网上银行的风险是指由于互联网技术的应用产生的技术风险和由于金融业务所产生的业务风险。其中技术性风险主要有安全性风险和系统性风险。业务风险主要有经营风险，信誉风险，法律风险，内部控制风险，客户操作风险，外汇风险等。网上银行风险具有技术含量高，隐蔽性强，扩展速度快等特点。同时，互联网的广泛使用也使风险不断放大，迅速扩展。这也对银行提出了更高的管理要求。其风险特点主要有：第一，风险的扩散速度快。电子货币的数字化，大大方便了客户对资金的使用和流转。原来的流转可能要经过很多道工序，现在只需要点击几下鼠标，这加快了风险的扩散速度，增加了风险的补救成本。第二，风险的监管难度高。网上银行的交易不再受到时间空间的限制。监管部门要根据不断发生的新情况来完善相关的法律法规，采取有效的手段加强管理。网上银行风险的多样性，使信息更加不对称。监管部门的监管手段也要多样化。兼具艺术性和准确性。第三，风险的突发性和破坏性大。网络传播速度极快，一个小小的失误可能被迅速扩大，造成巨大的破坏。网络的特性使网上银行的错误往往突然爆发，监管部门来不及采取措施，就发生了风险的转移和扩散。
二、建行辽宁省分行网银风险管理存在的问题及原因
(一)建行辽宁省分行网银风险管理存在的问题
建行辽宁省分行网银风险管理技术层面的问题主要有：第一，计算机病毒和网络污染。网上银行要依靠互联网为载体。计算机病毒可以通过网络迅速扩散，病毒的种类在不断的繁衍。在短时间内给银行造成巨大的影响。第二，缺乏网络安全保障人员。尽管建行采用先进的网上银行安全体系。但辽宁省分行的专业安全保障人员还是缺乏的。一旦系统出现故障，就会马上造成网银系统的瘫痪和网络的堵塞。不能再对外提供网银服务。从而影响客户的正常使用。第三，网络运营模式不完善，网上银行的价值依靠信息系统的完善,没有功能强大的金融通信网络和后台基础系统的安全,就不能发挥网上银行的优势。建行辽宁省分行网银风险管理业务层面的问题主要有：第一，对法律风险的认识不足。由于网上银行发展飞速，相关法律法规制定明显落后，建行辽宁省分行关于网上银行的章程和协议从制定之初到现在，没能及时更新变化。第二，内部操作体系存在问题。主要表现为网银人员操作不熟练，网银业务处理分散。第三，对声誉风险重视不足。随着竞争的激烈，各家银行越来越重视品牌的认知。银行声誉被提到了战略的高度。建行辽宁省分行的危机处理机制相对不完善，权限的设计和审批也存在问题，这就为危机的处理埋下了隐患。第四，缺少客户操作培训。客户端是网上银行不可缺少的组成部分。客户在使用网银中，必须按照操作流程完成。即使这样，由于客户对银行正规的网银网站不了解，也时常会遇到木马病毒和所谓的钓鱼网站等。这些网站会通过非法代码程序盗取客户的信息，进而盗取客户的网上银行资金。
(二)建行辽宁省分行网银风险管理问题原因分析
建行辽宁省分行作为国有银行中国建设银行的一级分行，其网上银行的建立时间不长。管理人才短缺，管理的主观意愿不强。网银风险管理存在问题的原因主要有：第一，建行管理层和网银使用客户对网上银行的重视不够。数据显示，网上银行的用户数每年的增长都达到30%以上，建行网银一直保持在用户使用银行排名前三的位置。最新的2012年排名显示，建行仅次于工行。网银的发展前途无量。建行网点众多，应该加大对网银的投入和资金支持。第二，内部控制体系存在缺陷。建行网银内部控制体系，主要是是采用垂直管理与水平管理相结合，集中授权和内部评估相互促进。在总行成立总的风险监控部，各级分行成立风险总监负责网上银行的风险控制。各个分行实行风险经理与客户经理平行管理。但是这种风险管理也有其不合理的地方。风险内控理念缺失，目标设置不当，常常为了追求发展，而忽视业务发展与内部控制之间的关系。第三，激励约束机制不完善。建行各级分行要完成总行的下达指标都承受了巨大的压力，建行辽宁省分行也不例外。在网银开户数和交易量指标方面都要保持大幅的增长。这就迫使分行可能出现打球，钻空子等行为。比如像基层银行员工代替客户开立网银账户等。由于业务指标与收入挂钩，各个基层员工的开户数与自己的工资挂钩。在利益的驱动下，这种不可理的激励制度严重威胁了网银的安全。
三、建行辽宁省分行网上银行的风险管理措施
(一)建行辽宁省分行网上银行技术风险防范措施
建行辽宁省分行网上银行的技术风险主要有计算机病毒和网络污染，缺乏网络安全保障人员，网络运营模式不完善。这些都严重制约着网上银行的发展。对于这些存在的问题，我们应该从以下几个方面采取措施。第一，提高硬件的安全性和加强人员培训。网上银行，由于是利用互联网作为载体。必然加大了风险的敞口。互联网作为一种开放式的媒介，同时处在例如黑客攻击，敌国破坏等风险当中。计算机硬件飞速发展，更新换代越来越快，硬件的安全和稳定对保证网银业务的正常开展起到重要作用。网银具体还是要由人来操作。人员的素质和能力在网银中发挥着巨大的作用。在这种情况下，网银操作人员的规范程度起到重要作用。定期组织网银人员培训，开展网银人员间的相互交流。同时要让高层管理者更加重视网银人员，确认专门的独立的部门分管网银。第二，加强内部程序的控制措施。网上银行的运营模式要不断的发展完善。优化其运营模式，简化其程序可以促进进步。网上银行的内部控制程序和权限层级关系都有非常严格的制定要求，要建立相对独立的权限体系和控制体系。根据风险的级别具体处理数据。全面评估网银各个阶段的风险性质，有针对性的采取措施。成立专门故障处理部门，加强故障的反应速度。确保网银的可靠运行。及时更新各个网银软件的补丁和相关升级程序。使网银的安全策略与之相适应。内部控制程序的完善离不开资金和人力的投入。建设辽宁省分行的网银往往采用外包服务的方式。这就要做好和外包公司的沟通，按照建行实际运行的问题有针对性的提供解决方案。建立灾难破坏备份系统，提高网银系统的保密性。提高系统抵御风险的能力。第三，定期进行网银系统风险的评估。定期评估的对象主要是是系统环境和外包风险。由于网上银行业务的快速拓展，可以将建行的非核心资产进行金融外包，外包业务的发展可以降低银行的运营成本，合理分配资源，整合网上银行的业务流程。网上银行系统需要提供全天不间断的服务。网银运行环境的评估包括如为客户提供服务的系统响应速度——实时性，系统的前置机和后台机的通讯频率速度——高效性。提供的服务是否适应客户的需求——体验性等。此外，问题报告管理，密码管理，IP地址管理等都应进行评估。着重加强信任管理，提高客户对网上银行的信任度，通过硬件提高和服务提升等方式，加强客户对网银的信任，充分发挥网银的优势。定期进行评估，给出信任报告。
(二)建行辽宁省分行网上银行业务风险防范措施
