工作流程。如:
（1）为提高运送员送标本的效率,统一各病区标本柜的摆放位置,同时请护士长告知病人及家属把标本放在标本柜内,方便运送员取标本。
（2）与中央运输函接关于医疗废物的运送路线、流程的问题,请他们认真学习院感的相关规定,严格执行。
二、对众安康后勤服务质量进行督查和每月的综合考核
（一）为保证医院后勤服务的质量,对众安康后勤服务公司的保洁、运输、保安、机电、陪护各部门的服务质量进行每日的巡查,没有达到要求的地方要求其整改,并计入平时的考核成绩中。对众安康各部门的要求为:
（1）保洁部要全天候巡查保洁,要做到:全院各区域地面干净、无积尘、无卫生死角;各区域、各类用具分类摆放,定位、整齐、无乱摆、乱挂现象;各类垃圾分类收集、存放;保证ICU、手术室、急诊科、供应室、产房、新生儿科等重点科室的保洁工作到位。
（2）机电部确保各种设备、设施的正常运行,保证正常供水供电;专用电梯有专人守候。
（3）运送部不同位置的运送员要服从调配,急诊科运送员及时做好救护车、担架、推车的准备待命工作,掌握工作流程及运送路线,在规定时间内完成医院一切指令性任务。医疗垃圾收集人员要按规定路线,封闭运送医疗垃圾,按条例有分类标识、分类存放。
（4）保安部要加强全院各处巡查力度（重点巡查医院的重点科室）、车辆出入管理,所有车辆按照规定要求停放。确保医院各科室工作的秩序良好,医患关系融洽。
（二）每月对众安康的服务质量进行客观、全面的综合考评,主要分为三各方面的考评:
（1）以后勤保障协调办公室为主,医疗、总务、护理、行政等各部门负责人参加的后勤服务考核工作小组,每月集中组织一次对后勤服务的现场调查,对没有达到质量标准的项目扣分。此项占总成绩的20%。
（2）每月向全院各科室发放满意度调查表,所得成绩占总成绩的45%。
（3）每日的巡查所发现的问题进行累计扣分,所得成绩占总成绩的35%。
三、讨论
目前我院后勤服务社会化改革的各项措施正在按照计划如期进行,实行后勤服务社会化改革后,不但给后勤带来了活力,提高了后勤服务效率,也把医院领导从繁杂的后勤管理事务中解脱出来,使他们能够集中精力抓好医疗质量,同时也为医院节约了成本,有力地保障了临床一线工作。后勤服务社会化是一个新生事物,其模式和具体实施方法还有待完善。由于每个医院都是一个特殊的个体,研究适合本院实际后勤服务社会化的方案和模式显的尤为重要。
综上所述,后勤是医院的保障系统,保障不仅限于满足医院正常的工作需要,而更重要的应该是适应医院发展的需要。后勤发展缓慢,也将制约医院的发展速度。随着医院管理体制改革的深入,医院后勤已经成为集管理型、技术型、知识型为一体的专门学科。后勤每成功实施一项变革,就会为医院节省大量的人力、物力和财力,因此,推进医院后勤服务社会化是医院后勤管理体制改革的必然趋势。
参考文献:
一、XX医院后勤管理现状
XX医院始建于XX年，是一所集医疗、教学、科研于一体的综合类医院，XX年被评为X级X等医院。现有职工XXX人，副高以上XX人，中级专业人员XX名，设有临床、医技、行政职能、后勤等XX个科室，编制床位1XXX张，实际开放床位1XXX张，2008年全年实现业务收入XXXX万元，门诊量XX万余人次，住院病人XXXX人次，合疗报销XXXX人，报销合疗基金XXX万元，是全X医疗卫生的核心。近年来，医院后勤部门在医院领导的正确领导和有关科室大力支持下，克服了人员少、事情杂等困难，着力完善各项规章制度，切实提高服务质量，努力降低运行成本，为医院医疗质量和经济效益的提高做了大量的工作，作出了积极的贡献。
（一）完善各项规章制度，加强职业道德教育。后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理，工种多、技术强、摊子大、范围广，完善的工作制度是医院后勤保障处于良好运行状态的基本保证。我院修订了较为完整的后勤各项工作制度、岗位职责及操作规程，明确各自的职责，同时将思想政治教育贯穿于整个后勤管理过程中，结合后勤工作的特点，每周召集班组长开小会，针对当前的形势，增强忧患意识和危机感，增加工作责任感和使命感，强调服务是企业的生命线;由各班组长以点带面，全面提高和改变后勤人员的服务观念，与时俱进，建立一个高质量、高效率的服务团队。