建行辽宁省分行网银业务风险主要有对法律风险的认识不足，内部操作体系存在问题，对声誉风险重视不足，缺少客户操作培训等。针对这些风险现提出以下防范措施。第一，提高法律风险管理水平。深入研究网银相关法律法规，银行应该依照国际通用的惯例来管理，只有在法律的范围内，开展活动才能受到法律的保护。网银业务的开展应该与当时所处的法律环境相适应。网银业务不能先于法律。开展业务时还应该与当时所处的国家法律相一致。加强银行相关信息披露和客户隐私保护。网银作为网络上开展的业务，应该对网上银行的相关规定作出及时的披露。同时，积极保护客户隐私。对于使用客户的私人资料要严加保护。特别在于客户签订相关协议时，要对双方的权利义务作出明确的规定，依据合同法的内容，详细划分权利义务，以免在出现问题时相互推诿。第二，提高内部风险控制水平。内部风险控制的水平，往往是银行风险控制的内因。只有良好的内部控制流程和管理，才能保证内部控制对银行风险的制约。银行要重视内部控制流程的建设。分析建行内部控制环境，为内部控制系统的建立提供良好的氛围。把电子银行部，营运管理部，信息技术部和支行网点的运营进行综合的分析考虑。明确各个主体之间的职责和权限。构造出清晰的组织结构关系。制定有效的内部风险控制方案。对建行的风险进行评估。梳理交易流程。关键是网上银行签约业务受理和审核过程。把内部控制和外部管理相结合，为内部控制体系建立提供有效信息。并寻找机会不断改善内部控制系统。定期分析并对内部控制进行总结。提高外部审计的权利和职责。在内部控制的执行中不断的收集整理数据。完善内部控制系统。最后对内部控制系统进行监督，反馈信息。建行网银往往只是注重对网银客户量和业务资金量的考核，而忽视其有效性。使得一些网点乐于通过造假来增加客户量和资金流量。要不定期的对相关数据进行审核，保证时效性。风险管理体系本身就是一个不断循环的改进过程。通过不断的反馈更新，提升整个系统的控制能力。第三，重视声誉风险管理。银行业作为万业之母，对整个经济的发展起到基础作用。银行的声誉非常重要。良好的声誉无论对吸收存款还是发放贷款都是必不可少的。一旦网银的声誉受到负面影响，将严重动摇人们对银行的信任和支持。在这种情况下，必须重视声誉风险的管理。建行辽宁省分行对声誉的风险的管理，在于建立相应危机处理机制。当出现负面影响时，要及时查找源头，同时启动应急机制，做出反应。避免延误时机。变不利条件为有利条件。重塑建行的公众形象。第四，规范客户操作风险管理。规范使用网银的客户，详细审查客户开通网银的资格，在网络上设置程序验证客户身份。例如是否有过不良的还款记录，是否有过恶意的透支，客户的具体工作单位和薪资水平等。通过这些条件将客户分成等级，只有符合相应条件的客户才能开通网银。不能只是追求数量而忽视质量。规范客户的网银操纵权限。在建行与客户之间要详细的划分职责和权利。同时针对有特殊要求的客户要提供特殊的权限。操作权限的管理主要是指权限的设置，包括现金的每日提取上限，用户级别权限等。此外查询，工资、转账等功能也可以针对不同客户进行不同的设置。对客户操作权限的管理有利于降低网银的客户操作风险。监测客户的网银操作过程，不断积累客户操作的相关数据，优化网银结构设计。一笔正常的网银业务流程包括，客户登陆网银，发出交易指令，交易指令进入到总行接入口，分发到各个分行接入口，完成交易。
四、结论
摘要：自各商业银行推出“网上银行”业务后，引起了华北电力集团公司高层的关注和重视。电力企业是资金、技术密集型企业，如何利用金融创新手段加强企业集团的资金管理，加速资金管理创新，已成为摆在决策者面前迫切需要研究的问题。本文结合电力集团公司资金调度实践，拟从资金管理手段创新着眼，论述“网上银行”对加速电力企业资金管理创新的作用和意义，并对电力集团公司开展“网上银行”业务提出了具体的实施建议。
一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务，以优化资金调度管理，发挥集团资金运作的时间和规模优势
电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。
企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。
近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。
二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能
“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。
网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐；其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作；第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作；第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。
三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险
电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：
1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；
2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；
3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。
在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。
四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转
“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：
1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。
2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。
3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。
当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：
1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。
总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。
2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。
3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。
4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。
5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。
6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。
五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步
电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。
1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理“网上银行”业务，发挥企业内部银行的作用；同时，要处理好结算中心和财务公司的业务关系，理顺在二者之间的职责权限。
但是，网上银行业务属于新生事物，商业银行在网上银行风险管理方面尚缺乏必要的经验，在运作过程中面临着多种风险：一是规范；二是交易的安全问题；三是资金的安全问题。因此，建立、改进和完善网上银行业务的内部控制管理体系、防范网上银行潜在风险是商业银行的一个重要课题。
2001年中国人民银行下发了《网上银行业务管理暂行办法》，对规范我国网上银行业务发展起到了指导作用。据此，国内各商业银行必须对网上银行业务采取一系列内控管理措施，以防范网上银行业务经营风险。根据内控管理有关全面性、谨慎性、有效性、独立性等原则，商业银行对网上银行业务的管理应贯穿其业务全过程和各个操作环节，覆盖所有使用网上银行的银行内、外部机构(单位)和个人。因此，网上银行的内部管理可分为三个层次：第一层次是银行内部使用网上银行的管理; 第二层次是银行对网上银行客户的管理; 第三层次是客户内部使用网上银行的管理。
一、银行内部使用网上银行的管理
银行内部使用网上银行的管理是指对银行内部操作网上银行系统、办理网上银行业务的机构和人员建立逐级管理和分级授权的制度。主要有以下方面：
(一)建立开办网上银行业务的准入机制
如同中央银行对商业银行开办网上银行业务必须进行审核一样，商业银行总行或管辖分行对下属开办网上银行业务的营业机构也需具有相应的报批和验收手续，进行业务、技术方面的可行性和安全评估。只有满足规定技术条件和具有良好风险防范措施的营业机构，才能取得受理客户使用网上银行申请、处理客户通过网上银行发起的各种交易的资格。开办网上银行业务的营业机构一般应具有运行良好的机网络和化基础设施，使用防火墙、电子认证等安全技术手段，订立严密的规章制度，配备合格的管理、技术和操作人员，遵守支付结算和资金汇划纪律，备有切实有效的应急措施。
(二)对管理网上银行客户的内部人员的管理
在网上银行管理体系中，网上银行客户信息和权限的维护、客户用于身份认证的数字证书的发放等一般由指定的银行内部操作人员进行操作。因此，对操作网上银行客户管理系统的内部人员也需建立横向制约和相互监督的管理机制。比如，客户信息管理人员与系统开发人员、后台业务人员不能相互兼任; 建立多级的柜员管理体系，总行实施对分行的监督，分行实施对网点的监督；对于增加、修改、冻结、解冻网上银行客户，以及重置密码等重要操作必须坚持换人授权制度；发放客户数字证书下载密码的人员必须与管理空白证书IC卡的人员实行分离；柜员的操作应由网上银行总中心进行监控并写入操作日志中，进行事后检查。
(三)对处理网上银行业务的内部人员的管理
虽然网上银行的各种交易由客户通过网络发起，但进入银行内部网和业务主机系统后，一般仍需由银行内部业务人员进行相关的后续处理，如打印网上银行的交易凭证，然后通过同城交换或电子联行等资金汇划渠道将付款人的指令发送收款人。对于网上银行业务，银行内部人员应做到及时、准确处理客户提交的交易，严禁对网上交易指令进行抹账或篡改；定期与客户核对交易信息，避免网上交易重复入账等问题。
二、银行对网上银行客户的管理
银行对网上银行客户的管理是指银行对哪些客户可以使用网上银行，客户可以使用哪些网上银行服务，以及客户操作网上银行的过程和结果进行管理。对客户的管理是网上银行管理最为重要的环节，主要包括以下方面：
(一)对申请使用网上银行的客户资格条件的审查
鉴于网上银行业务的风险性，商业银行应对申请使用网上银行的客户规定严格的申请和审批手续。申请网上银行的客户分为单位和个人两大类。单位客户又可分为一般客户和集团客户(如总公司或母公司)。一般客户只能查询、划转本单位账户的信息或资金。集团客户根据协议，有权通过网上银行，管理集团内部各单位的账户资金。由于账户管理和结算制度方面的要求不同，银行一般对单位的资格审查严于个人，对集团客户严于一般客户。
银行对申请网上银行客户的审查包括客户是否在本银行开立结算账户或信用卡账户，是否一贯遵守支付结算纪律，是否发生过恶意透支等不良信用记录等，对于集团客户还需审查集团客户内部各单位之间是否订立授权书。只有符合条件、信誉良好的客户，银行才为其提供网上银行服务。另外，银行还需依据《合同法》等法规，制定规范、严密的网上银行业务服务协议文本，根据平等、自愿、公平的原则，明确银行与客户在网上银行交易中的权利、义务和责任。
(二)对网上银行客户身份验证的管理
办理网上银行业务，客户与银行并非直接面对面进行交易，因此银行如何鉴别客户的身份，以及保证客户交易信息的可靠性、完整性、保密性，是网上银行安全管理的重要环节。，商业银行一般采用以数字证书为基础的安全认证体系。
数字证书是一个记录用户身份和公开密钥的文件，在网上银行业务中用于证实客户的身份和对资源访问的权限，是网上银行身份认证、数据加密、数字签名的基础。客户必须使用客户证书才能登录网上银行交易系统。凡使用客户证书进行的操作，均视做持有证书的客户所为。为保证证书的可靠性、权威性、通用性，国内商业银行一般采用认证中心签发的数字证书。
银行对客户数字证书的管理包括给客户发放唯一的证书文件，提供统一的证书载体如IC卡，受理客户证书冻结、挂失、注销申请等。银行应告知客户妥善保管数字证书，以免被他人盗用。
(三)对网上银行客户业务操作权限的管理
不同客户对网上银行服务有不同要求，如有的客户只需进行信息查询，有的客户需要进行集团资金管理，也有的客户需要网上买卖外汇等。同样，银行对不同客户也需要区别对待，提供个性化、差别化的服务。因此，银行需根据客户的需求，结合内部管理的需要，对网上银行客户业务操作权限进行管理。
银行对客户业务操作权限的管理大致可分为业务功能权限管理、账户操作权限管理和提交金额上限管理。业务功能权限管理是指客户可以使用网上银行哪些服务，如查询、支付、集团资金管理、工资、外汇买卖、银证转账、购买债券等。账户操作权限管理是指客户在网上银行可以使用哪些账户，以及对每个账户的操作权限是什么，如结算存款账户可以转账支付，但定期存款、贷款账户只能查询。提交金额上限管理是指客户通过网上银行提交的交易，每次或每日累计的金额最高额度是多少。另外，银行还需对单位客户分配具体使用网上银行的用户数量和用户级别。
(四)对网上银行客户交易过程的监督
为了确保网上银行系统正常运行，准确、及时接收和处理网上银行业务，防范网上银行异常交易的发生，银行应对客户在网上银行发起的各类交易进行实时、全过程的监控和管理。多数商业银行的网上银行系统采用总行统一接入，然后分发各分支行处理的模式。客户从网上发出交易指令起，一直到银行后台业务系统主机进行账务信息处理，需经过外部网、内部网以及多个系统和网关。因此，银行需对总行网关、分(支)行网关、后台业务系统等多个环节进行监控。
银行对客户网上银行交易监督的重点，一是对原始交易信息完整性、真实性的登记，银行系统应详细记录网上银行交易明细及日志，包括交易数据、交易发起人、交易要素、交易结果、数字签名等，以备核查；二是监控客户交易资金的流向，以便及时调拨银行资金头寸，以及发现和追踪网上异常的资金划转; 三是发现和应对由于网络、系统引起的交易滞缓，以及非法用户入侵等异常情况，必要时启用应急措施；四是每日核对总行网关、分(支)行网关与后台业务系统网上银行交易数据，避免发生信息丢失或不一致的。
三、客户内部使用网上银行的管理