（二）强化服务意识，提高后勤服务质量。牢固树立医院后勤管理的整体观念、服务观念、法纪观念、效益观念及化观念，并根据医院后勤工作的特点，注重将实现医院的目标和任务为己任，积极主动服务于临床，及时为临床医疗排忧解难，确保设备设施的良好运行。我们将后勤维修服务分为日常维修与预防性保养检修：一方面，设立了后勤维修服务电话，24小时全天候值班，及时解决来自临床及各科室的需求，做到迅速及时，件件有落实，一时无法解决的也有回音，极大的方便了各临床科室，深受各科室的好评。另一方面，对设备设施建立计划维修保养档案，利于管理，职责落实到人，定期上门进行预防性保养检修，提高设备、设施的使用年限，降低维修成本，也让使用科室更方便、放心。
（三）强化规范运作，注重成本核算。随着市场经济的发展和不断完善，卫生事业体制改革的深入，医疗市场竞争也愈发激烈，医院后勤也将通过企业化经营，市场化运作，变过去的消费后勤为消费控制、消费管理，使医院的消费投入达到价值提升和财产升值保值作用。我院后勤部门结合医院目前的现状及后勤工作的特点，在各项工作的实施过程中向计划、规范、注重成本核算，控制费用支出，做好费用管理的目标发展。维修工作的计划保养，物资仓库计划采购都在逐步进行中；在后勤物品供应上完善审批制度、规范维修材料领用，同时严把“采购、配发、报废”三关，教育职工爱院敬业，认真管家理财，坚持勤俭节约，以有限的后勤资源保障尽可能多的医疗需求；严格控制库存物品，后勤常用物品尽可能按计划随购随用，避免物品积压及浪费，必需储备的物品储备量控制在1周至1个月的医院日常消耗量（如印刷品），降低库存物品资金，逐渐向零库存发展。经多方面的控制费用，近几年后勤维修及各类消耗物资费用增长率大大低于医院的营业收入增长率。
（四）降低运行成本，推动后勤化进程。在“小而全，大而杂”模式下合理调整班组工作及人员设置，解决了原工种设置过细，个别工作有时无人替代的问题；又兼顾了各班组间的衔接，方便临床。随着改革开放的深入，医院为适应主义市场经济体制，加速后勤模式的改革，积极引进后勤服务化进程，我院根据情况后勤人员只减不增，班组人员退休或视情辞退临时工，适时引入专业公司，如被服洗涤、保洁运送、氧气负压站管理、电梯维保、各类垃圾处理等逐步由相关的专业公司负责，专业化程度及服务质量提高，人员费用大幅度降低。通过一系列的计划及降耗措施，切实降低了运行成本。
二、XX医院后勤管理存在的问题及对策建议
近年来，我院后勤管理部门为医院经济效益的提高做了大量的工作，作出了积极的贡献。但客观的说，我院后勤管理中也存在一些问题，如医院规模扩大造成后勤人员短缺，维修不能及时到位，新技术、新设备的应用人员技术有待提高，培训工作滞后等，这些都影响和制约了后勤管理质量乃至医院整体经济效益的提升。在医疗市场激烈竞争的条件下，医院后勤工作应适应新的形势，更好的服务于临床，提高后勤服务质量和效果，向管理要效益，并且尽力减少开支，积极组织创收，更好地提高医院后勤管理效能。为此，提出如下建议：
（一）着力加强培训，提高后勤工作技能。随着各类后勤设备的机械化、自动化水平的提高，服务对象及环境的变化，人们对服务水平的要求也越来越高，这些都迫切要求强化以人为中心的管理，加大对后勤职工培养教育力度，提高科学技术水平。在繁忙的工作中，要鼓励员工参加各类技术培训、进行等级及职称考试，采取多种形式学习新知识，掌握新技术，以人为本提高后勤员工的工作技能，一专多能，更好的完成后勤服务工作。
（二）着力鼓励创新，科学实施管理。在计划经济体制下，医院后勤类似一个小社会，机构设置林立，服务项目俱全，后勤队伍庞大。在过去的工作中，只讲保障，不讲效果;只讲供给，不讲成本;只讲待遇，不讲质量，人浮于事，效率低下。为彻底改变这种局面、适应新的形势，医院后勤管理人员必须要加强学习，改变观念，增强创新意识。针对医院后勤的特点和现状重新熟悉，认真分析，实行分类管理和科学管理。要合理选择项目，把能够由社会承接的服务内容，先易后难，选择性的交给社会，并逐步推进，最终实现医院后勤服务社会化。