客户内部使用网上银行的管理是指客户根据自身特点和要求，通过建立特定的网上银行业务授权模式、分配用户操作级别和业务权限等方式，使客户在网上银行的操作过程处于一个安全体系控制之下。网上银行作为一种银行接入渠道，为客户提供了自助服务的平台，客户可以随时随地使用各种网上金融产品。同时，因为使用网上银行的是分散的每个操作人员，网上银行也加大了客户特别是单位客户的操作风险。传统手工条件下，单位一般制定有凭证和印章分管、主管逐级审批等内控规范，但在网上银行业务中就无法简单套用。如果对客户端网上银行用户不作限制和分工，就可能引起操作混乱，造成资金损失或违反结算纪律等问题。因此，银行必须提供并帮助客户建立客户端相应的网上银行内控机制。单位客户内部使用网上银行的管理可采用用户权限管理和业务授权模式管理相结合的方式。
(一)网上银行客户端用户权限的管理
网上银行客户端用户权限管理包括对用户操作级别和业务权限的管理。根据授权分责的内部控制原则，网上银行客户端的用户可分为特权用户、业务录入员、一级授权员、二级授权员、三级授权员等不同用户操作级别。特权用户由银行管理，其他用户由特权用户管理。特权用户负责维护该单位网上银行业务授权模式和一般用户的操作级别和业务权限、监督和核对所有用户的操作日志，但不能直接处理网上银行业务。业务录入员负责录入网上银行交易数据，然后由授权员根据相应的业务权限和授权模式负责复核确认并正式提交银行进行处理。用户的业务权限的管理是指单位特权用户，为每个一般用户分配可操作的业务可能、可操作的账户，以及对账户提交金额上限等。
网上用户的操作级别和业务权限管理可与单位实际的岗位、职务设置相结合，如客户的记账员为网上银行录入员，会计复核员为一级授权员，会计主管为二级授权员，总会计为三级授权员。单位客户可以根据实际需要，随时设置或调整每个用户在网上银行的操作权限。
(二)网上银行客户端业务授权模式的管理
关键词：商业银行；财务治理问题；对策；研究
前言：商业银行治理实际上就是对权力、利益以及责任之间的关系进行平衡处理，对银行中各个利益相关的主体之间行为进行规范化。我国商业银行治理的核心应该放在内部治理上，最终体现在银行的财务上。随着市场经济不断改革，商业银行中各个相关利益对财务的影响逐渐增大。为此，下文从银行财务治理的现状出发，研究财务问题的对策。
1.商业银行财务治理
1.1含义
商业银行财务治理以效率和公平为前提，对各个财务治理主体的权利、利益以及责任进行制度安排，也就是一个财权配置计划。财务治理的主体主要包括股东、管理者、存款人、贷款人、债权人以及政府等。商业银行的财务治理通过研究财务之间的关系，对其合理安排提高银行经济效益[1]。
1.2财务治理结构
1.2.1资本结构
资本结构是财务治理结构中的核心部分，主要包括股权结构和债券结构。资本结构负责协调与解决银行股东与债权人、经营者之间的财务关系。股权结构能合理解决银行股东之间的关系，提高财务治理的整体效果；债权结构能够使得银行债权人基本权限得到合理分配。
1.2.2主体结构
银行财务治理的主体结构是对财产和权利的分配，银行内部的财务治理结构为银行财权在相关利益主体之间进行科学分配，从股东大会开始，一级一级往下分配权力，促进银行财产和权利的层次化分配。内部财务治理结构是对债权人、员工以及政府部门是利益相关主体的财权安排。财权的主要来源是财产权、债权以及银行实行财务治理的多种权利[2]。
2.商业银行财务治理存在的问题
2.1治理结构不完善
银行内部财务治理结构有待于完善，就目前现状来看，内部治理结构虽然在发生着变化，但是与金融市场的适应度仍不高。原因是银行内部财务治理决策机制不合理，内部控制不能有效进行；在银行内部，财务控制力度不能集中，控制制度不完善，各个相关部门之间不能相互沟通，规章制度没有整体性。
2.2内部控制制度不能落实
随着商业银行不断发展，虽然银行逐渐加强对内部控制的管理力度，但是员工对银行的内控意识没有形成。在银行基础层的员工中，不能认识到银行内部控制管理的重要性。例如，在部分财务营业网点中，对于内部控制制度执行不严格，使得相关制度不能有效落实[3]。
3.商业银行财务治理的对策
3.1完善财务治理结构
完善我国商业银行财务治理首先需要引进高素质财务人才，从而加快银行员工队伍建设，提高员工队伍整体素质。在统筹规划员工总体数量上，有针对性的接收专业高校毕业生，增加营业部门员工队伍活力，大力建设员工队伍。在人力资源结构上要丰富，将员工职能进行转化，从而全面提升营业部的核心竞争力与银行业务的可持发展；此外，要加快区域管辖内的营业网点的整合工作，对资源进行合理优化，撤掉低端网点，加强网点规划的合理性，提高区域银行网点竞争力。另外，需要在总、省行的授权框架范围内进行合理的定价，既不能引起商业竞争也不能盲目让利，所以在我国商业银行中应提倡成本管理的科学化[4]。
3.2建立财务治理机制
首先，对银行机器进行安全系统检查，完善财务治理决策机制。为了保证商业银行财务治理在决策上的规范性，银行内部需要明晰财务决策的重点，以及利益相关者。此外，加强银行外部监督的机制，注意银行财务主体在银行治理中的重要作用，充分融合监督机制。若某一方面的约束力较大，则偏向于内部监督的实际效应，将各个银行财务治理中的监督模式综合运用起来。在财务治理中，只有将内、外部财务监督机制工作合作管理，才能对各项财务任务进行灵活监管。
3.3风险评估
第一，在我国商业银行中应该设立风险管理的职能部门，一并制定识别、计量、检测以及管理风险的制度和方式，以保证风险管理和经营目标的实现。
第二，建立涵盖各项银行业务的风险管理系统，充分利用风险量化评估方式。对资金的信用风险、市场风险以及操作风险进行持续性的检测。
第三，明确银行在承担风险中的职能，不断调整内部控制系统，恰当处理不施加控制的风险，对新风险提出相应的措施。
此外，将控制活动作为银行日常工作中的一部分，并不是对其经营管理的补充，而是单独确立模块进行管理。内部控制系统的有效建立，能够对紧急经济情况采取应变措施，并避免不必要的成本支出。首先，强调的是高层复核，对其进行日常的监控。其次，在各级业务部门中建立定期与不定期的检查。第三，有效识别潜在利益冲突。
3.4招商银行财务治理实例分析
3.4.1招商银行简介
招商银行银行成立于1987年，总行设在深圳，以中国市场为主要业务方向。招商银行向客户提供各种公司以及银行产品服务，同时开展自营代客资金业务。最为一家零售性银行，招商银行具有庞大的客户资源、独特的品牌效应以及多元化的资金业务等优点。
3.4.2招商银行激励制度存在问题以及对策
招商银行的激励制度以物资为主，不能全面激发财务主体参与到财务治理中来，在银行内部的员工工作积极性也不高。招商银行在激励制度上缺乏精神层面的激励，在形式上忽视了精神激励作用。
为了提高员工工作的积极性，在保证物质激励的基础上，对员工进行精神层面的激励。将多种激励制度相互结合，从多角度激发员工的热情。同时，还应该重视人才的选拔，对债权人进行有效激励，通过优质的理财服务以及可观的经济效益激发财务治理上的积极性。
结论：随着我国金融经济体制不断改革，商业银行在市场竞争的刺激下不断进步。商业银行应该将内部财务治理作为银行经营管理的核心，正视财务治理中的不足，不断完善财务治理结构，并建立财务治理机制。改革与治理商业银行内部财务是商业银行在经济社会中发展与进步的基础，因此，本文立足于商业银行财务治理结构，解决商业银行财务治理存在的问题。（作者单位：中央财经大学）
参考文献：
[1]何福章.论我国商业银行的集约化经营与管理[D].西南财经大学，2004.
[2]钱诗曼.国有商业银行内部控制现状、问题与对策研究[D].江苏大学，2010.
一、商业银行影响成本因素变动与经营方略调整
1、负债因素变动。商业银行负债必须承担一定的负债利息或一些负债费用，负债总额和构成影响着成本支出。就存款负债而言，利率差别决定利息支付总额不同。较高的存款在全部存款中的比重越大，存款利息支出越多，成本越高；反之则越低。因此一般讲。对公存款占比越小，存款利息支付就越多，成本就越高，低成本存款占比越大，成本就越低。同样，存款的期限结构也对银行成本有一定的影响。一般讲，长期性存款多，支付的利息多，银行成本相应就大；反之。短期或活期存款多。银行成本支出相对较少。就借入资金而言，一般说，向人民银行或向上级行借款，利率较低，而向其他商业银行或金融机构借款，利率随行就市，一般高于向中央银行或上级行借入资金的利率，如这部分比重较大。则银行的成本也较大。因此。商业银行应大力组织低成本存款，增加来源。增加可用资金，降低存款负债成本支出。
2、资产因素变动。贷款规模及结构是影响银行成本变动的另一个重要因素。在确保贷款流动性、安全性、盈利性的前提下。如果银行资金来源一定，贷款规模越大。资金运用越充分，利息收入就越多。则收入成本率降低；相反。则收入成本率提高。同样。贷款结构也影响成本，主要是贷款利率和额度会影响利息收入。利率较高的贷款占比越高，利息收入则越高，则收入成本率越低；反之。利率较低的贷款占比越大。利息收入越少，银行的收入成本率就越高。一般讲。固定资产贷款利率高于流动资金贷款利率；期限长的贷款利率高于期限短的贷款利率；一般贷款利率高于优惠贷款利率；拖欠贷款的利率高于按期归还贷款的利率。因此，商业银行应加强贷款管理，在确保“三性”原则的前提？充分运用贷款规模，用好用足利率政策，调整优化贷款结构，增加利息收入。
3、软件因素变动。银行软件主要是自身的工作的效率和服务质量。它是影响银行成本的一个极为重要的因素。一般讲，工作效率高、服务质量高的银行，能以较少的活劳动耗费完成较多的业务工作量，从而使工资成本下降。使银行的收入成本率降低；而且效率高、服务优的银行。表明银行信誉较好。这有利于吸引客户，扩大银行的业务规模。加速资金周转，从而使银行的无形成本或间接成本降低。相反，效率低、服务差的银行在同等业务量下。因活劳动消耗较多，从而使工资成本上升，银行的收入成本率提高；而且效率低、服务差的银行，在竞争中外于劣势。这会增大其无形成本。甚至减少银行收入，从而提高了银行成本。因此。商业银行应尽量增加业务科技含世，提高电算化，自动化水平，精简从业人员，提嵩从业人员素质。优化服务质进。减少活劳动消耗。降低无形成本或间接成本支出。
4、硬件因素变动。硬件设施即银行的网点装备，需要列支折旧费、维修费。但是银行的装备水平越高并且利用充分合理。表明该银行的资金实力较强和工作效率较高，这会提高银行的信誉，从而降低银行的无形成本或间接成本。同样。银行的机构网点布局合理，符合业务发展需要。也有利于降低银行的经营成本。相反。如果装备水平较低，或利用不充分，以及网点布局不含理，则会提高银行的经营成本。因此。商业银行应压缩人均业务量小、发展水平低的网点，充分运用网点布局。提高装备使用水平。
二、当前商业银行成本管理应实现五个转变
1、成本管理要由以费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。现在，要向国有商业银行转变。实行自负盈亏，就必须加强资金成本管理。因为资金成本高低对银行的盈亏起着重要的作用。随着金融体制改革的深入。银行业将实行资金商品化、利率市场化。资金融通更为灵活，因而资金成本的伸缩性更大，这就更要加强资金成本管理。所以说，成本管理要由以综合费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。
2、成本管理要由单一管理成本支出转变为管理经营活动的全过程成本。目前，成本管理基本上只是管理单一的成本支出项目，这种管理带有明显的被动性、事后性和软弱性。银行商业化，要实现“四自”的经营原则，就必须按照企业管理的原则。扩展成本管理范围。即由单一管理成本支出扩展到管理经营活动的全过程。
3、成本管理要由财会部门单独负责转变为部门间分工协作。成本问题涉及经营活动的各个环节，财会部门单独管理局限性很大，成本开支需要全行各个部门提供资料和积极协助，成本开支的控制，需要各个部门在具体工作中落实，成本执行情况的考核分析。也需要各个部门积极参与。因此。成本管理并不只是财会部门的事情，而是与成本开支有关的各个部门的事。特别是商业银行要以利润最大化为目标。这就对成本管理提出了更高的要求，单纯依靠财会部门是难以适应需要的，成本管理必须由各部门分工协作，共同负责。
4、成本管理要由局限于执行环节管理转变为全面多环节管理。成本管理局限于执行环节的管理，难以控制成本支出，采取的管理措施也显得软弱无力。虽然每年在编制财务计划时，各家商业银行也编制了成本计划，但由于信贷资金性计划比重大，营运资金受宏观政策、利率水平等政策性因素影响较大，缺乏应有的自主权，这使成本计划难以执行。在市场经济条件下。政策性业务分离后，经营性业务将具有较大的自主权，在业务开展的事前、事中、事后各环节对成本进行控制的条件已成熟。
5、成本管理要由单一的指标考核转变为指标体系考核。许多商业银行机构对成本管理的考核只有综合费用率一项指标，而综合费用只是成本中的一小部分，利息支出比重大却没有指标进行考核，成本管理显得十分无力。今后，加强成本管理，一定要有一个完整的指标体系进行考陔约束，还要利用成本率、成本利润率、资金成本率、人均利润等指标来进行考核约束。
三、对强化当前成本管理工作的四点建议
1、建立成本管理网络组织，加强成本管理工作的领导。即成立以行长挂帅、由分管财务的副行长具体领导，财会部门为主，各个职能部门参加的成本管理领导小组。成本管理既然是全行性的工作。必须要全行各个职能部门参加，才能获得好效果。因此，应成立成本管理领导小组，从组织上加强对成本管理工作的领导。领导小组负责审核成本预算，并按经营活动情况将预算指标分解落实到各个部门；讨论对成本幵支有较大影响的经营活动。并提出具体意见；对重大成本开支进行集体讨论、决策；听取成本执行情况分析，批准成本管理的重大措施。并落实到有关职能部门予以实施；进行成本管理工作情况的考评。
2、细分成本项目，实行责任成本制。在对成本开支进行总世控制的前提下。划分具体项目，分解落实到有关单位和职能部门进行控制，严格进行考核。一是对费用的发生实行按定额控制、月初预拨、月末报批，各单位和部门全年不得超过控制数。节约的可给予一定奖励。如差旅费、办公用品费、邮电费、印刷费等。二是对费用是全行性开支，但属于某个职能部门管理的，由相应的管理职能部门控制。其管理好坏，与工怍业绩联系。并与奖惩挂钩。如工资、奖金，可分项厂达给人亊部门控制；固定资产修理费可下达给行政部门控制；调拨资金、临时借款利息支出则下达给计划部门控制等。三是对费用涉及全行的开支，又难以归属某一职能部门管理的。可由领导小组责成某个部门进行管理。四是对费用开支受政策等客观影响大，难以进行计划控制的。由财会部门掌握其动态，纳入成本开支总额内管理，根据外部情况变化，如出现国家调整存贷利率而增加或减少支出的情况，调整成本开支结构。五是费用开支统一由成本管理领导小组具体分管的副行长“一支笔”批、由财务部门“一个口子”出。实行归口管理。