（三）着力推进改革，积极鼓励竞争。对医院后勤计划经济体制下所形成的庞大队伍和人员过剩，人浮于事，效益低下的状况，必须用深化改革的办法加以解决。首先是精减机构，并转职能;二是深化人事改革，实行定编、定员、定责或以岗定薪，采取双向选择，竞争上岗，末位淘汰，实行竞争聘用下的待岗、转岗或内退制度。激励竞争，充分调动后勤职工的积极性、主动性;三是逐步裁减临时工。将大量临时工承担的服务工作交给社会，临时工随转，由社区服务单位采取新的用人机制，择优聘用。
（四）着力控制成本，减低支出消耗。长期以来，受传统观念的影响，医院客观存在着消耗成本问题被忽略，注重成本，提高经济效益未得到应有的重视。医院真正意义上的经济效益体现于医院收入减去各项成本支出后的可利用资金。因此，作为医院后勤管理人员应强化成本和效益意识，切实加大管理力度，坚持高标准，严要求，寻找后勤管理方面存在的问题。只有增强成本意识、主人翁意识，才能从规章制度建设和转换机制方面采取措施，强化管理。
【关键词】医院后勤 社会化
引 言
医院后勤社会化即将医院后勤的职能工作外包给社会上专业公司或将医院现有的后勤职能剥离出去，社会上的公司或剥离出去的职能部门与医院签定承包合同，自主管理，自主经营，并与医院形成供需关系，减轻医院在后勤管理上的经济负担，提高整体服务水平和综合效益。本文对龙岗区医院后勤服务社会化的状况进行一些探讨。
1、我区医院后勤服务社会化的现状
我区医院普遍存在后勤人员结构不合理，文化水平普遍较低，平均年龄显然偏高，再加上平时医院领导对后勤人员的各种培训不重视，这就造成了现在的后勤职工普遍业务能力差(缺乏培训)、观念落后(常年习惯于吃大锅饭)、缺乏岗位竞争力，以至于他们顺应不了医院的发展，完成不了医院布置的各项工作任务等情况。
1.1 效率低下
后勤服务高消耗，低效益。每个医院的后勤都是万事不求人，服务项目越多，医院的负担就越重，经费的开支就越大。事务越揽越多，进而导致后勤服务的摊子不断增大，人浮于事。正式工不干活，成了管临时工、农民工的管理“干部”。
1.2 绩效评价体系缺失[1] 医院后勤管理工作由于其经验管理成份较多，即有较多的经验，较少的数据，造成绩效评价证据不足，后勤职工吃医院的“大锅饭”，服务质量的好与坏，服务范围及工作量的大小与职工的经济利益没有紧密挂钩，功过不清，赏罚不明。后勤职工工作没有积极性又没有创造性。绩效考核之所以难，主要表现在证据的取得较困难，使绩效评价成为难题。
2、公立医院后勤社会化的SWOT分析
为了可以清楚地了解医院后勤社会化管理作为一种管理模式在医院内部、外部各方面重点影响因素，我们运用SWOT分析方法分析。
2.1 优势(Strength) 医院后勤社会化可以有效地减少人力资源的闲置和浪费，有利于医院集中精力回归到医院本质职能上来，庞大的服务体系的各项开支、各种闲置的存储物资和经费，都可以转移到医教、科研上来，从而更好地服务于病人。同时组织管理后勤服务的大量精力，也可以部分转入医院更重要的工作上去。通过计算成本，最大化的追求效率，以市场规律调节医院后勤管理，控制好投入和产出这条生命线，可以加快医院财力、物力的周转，变相通过降低成本而产生效益，提高职工的福利待遇，形成良性循环。
2.2 劣势(Weakness) 社会化的医院后勤职能，特点是自我管理、自主经营，虽然减少了医院的管理成本，反之医院对其约束力也就相应减弱，因此沟通问题自然成为医院管理部门需要重视的新问题;社会化的后勤人员非本院职工，属于自我管理，这样这些人在医院长期工作，与相关的科室人员也会由于知识结构的差异、观念的差异、立场的差异出现沟通障碍。
2.3 机会(Opportunity) 国家政策支持。2000年2月国务院体改办等8部委在《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》中,明确提出“为了加强医院的经济管理,成本核算,有效利用人力、物力、财力等资源,提高效率,降低成本,必须实行医院后勤服务社会化”的要求。2007年卫生部工作要点指出:坚持体制改革和制度创新。市场机制引入医院管理,医院后勤走向市场。2009《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和国务院《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009-2011年)》，深圳被确定为广东省唯一一个国家公立医院改革试点城市，医院改革先行先试权。后勤社会化促使管理者接触现代的管理思想、创新的经营理念，与社会紧密联系，把许多可以而且也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可以通过市场，选择最有利于自身需求最符合质量标准的服务，从而更好地达到为病人服务的宗旨。后勤社会化改革中剥离出去后勤部门，可以凭借多年实际工作经验，另立门户，再者与医院成为异业同盟关系，互利互惠增强竞争力，医院也可以通过后勤社会化这一过程积累更多的社会资源。随着更多的医院后勤走向社会化、市场化，市场被激活后，更多后勤服务行业转向医院后勤领域，必定会出现更专业更职业化服务项目，医院也自然从中受益。
2.4 威胁(Threat) 缺乏规则和法律保护，虽然后勤社会化已有很多成功经验，但仍没有规范可以套用，尤其是将后勤部门剥离出去的社会化改革，如何亲兄弟明算账，如何保障各自利益，则必须将双方的权利与义务用规则和法律形式规定下来，不能无原则的盲目革新。 在市场经济不成熟的地区，社会资源一旦供求失衡，医院在市场价值规律的考验下，成本控制上则会捉襟见肘。在社会化过程中，每家医院的具体情况不同，社会资源在无法满足医院需求的时候，会给医院带来短期的阵痛，需要时间磨合，在这段时间内难免会有职工抱怨、顾客反映。
3、建议
医院是一个特殊的部门，对后勤服务有特殊的要求，且标准极高，与医疗的专业要求相配套。在日常工作中，后勤工作与医院的正常医疗工作是紧密衔接的，不可有丝毫缺失，不可有质量波动，并要随着医疗的改进而改进，紧跟医疗的发展节奏。通过SWOT分析，只有专业化、精细化管理才能完成这样的高要求。
3.1 意义
3.1.1 便于实时管理和控制质量，变粗放管理为精细管理
专业化、精细化管理的特点就是从点上管理、实时控制，消除偏差，把握质量，提供精细、优质、个性化的产品和服务。
3.1.2 加速提高生产率水平，提高执行力，与社会发展水平同步
目前，我区人民的生活水平有了巨大的提高，同时带动了后勤管理业的长足发展，其他行业的专业化管理已发展到了较高的水平。但医院后勤管理的水平暂时落后于社会平均水平，尤其是专业化管理对执行力的培养，更是无从谈起。相信医院后勤管理在专业化管理的促进下，会在短期内与社会的发展水平同步前进，并达到领先水平。
3.1.3 有利于资源共享，降低消耗，提高效益
专业化管理借助专业服务公司的管理经验，利用资源共享来提升经营水平，尤其是先进设备的购置和使用，有利于提高医院后勤服务的效益和质量。根据后勤工作系统且复杂的特点，这种模式可以使资源共享、合理调配。同时，医院后勤的管理职能发生了变化，职能科室从直接指挥调度生产转变为合同管理与质量监督、检查，使后勤产业走上专业集约经营、社会化生产的轨道，带来了明显的社会效益与经济效益。
3.2 实现途径和方法
3.2.1 后勤功能中心划分
龙岗区在医改实施改革中，要明确后勤改革目标，即专业化、分类化;分步推进，先易后难等原则。将现有的医院后勤管理机构按管理职能重新划分，分为物业管理公司(管理建筑物的建设、分配、维护及周围绿化等工作)，保洁公司(负责管理医院范围内的清洁、卫生及医疗垃圾的清运)，洗涤公司(负责被服的洗涤及收发等专项工作)，餐饮公司(负责住院病人及职工饮食服务)等，各专业由于管理幅度加宽，管理结构趋于扁平化，自增大，积极性提高，可在短时期内取得规模化发展的目的，同时能充分满足现代化医院对后勤管理的要求。
3.2.2 逐步成立与医疗关系密切的专业服务公司
(1)利用区制剂中心用地，建立中央洗衣场和消毒供应室。针对现有一家一户洗衣房建设，分散管理，各自为政的状况，建议龙岗区人民医院在区制剂中心建立中央洗衣场，把现有区级医院洗衣设备集中起来，加以引进部分臭氧技术、臭氧洗衣系统，从区级医院洗衣服务开始运行，逐步扩展至全区公立医院，并增加消毒供应服务，直至成立专业洗衣服务公司，对外服务。(2)成立物资采购公司，建立物资采购平台。在法律法规条款下，各医院物资配置实行集中采购，在实施中引入信息科技，采用电子商务，建立产品统一标准，设立电子参考资料库，数据流通自动化。可以从后勤低值易耗品开始区级卫生系统统一招标，成熟后逐渐扩大范围至小额医疗设备等。(3)病人营养膳食服务公司：病人膳食具有较高专业要求，但二级及以下医院很少配营养师，对病人饮食指导缺失，建议建设病人食品中央供应部，食品在中央生产部进行加工烹调，引进速冻科技，杀菌包装，两小时速冷，可保存4 周，然后送往医院，配餐加热后即可食用。(4)运输服务共享，在中心城的医院集中接送车辆，成立接送服务部，参照公交运行模式，开通中心城环线运行线路。(5)保安、保洁服务可以各自委托社会专业化公司经营。