3、把好事前事中車后三关口，切实强化成本管理。要真正把成本开支管理好，就必须在成本开支前做好预测，并据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制。并根据反馈信息。随时进行监督；亊后则要切实进行分析考核。总结经验教训，不断改进工作。
4、加强筹资成本监控，健全资金有偿使用机制。筹资成本是银行成本中的大项。做好筹资成本的监督管理，对整个银行成本的管理具有重要作用。因此，一方面应强化储蓄成本的核算。努力降低成本，另一方面要对筹资进行机会成本分析，尽量利用低成本资金。降低高成本资金占整个资金来源的比重。同时，建立以上级行资金计划部门为中心的资金调拨与使用网络体系，实行资金有偿使用制度，改系统内及网点之间资金无偿调拨为有偿调拨，改行政手段管理为经济手段管理，使资金筹集部门和资金使用部门都认真考虑资金成本问题，努力降低资金成本。
四、加强成本管理应正确处理五个关系
1、正确处理宏观成本管理与微观成本管理的关系。银行微观成本管理是在经营规模和经营范围既定的条件下，对其业务经营管理活动中的费用支出的管理。主要通过选择有利的负债方式筹集资金。以减少利息支出，提高资金的利用率，降低资金运用的机会成本，减少资金损失，在日常经营活动中降低业务费用支出。银行宏观成本管理是指在不确定的经营规模和经营范围条件下。对经营管理费用支出的管理。通过确定适当的经营规模，划定适当的业务范围。来降低经营成本，充分发挥人、财、物作用。因此应以微观成本管理为重点。
2、正确处理计划成本、执行成本和实际成本之间的关系。计划成本是银行财务计划制定中事先计划的未来的成本费用支出，执行成本是对计划成本的实施，是一定期内的形成但尚未定型的成本。实际成本是一定期内根据实际发生费用而汁算出来的成本，它体现银行经营者的实绩，反映整个业务经营过程中的成本费用支出的实际结果，其形成过程，就是加强成本管理的过程。应以执行成本管理为重点。
3、正确处理筹资成本、用资成本与服务成本之间的关系。筹资成本是银行资金来源如吸收存款、向同业拆借、向上级行借款等的成本。服务成本是银行向本系统或外系统提供服务所发生的费用。用资成本是在资金运用过程中所发生的各种费用。由于筹资成本在整个成本中的比重大，银行要扩大自己的资金实力，增强其获得能力必须花大力气筹集资金，加之我国资金短缺在很长一段时间内会继续存在，银行要大力筹集资金须花大世的本钱，因此应以筹资成本管理为重点。
4、正确处理固定成本与变动成本之间的关系。固定成本是指短期内不随银行业务经营状况而变动的成本费用。受银行规模大小决定。变动成本。是指在短期内随银行业务状况而变动的成本费用。银行应据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制，并根据反馈信息，随时进行监督；事后则要切实进行分析考核，总结经验教训，不断改进工作。
5、正确处理总成本、单位成本与岗位成本之间的关系。总成本是银行一定期内全部成本费用的总和。单位成本即是平均成本，表现为总成本除以全部贷款或存款量。岗位成本是根据不同的分工层次计算考核的成本。是控制的基础，作为一种责任成本，它的高低影响总成本的水平，只有控制岗位成本，才能使总成本的控制合理、有效，因此应以岗位成本管理为重点。
一年来，我行各基层网点通过扩大有效客户规模，扎实推进个人贷款业务发展，大力拓展负债业务和中间业务，提升银行卡盈利能力，构建优质服务长效机制，提高网点管理力度，个人金融业务发展速度较快，截至11月末，总行下达的各项经营计划指标基本完成。中间业务净收入显著提高。个人产品线中间业务净收入为1,514万元，完成总行计划的94.61％,在全辖34家银行中计划完成率排名12位；完成分行计划任务的47.84%。其中：银行卡收益为512万元，完成总行计划的116.27%；个人资产业务发展较快。零售贷款总额为129,266万元，较上年末增加18,968万元，完成总行计划新增的42.91%，完成分行计划新增的35.6%。市场份额为25.5%，较上年上升0.28个百分点，新增市场份额达27%，排名第二，跑赢了标杆行；个人负债业务发展稳健。人民币储蓄存款余额为312,150万元，较上年末增加45,890万元，完成总行新增计划的71.7％，在全辖34家银行中计划完成率排名17位,完成分行新增计划的75.48％；外币储蓄存款余额为725万美元，较上年末新增47万美元，控制在总行新增-500万美元的指标内。市场份额达99.05%，依然保持主导地位。银行卡业务快速增长。银行卡直消额达29,008万元，完成总行计划的193.39%；外卡收单达2,555万元，完成总行计划的365%；贷记卡新增发卡3,216张，完成总行计划的116.31%，全辖计划完成率排名第3位；准贷记卡新增发卡81张，完成总行计划29.35%；国际卡新增发卡33张，完成总行计划的47.83%；借记卡新增发卡25,043张，完成总行计划的166.95%，各类银行卡存量达219,264张；资产质量进一步优化。消费信贷不良余额为3,252万元，较上年增加852万元，控制在总行计划3,264万元以内；不良率为2.52%，较上年末增加0.34个百分点，控制在总行计划以内。拟剥离不良资产124笔，本息305万元，资产质量得到进一步优化。中银贷记卡与准贷记卡的透支总额456万元，资产损失率为1.34%，控制在了总行计划5%以内；长城国际卡资产不良率为0，控制在总行计划5%以内；中高端客户规模进一步扩大。我行共有理财客户1824户，较去年末新增676户，完成总行新增理财客户的153.99％。全年共销售基金642万元，赎回基金1467万元，销售国债6080万元；理财客户人民币储蓄存款余额达71696万元，占全行人民币储蓄存款余额的22.97%。个人网银存量客户6220户，完成总行计划的124.4%。2014年的工作主要呈现出以下六个特点：
一、各项个人金融业务长足发展
一是零售贷款快速增长。各基层网点积极扩大零售贷款规模，由个人金融部牵头，上下联动营销，全年零售贷款快速增长，新增额近2亿元，是2008年新增额的2倍，增速首次超过标杆行建行，余额直逼标杆行建行。以城区支行为轴心进行分区，零售贷款中心各团队以承包制方式配合网点对现有客户及潜在客户逐一走访，上门营销与宣传，解难答疑，对支行按揭的大户共同营销；针对我行住房贷款占主导地位的现状，赴建设厅等部门对我区房地产开发商情况进行摸底、调研，并按实力雄厚、规模大、与同业零售贷款合作情况等进行分类，及时定期向网点传达信息；深入推广“理想之家”直客户式营销模式，在全辖各网点特别是拉萨市城区各支行全面开办零售贷款业务，拉萨市网点办理零售贷款业务覆盖率达150%，全辖覆盖率达90%；为增强个人住房贷款业务市场竞争力，主动营销近15家单位的批量贷款，叙作近6家单位的楼盘按揭贷款合作；积极推进个人信用循环贷款，授权全辖各网点全部开办此项贷款，全年新增6730万元，增幅86.59%，更大程度地满足了中高端客户的融资需求，培养了更多潜在、优质中高端客户；加强与汽车经销商合作，积极推广汽车消费贷款，全年新增791万元，增幅74.62%。