1．后勤成本高，医院收入减少，财务压力大
这主要是因为把现行进价加15%的药品加成政策是公立医院补偿机制改革中的重点思路。2008年卫生部的统计数据显示，在医疗费用中药费的比例比以前提升了不少，综合医院门诊病人的药费比例大概为50%，住院病人的药费比例为40．2%。省、部以及地级市、县级医院的门诊药费比重都在50%以上。随着病患流量的快速增加，这给医院的后勤服务带来了极大的挑战，医院的管理者也不得不考虑如何把医疗劳务的价值提高上去，把成本降低下来，把财务的压力真正的化解等一系列问题，其服务及设施因此也要进行了适应性的调整。因为对医院来说，其较为沉重的负担在后勤，任何一家医院的后勤都属于劳动比较密集的地方。它虽然不是医院的核心业务部门，但其服务对于整个医院的正常运作以及发展至关重要。医院后勤的包袱越大，医院的负担也就越大，其与其它医院的核心竞争力就会降低。
2．随着新的医疗政策的实施，医院后勤的监管要求和难度不断提高和增大
在新的医改中，对建立医药卫生监管体制的有效性的要求越来越严格。它要求强化医疗卫生服务行业与质量的监管力度，完善医疗卫生服务的质量与标准，进一步规范管理制度与工作流程。而且，政府也不断加强医疗卫生机构的准入及运行监管，特别是加强了在生活饮用水安全等相关方面的社会公共卫生的监管工作。医院的后勤服务本来就涉及的方面比较多，而这些监管的措施的强化对于整个后勤服务都会带来新的挑战。加之病患的不断增加以及监管的力度的不断加强，医院的后勤管理在背负压力的情况下还要提高工作强度、工作质量以及医院的核心竞争力，其难度之大是可以想象的。
二、提高医院后勤管理的重要措施———增收节支
在现阶段，针对我国医院后勤管理中所面临的以上困难和问题，笔者认为，从减小其沉重的财务压力入手，通过增收节支可以走出一条规范管理、提升效益的现代化后勤服务之路。
(一)建立合理的增收节支管理制度
1．建立增收节支组织。任何工作必须要有组织领导。笔者建议，要“增收节支”，必须先成立一个以院长及各科室负责为领导人的组织，在这一组织自上而下的领导下，动员医院员工积极投人增收节支活动中去，为医院的增收节支建言、献计、献策，通过减轻后勤财务包袱而提升后勤管理和服务水平。
2．健全正常节约制度。在医院中大力倡导“能省当省，节约光荣、浪费可耻”的良好作风。制定新的节约制度，健全旧有的行之有效的管理制度，为增收节支提供强有力的制度保障。
3．相关的激励制度。制定医院后勤管理方面严格的考核及奖惩制度，并根据检查与监督的记录材料进行考核，奖励优秀和先进性，惩治后进。对于年终评定出成绩大、贡献多的先进人物要采取发给医院“合理增收节支先进”证书等形式的表彰和奖励;对于增收节支的后进个人或部门，则应采取一些惩治措施，促使其更加努力，为增收节支作出新的贡献。
(二)增收节支的具体措施
1．反对不合理收入，千方百计增加合理增收
(1)反对不合理的增收。在不违反国家规定的政策与不增加病人的负担基础上增加医院经济收人，坚决反对不合理的增收。如，坚决杜绝医生通过开大处方、开贵重药物、开拿回扣的药物途径增加收入，更不允许通过乱开不必要的检查与检验等项目，加大病情诊断和检查费用，增加病人的负担;坚决杜绝按药物、手术、住院、治疗、检查等项目进行分解后在各项目中收取附加费;坚决杜绝决医生查房、护士巡视观察、院内科室会诊、病人咨询等收取查房费、巡视费、会诊费、咨询费等的巧立名目的费用;坚决杜绝增加病人负担，有可能降低医院声望，减少来院就诊病人数量的收红包、收礼品、接受请吃等增收方式;坚决杜绝协同认可各医院的检查与检验结果，对病人进行不必要的重复检查与检验等增加病人负担的现象。
(2)深挖合理增收途径和方法。通过对各科室的服务、检查、检验、药品、住院等收人与支出项目及各环节进行科学的系统的成本控制，优化科室成本收人与支出结构，防止资产流失及该收的费用漏收，从而达到核算资产成本，增加资产使用效益的目的;通过杜绝人情、关系户、老朋友、老领导等对增收的干涉而增加合情收费，增加收人;通过清理仓库，对于需要修理的物品进行修理后应用，增加能用物品的应用数量。对于无需应用或无能力应用的资产，可以通过资产转让等方式增加收人;通过降低风险而增加收入。如，建立财务预警机制，提高预警能力能力，增强风验防范意识。具体的操作方法为:按会计学原理进行财务风险预测与分析，把握资金的发展与变化规律，避免风险，增加收益;通过提高医疗质量，增设必要的科室，扩大诊断与治疗范围等途径增收;通过改善医护及窗口人员的服务态度等途径提高医院威望而增加住院、就诊率，增加收人;通过变卖废品而增加收入。如，医院各科室经常有一些诸如玻璃瓶、废纸、药合药箱、废铁钠材等的陈旧或损坏的无用物品，可以将这些废品出售来增收;通过对病员家属设立医院小卖部，设立对病人开放的医院厨房等服务设施，增加收人。
2．加强成本核算，提高资金使用效率
现在的医院可以根据自身管理的需求，建立合符自身条件的成本会计制度，当然也可以借鉴某些大型企业的成本核算和成本管理方法，从中吸取成熟经验和做法，完善以往陈旧的成本会计制度，在已有的基础上建立成本管理网络和专业的核算组织，用以规范核算整个机构的收入和费用支出的成本。在整个机构的收支范围内做到行之有效的成本核算，在整个体系中对医院进行成本效益的分析评价，最终起到一个成本考核的效果。医院所有开支及借款都必须通过严格的审批制度来执行，只有通过这样的方法才能提高医院的资金使用效率，按照医院严格规定审批的预算和计划所规定的用途合理使用资金，让医院的每一笔资金都能产生最佳的效果。
3．在合理化管理中实现增收和节支
(1)各项经费管理
①办公费用管理:通过广泛宣传，坚决的遏制诸如用办公电话聊天、用公用办公用品办私事等不良现象，采取积极引导等方法牢固树立职工节俭节约办公思想，倡导双面打印文件文稿，精简会议文件，让每一位职工都养成自觉节约使用办公用品的良好习惯;严格管理和控制公务用车;减少外出学习考察。②有关招待费、差旅费的管理:职工的出差必须经过领导的审批，并严格按照上级规定的相关差旅标准实施;医院在招待费方面要大力主张和发扬俭省节约的精神，对于前来视察的上级领导要严格按照相应的级别标准进行接待。③车辆费的管理:车辆保险费由财务科统一缴纳，对于医院的小车等车辆由专人(一般为司机)进行定点维修、定点加油。如果需要大宗维修，要由司机提交维修申请、办公室及财务室全面负责，经院长审批后方能进行维修，且维修结束后要携带车辆维修单按审核程序进行结算和报销。④水电费的管理:严格做好水电费的管理工作，要设专人设置并对水电费进行严格的管理，控制违规或者不合理的用水用电。各科室在用水用电方面要做到不浪费水，人走灯灭、人离电止。在电器等设备的用电方面做到不用的时候一定要关闭，这样不但节省了能源，而且也延长电器设备的使用寿命。
(2)其他方面的管理
①材料成本的管理。对于药品材料、卫生材料等一些占医院总资的30%左右的流动的资产，医院应该采取招标或是比价等方式进行采购，并尽最大可能运用物流配送的技术来降低储备的定额，从而使材料的成本降低。另外，在临床科室的管理方面也要加大监管力度，确保能够更加真实地得到这一环节的成本核算数据。②关于医疗设备的管理。在增设或更换大型医疗设备时可以通过这样的程序:一是对医疗市场应该进行相应的调研，在对更换设备的可行性进行论证的基础上向医院提交论证方案，经上级认可和审批后方可执行;二是要把设备折旧纳入科室的成本核算中;三是医院要把设备日常的使用情况重视起来，要求各科室定期检查设备及其相关配置是否合理有效。定期整理或清查闲置的物资或设备，对有用的要及时重新启用，这样可以有效的避免资源浪费，而且也变相地增加了医院的收入。③对于医疗事故费的有效管理。医院自上而下都要树立医疗质量意识，都要有提升医疗服务、提高医护质量的意识，对整个医疗过程负责，加大医疗事故赔偿力度;也要通过严格考核、扎实追究医务事故的责任来加强对医疗事故费的有效管理，确保将医疗纠纷和医疗事故造成的经济赔偿减小到最低限度。
三、结语
1绩效考核在医院后勤管理中的可行性和重要性