二是储蓄存款规模迅速扩大。2014年储蓄存款自年初就呈现出旺盛的增长势头，增速创历史新高。一季度精心制定营销方案，在全辖推出《中国银行分行“开门红”竞赛活动》，通过激励内部员工、营销外部客户、横向联动，分阶段推进、拉动个金条线各项业务，特别是人民币储蓄存款业务的增长，从结果来看，一季度人民币储蓄存款就净增12253万元，实现了全年“开门红”。在重大的节假日期间开展赠送具有中国银行纪念意义的小礼品活动，吊足大多数储蓄客户的“胃口”，不仅稳定了现有客户，还挖掘了同业客户。对新推出的业务及重点推出的业务采取集中营销方式，如工资业务、第三方存管业务，在一定程度上推动了储蓄存款的良好发展。我们还从管理层加强管理力度，日战报、月通报，在全辖范围营造了“赶、超、比、拼”的竞争氛围，有效地调动了网点推动业务发展的积极性与能动性。
三是营销业务得到丰富。经过长达8个多月的艰苦营销及沟通协调，今年终于推出第三方存管业务，填补了分行无第三方存管业务的空白，经过培训、测试，在全辖已推广了此项业务，出台《第三方存管业务规程与实施细则》，现已发展客户115户，帐户余额达116万元。开通了SBS3.0无折单卡业务和“爱心理财成长帐户”业务，丰富了负债产品；积极开展营销代票机票、代售保险等代售业务，提高了中间业务收入。通过完善网上银行个人服务功能，加大营销宣传力度，网银交易量显著提升，截止11月末，累计达8400万元。
四是营销力度得到加大。把发行公务卡做为今年加大银行卡发卡力度的重点，积极转变“坐等”的观念，成立了以行领导为组长的财政公务卡领导小组，加大了对地方财政的营销力度，派专人到财政局进行“蹲点”办公，以便随时掌握信息，不仅争取到了财政分配的预算单位，还争抢到了他行零余额预算单位，在时间紧、任务重的前提下圆满地完成了办卡工作，全年共发放了41家单位1800多张公务卡。今年银联公司为规范商户收单市场，在全辖开展了“一柜多机”清理工作，在“3.1”带来的后续影响还不明朗的前提下，及时对所有商户逐户上门进行了营销与解释，充分利用我行外卡收单及移动POS机的优势，保留了98%的优质商户，为提高我行银行卡收单市场的长期竞争力奠定了基础。信用卡在线审批影像系统全面投入运行，开通了分行信用卡授信审批工作，大大提高了信用卡进件审核率与办卡效率；“全民健身卡”、“建国60年主题卡”的全新投入，为银行卡客户提供多元化产品；继续利用优势，大力发展收单商户，为其带来便捷的同时创造更多银行卡收益。
五是中高端客户得到拓展。结合我行客户的实际情况，及时调整中高端客户发展方案与措施，引导网点每月定期梳理，对潜在客户及目标客户主动营销，本年新拓展中高端客户697户，在全辖34家银行中计划完成率排名第3位；专职理财经理定期联系中高端客户，不仅保持了良好地合作关系,还适时地推荐了我行的产品与服务,全年共销售基金642万元，赎回基金1467万元，销售国债6080万元；理财客户人民币储蓄存款余额达71696万元，占全行人民币储蓄存款余额的22.97%，贡献度较上年得到了明显提升。
二、各种营销活动丰富多彩
各基层网点多次开展了个人金融业务的市场、同业调研，为及时调整工作思路和方案提供了可靠依据。对新产品和“拳头”产品进行重点营销宣传，按照“主题突出、结合产品、合理规划”的原则在不同时期制定不同的营销宣传方案。一季度，推出了“开借记卡送保险”，开展了“开门红”营销活动等，促使一季度各项个人金融业务指标增长幅度高于本地同业；二季度，推出“个金条线二、三季度业务营销活动”、“携手银联、共创用卡环境活动”、“第三方存管业务营销宣传活动”、“公务卡推广营销活动”等，促进各项个金业务保持快速增长态势；三、四季度，“网银进校园-中行网银杯校园篮球比赛活动”、“中行请你看电影活动”、“联手凯信家具城、房地产开发商和汽车销售商联营宣传活动”、“夏季中间业务产品销售竞赛活动方案”、“网上银行联手联通网上营业厅在线缴费营销活动”、“拉萨晚报金融讲堂专栏个金业务知识宣传活动”、“2014年四季度及2015年一季度个金产品集中营销活动”等继续激励个金业务不断发展。通过分产品线、分层次、分渠道、分客户群体加大市场营销力度，提升网点阵地营销积极性，推动了业务发展，提高了产品知名度，树立了中行的良好形象。
三、风险管理水平逐步提高
针对零售贷款不良率居高不下的情况，在分行的大力支持下，各营业网点针对不同客户制定不同的清收方案，特别是对符合核销的不良及时进行了剥离，有效地降低了零售贷款不良率；在全辖范围内组织开展了个人贷款业务风险管理达标工作，经初步测评，硬标准达标率达已78.83%；时时监控零售贷款质量，对超出预警线的支行及时预警、叫停；针对零售贷款与银行卡业务中出现的风险问题及时业务提示20期，确保了业务健康发展；认真开展内控评价与操作风险自我评估，为业务发展提供了保障；为促使我行各项个人金融业务持续健康发展，制定了6项动态自查业务流程，组织全辖开展个人征信业务、二手房贷款业务等的自查工作，根据“内控整改问题库”持续进行整改；不断梳理现有的各项个人金融业务规章制度，出台了19项规章制度与操作流程并向全辖进行了下发，进一步地完善了制度，规范了操作流程；牵头公司业务部、信息科技部、保卫部、工会等部门在一季度开展了“二道防线内控检查”工作，对全辖各网点从各业务条线进行了现场检查，有效防范了网点风险。
四、员工综合素质不断增强
结合分行加强作风建设，提高机关效能的工作要求，为切实提高工作质效，牢固树立“管理即是服务”观念，增强二线为一线服务、机关为基层服务、全行为客户服务的意识，提高机关履职和服务能力，帮助一线网点加快实现业务发展。为提升全辖个金条线人员的业务素质，各业务条线利用下班时间对拉萨城区支行及分行营业部逐一开展“送教上门”、业务座谈交流会、集中培训等各种方式加大了培训与指导力度，重点对银行卡业务、网银业务、ATM业务、网点转型工作和业务营销推广技巧进行培训，帮助各网点解决业务难题。加强了理财师选拔与参训的力度，从全辖推荐了9人参加AFP、CFP、EFP的培训，通过率达到150%。同时，为培养专业人才、设计良好职业生涯，促进我行理财业务发展，我行及时与考试合格者签订了服务协议，并将专业人才放置专业岗业，发挥其专业才能。全年个金条线员工参加总行及兄弟行层面培训95期，其中基层网点参加了16期，达38人次；举办基层网点培训11期，达534人次；培训内容涉及到个人金融业务的各个层面，通过培训，进一步提高了员工的综合素质，业务处理效率得到提高，抗风险能力得到进一步加强。
五、网点转型工作继续开展
继续围绕总行提出的网点改造要求，对总行计划内的5个网点按照《标准化设计手册》进行网点改造，截止11月末，1个网点已完工，完成率达到20%，预计年末完工率可达40%；结合分行实际，出台了《分行网点建设管理实施细则》，进一步规范了网点建设操作，提高了工作效率。以网点流程优化为突破口，推动向“软件转型”阶段转型，成立了网点转型工作领导小组，定期召开网点转型会议，安排与部署网点转型工作，将网点流程工作细化，积极开展网点服务销售流程整合工作，优化人员配置与岗位职责，简化报表、优化业务流程、规范服务流程。积极落实分行年初提出的“拉萨城区支行确定为我行下阶段网点转型的重头戏和突破口”要求，加大对城区支行的管理力度，支行行长重新竞聘，输入新鲜“血液”，提升整体网点管理能力与营销能力。截止11月末，城区支行网均对公存款204396万元，贡献度为17.51%，较2014年提升了2.59个百分点；网均储蓄存款181154万元，贡献度为57.69%，较2014年末提升了0.46个百分点；网均零售贷款24088万元，贡献度为18.56%，较2014年提升了4.19个百分点。