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。医院后勤管理看上去事务较为杂乱，涉及面广，缺乏系统主线，但仔细分析，医院后勤管理的目标是非常明确的，就是保障临床医技科室的正常运转，维护医院的整体运行。在此目标指引下，建立绩效考核体系，以目标管理为导向，提升医院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物资供应，应急保障，设备管理，安全等等各个方面，以往后勤部门各科室之间忙闲不均，各岗位之间技术能力要求也不尽相同，各岗位工作人员之间责任心差距也较大，工作处于一种被动运行的状态，整体工作水平难以进一步提升。推行绩效考核，规定了岗位职责和目标任务，并建立起较完善的考核奖励机制，对于提高工作效率和质量，改善后勤工作的整体质量具有良好的作用。
2医院后勤管理工作绩效考核体系的建立
2.1明确目标任务
明确目标任务是建立绩效考核体系的关键。制定医院后勤管理的目标任务时应充分考虑医院整体工作目标和后勤管理的重点，保证各项职责在绩效考核体系中能够得到全面的履行和监控。同时，还需要仔细分析各种被服务对象的不同需求和期望。比如对医院整体而言，后勤工作必须安全有效，对医技科室而言，后勤工作必须保障供应、及时响应和无差错，对于患者而言，后勤服务应该温馨周到。在了解有关工作需求后，需要把这些需求转化为具体的、可评价、可要求和可控制的目标任务，提出数据化或特性化的具体的要求，如维修接报处理的时限、特种设备的维护保养规程、大型医疗设备的巡检要求、安全保障的响应时间等等，并在此基础上，对医院后勤管理的各项任务和要求进行归纳分析，建立医院后勤管理的目标任务。目标任务应包括工作目标、进度安排、考核指标等内容，并与部门负责人逐级签订。
2.2制定岗位说明书
目标任务制定完成后，必须落实到各个工作岗位中去履行完成，这就需要制定各个岗位的详细职责和任务说明，明确岗位的任务目标和责任，岗位说明也必须要具体化、可操作性强，能够清晰地告诉员工应该做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。岗位说明书应该包括任务描述、工作标准、工作周期等内容，比如大型医疗设备的巡检，每年应完成规定的次数，巡检时必须检查的内容以及巡检记录的完整性和发现问题如何进行处理的记录等等，都应该在此岗位说明书中完整地进行描述。
2.3执行绩效考核
2.3.1完善考核医院制定绩效考核方案并成立绩效考核工作组，由工作组对医院后勤管理工作的任务指标完成情况进行全面的审定，同时为了公平公正，采取述职和测评的方式，由后勤部门的负责人对目标任务完成情况进行公开述职，医院领导班子和医技科室负责人及职工代表共同测评打分，综合各方面的考核结果形成医院后勤部门的总体考核得分。
2.3.2绩效分配对医院后勤管理工作进行评价，并给予适当的绩效奖励，是调动工作人员积极性，推进和完善绩效管理体系的主要手段，依据评价结果分级评定医院后勤管理部门的奖励等级，分层次对医院后勤管理部门的负责人进行奖励，并帮助各部门完成部门内部的二级分配，做到优绩优奖，通过绩效分配，充分发挥激励机制，促进医院后勤管理工作的效率和质量进一步得到提升。
3应用效果
3.1绩效考核能有效推进了医院后勤服务模式的改善。
医院后勤服务以往大多是处于被动应付状态，出问题时再上门处理问题，没问题出现时基本只是忙于各自事务，对于一线的后勤服务需求基本不会主动过问和关心。绩效考核从改变这一旧的工作模式入手，确定了定期巡查、维护保养以及检修等工作目标和任务，并制定了工作进度、频次、考核标准等各项指标，促使后勤服务工作关口前移，对于各类问题和隐患做到早发现、早报告、早解决，既保障了一线部门的良好运转，也提升了后勤服务工作的效率和质量，同时，也营造出积极向上的工作气氛，后勤服务模式出现了从被动应付向主动服务方式进行转变，综合服务能力得以提升。
3.2绩效考核有利于构建节约型和创新性医院后勤管理模式
一个医院要在现在的市场经济模式下生存好、发展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略节支的重要作用，后勤工作历来都是医院开支的主要组成部分，节约开支、降低成本首要的是要从后勤管理着手，综合利用、科学管理，有效地降低各类损耗。但是由于后勤管理部门的节约意识缺失，节约制度和管理体制也不健全，节能降耗工作总是无法落到实处，实行绩效考核后，将节能降耗工作作为后勤管理的硬性指标加以明确，促使管理部门加强对节能降耗工作的重视，提高节约意识，建立节约管理机制，加强对重点部位的实时监控，降低能耗。同时，绩效考核也设立了创新奖，鼓励科室结合自己的工作特点，创新工作思路，拓展工作成绩。这也调动了医院后勤管理部门的积极性，积极引进新技术，探索废水利用、楼宇智能控制等节能降耗新措施，有效降低了损耗，减少了不必要的开支。
3.3绩效考核优化了后勤人力资源
医院的后勤工作虽然行政性、服务性的项目较多，如水电气供应、保洁、物资保障等，但也包含有大量的技术和专业性的工作内容，如医疗仪器设备的检修和维护、特种设备的使用和管理、信息系统的建立和完善等，而后勤服务人员一般都存在着专业技术能力不够或者年龄偏大等情况，对于一般性的服务岗位，工作人员较多，而工作强度大、技能要求高的岗位，工作人员又极度缺乏，由于缺乏激励机制，现有人员又大多不愿意参加各类培训，提升工作技能。因此，造成普通岗位人浮于事，特殊岗位人力缺乏的困境。绩效考核在制定岗位设置的时候，通过工作任务和工作时间等指标的测算，合理地安排岗位的设置，对后勤部门实行定岗定编，有效地优化内部的工作人员分配，并通过制定岗位说明书等，明确各个岗位技能要求和工作量，在不同的岗位合理安排工作人员，既调动工作人员求学上进、培养提高自身技能的积极性，有可以实现特殊岗位一岗多人，工作人员一人多能的良好局面，使得岗位和人员之间可以视具体情况进行不同优化组合，发挥出人力资源管理的积极效益。
4体会
4.1目标制定不需要面面俱到
医院后勤管理工作辐射面广，任务繁多，制定目标时不可能面面俱到，也没有必要，选取管理的重点环节和关键性工作，制定出核心指标任务就完全可以进行全面的考核管理。同时，医院后勤管理部门在完成核心指标任务的过程中，一些辅助的工作和任务也会在整体的管理工作中得到提升和完善。
4.2绩效考核对于规范医院后勤部门的制度管理具有积极的促进作用
制定的目标任务代表的是一种结果性的考核指标，但医院后勤部门在完成目标任务时，必须要健全和完善内部的各项管理制度和操作规程，才能规范运转机制，合理分配人力资源，促使目标任务的完成，因此，在履行绩效考核的过程中，制度管理体系也得到了全面的加强。
4.3加强培训和教育是推进在医院后勤管理中实施绩效考核的基础
实施绩效考核，必然会改变医院后勤工作的一些旧的习惯和方式，医院后勤工作在此推动下也必然会向着主动服务方式转变，过去旧的被动服务状况无法再维持，同时，由于绩效分配的实行，内部的收入差距也会出现，这些都会使得个别人员的思想出现波动和抵触。因此就需要加强培训和教育，使每一位员工都能理解绩效考核的积极意义，增强对绩效考核工作的理解和支持，促进员工和医院的共同成长。
4.4绩效考核一定要设立合理的奖励机制。
将考核结果和绩效奖励挂钩才能够发挥绩效考核应有的作用。医院后勤工作是维持一个医院正常运转的保障性部门，由于没有创收，一直都是按照一线的部门奖励金额的一定折扣比例进行兑现奖励的，这种状况下，后勤服务人员或多或少都会存在着消极情绪，认为干多干少、干好干坏都一个样，缺乏积极主动的工作态度，对此，如果没有一定的激励机制，是很难进一步挖掘潜力，充分调动员工的积极性的。在绩效考核实施中，一方面，根据实际工作的性质，明确了后勤部门和个人的工作目标和任务，制定出详细的评分标准，并对此进行客观公正的评价，使得每个部门和个人都知晓自己工作中的表现和考核结果；另一方面，在考核的基础上，设定绩效考核奖励，依据考核结果的等级给予不同的奖励，打破平均分配的方式，依据部门和个人的考核结果，按等级确定奖励数额，合理拉开奖励差距，分配通过收入分配的调节机制，激励员工保质保量完成各项服务和保障工作。
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（收稿日期：2016-09-02）
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