六、IT蓝图工作得到开展
IT蓝图工作是一项关系中行发展的战略性工作，我们高度重视，成立了IT蓝图工作小组，按要求及时地完成了IT蓝图各阶段工作，开展了对私的帐户信息清理工作，个金条线不规范帐户信息清理项数完成比例为150%；对客户信息采集、补录方面存在的问题及时进行了梳理，压缩了对私不规范客户比率；积极参加系统培训并进行了转培训；全面分析了个金条线新旧系统、新旧产品差异，梳理了各类规章制度80项，为个金产品成功迁入新线奠定了基础。
一、商业银行电子银行业务的风险类型
根据巴塞尔银行监管委员会和中国银行业监督管理委员会的有关规定，认为银行业面临的非传统性风险主要包含操作风险、声誉风险、法律风险和信息科技风险四大类。
(一)操作风险。
银行的操作风险大多体现在员工的欺诈和客户的操作两个角度上。一方面是员工的欺诈风险，例如职员更改信息、在银行账户里面提出资金等。另一方面是客户的操作风险，若是商品设计自身安全指数低，用户还未能自如掌握如何安全使用网上银行的方法，这就会让犯罪人员能够轻易进行欺骗，或窃取事件将更易发生。
(二)声誉风险。
声誉风险是指企业的名声受到不良方面影响的风险。声誉风险出现的负面风险将更大，或许会致使企业发展陷进严重倒退的局面，特殊状况下还能够致使公司被并购或倒闭。
(三)法律风险。
对于商业银行来说，其所面临的法律风险是没有完全秉承依照法律的经营管理理念，未能严格自律，未能严格要求自己依照法律法规、行业规章制度进行法律经营。
(四)信息科技风险。
信息科技风险是指信息技术在电子银行程序实行环节，由于自然原因、人为原因、技术上面的不足以及管理制度缺少致使银行效益或资产造成损失的风险。
二、商业银行电子银行业务的风险管理措施
(一)健全内部风险控制体系。
就商业银行而言，必须建立健全一套行之有效且较为完善的内部风险控制体系来杜绝电子银行业务各类潜在的风险，使得电子银行业务能够顺利而快速的开展。首先，在制度上，商业银行应当高度重视《企业内部控制基本规范》及其配套指引的贯彻实施工作，即要加强对电子银行内部控制组织、协调的日常工作内容进行梳理，明确法律部门、审计部门、总分行各职能部门、营业网站的内控管理职责、进一步清晰电子银行内部控制管理的组织架构与职责分工;又要进一步规范电子银行内控管理，构建内控梳理、内控整改、内控自评管理机制。其次，内部各个部门及员工的分工必须明确。采取责任划分到部门、义务分配到员工，合理调整经营部门、决策部门及管理部门的方式使得该银行内部所有跟电子业务有关系的各个部门配合更默契，沟通更方便，动作更协调，进而抑制电子银行潜在风险。最后，合理的适当内部测评是十分有必要的。要想更加准确及全面的调查电子银行业务的实际业绩情况，就必须参考各种考核标准，借鉴各种技术方式，全面的对电子银行的实际业务进行不定期、不定点的随机抽查，这样各项决策的督促作用才能发挥效力。
(二)开展电子银行业务审计。
电子银行的审计工作应该扩大审计范围，进一步考虑到电子业务的签约及受理情况、需要下载的证书及手中U－key的保存、网银交易的适当控制、会计的管理四个方面。
1、电子业务的签约及受理情况。
仔细检查申请时填写的材料是否符合各种要求，并印证是否有客户签字、真实性及完整性等。查证方法:可以复审网银申请者的企业授权书、办理银行存底的办理人身份证复印件或申请企业的企业证件、《客户服务协议》、《网上银行客户申请表》等。
2、需要下载的证书及客户手中U－key的保存。
证书的下载审计比较简单，只要是符合正确流程的下载都是可行的。查证方法:可以复审《银行操作员证书申请表》、人员分工表及受理岗位的岗位说明等于实际情况一一比对，仔细观察操作员是否真正将证书下载并保存在载体中了。
3、网银交易的适当控制。
现阶段网银的权限局限在银证转账业务、代扣业务、网上支付业务、跨行转账业务等。审查的内容包括各项业务是否有额度限制;网银支付时需要提供的密码等是否够充分;代扣除业务时，银行对单位是否有权限进行该操作。转账业务时，被转账的客户是否同样是电子银行客户等。查证方法:密切注意网银转账的差错案例，分析其原因并加以杜绝;系统校验密码的操作是否有盗取密码的可能性;转账协议的内容及转账发生时是否是合理合法的，完成支付时，提供的扣费材料是否全面等。
4、会计的管理方面。
审计内容有:会计的每日核算是否符合网银交易的实际账目;付款网银账户的开户行有无该权限，所收取客户的手续费等是否合理。查证方法:详细审查账目，查看是否收取结算费及数额正确;查看会计的核算方法与网银交易方式的比对。
(三)完善事件处理机制。
一套行之有效的风险管理机制及事后处理程序是商业银行的电子银行所必须的，有效的事件处理机制主要包括受理和报告、调查和处置、舆情控制以及责任追究四大步骤。
1、受理和报告。
各支行及营业网点和客户服务中心负责受理客户报告的电子银行风险事件;各支行及营业网点受理后，应立即逐级上报至一级分行电子银行部;客户服务中心受理后，应立即联动至客户行，由其负责后续处置工作。二级分行及以上电子银行部门负责受理内外部机构转来的电子银行风险事件，并及时报告一级分行电子银行部门。对涉及客户资金损失的风险事件，需重点了解客户基本情况、事件发生经过、事件涉及金额、电子渠道开通情况等，并做好客户安抚、协助报案等工作。
2、调查和处置。
处置行应成立电子银行风险事件处置工作组负责统一协调电子银行风险事件处置工作。由银行的科技部、信用卡管理部、零售部、运营部、安保部、风险管理部、法规部及内控系统等组成工作组。各成员部门分别确定一名联系人协调各部门内工作。收到报告后，先确定是否属于风险事件，确立为风险事件后交给工作组管理，确立为非风险事件的转交其他对应部门。
3、舆情控制。
电子银行风险事件发生后，处置行要密切关注辖内各类媒体，发现负面信息和失实报道的，应根据舆情影响程度，由本行或上级行舆情主管部门统一出面，积极协调地方党政、宣传、监管、公安、媒体等机构，做好宣传、降低影响。
4、责任追究。
一．完善会计业务流程，控制会计结算风险
（一）对前台会计业务流程进行改造
1．对综合化网点实行标准化管理，实现以标准防风险的目标。统一网点布局、合理设计功能分区、柜口标识、业务资料展示架等；合理配置网点设备，根据业务量和营业场地及网点具体情况配置自助服务设施、柜面监控设备、钞币清点和鉴别机具等；统一网点会计业务岗位管理标准和业务人员上岗资格管理标准。
2．梳理业务流程，整合交易，优化各项操作。完善实时处理功能，以满足前台业务办理需要；同时大力发展批量业务，实现业务处理向批量化转变；利用前台业务分布式扫描与影像工作流平台技术，实现单证的远程处理，加快会计要素整合，实现会计要素使用的通用化和要素管理的电子化。
3．建立网点前台业务管理终端，利用系统对网点内与会计核算管理活动有关的人力、物流实行科学配置；并将授权模式改为集中授权与大额业务远程授权，丰富风险控制手段。
（二）对后台业务进行流程再造
前后台业务始终是不可分割的一个整体，在进行前台会计业务流程再造的同时，必然影响到后台业务的处理方式、手段、效率等，因此前后台业务的改革必须同时进行。后台流程再造主要内容是按照“统一管理、集约高效、防范风险、因地制宜”的原则做好三大中心的建设工作：
1．建立会计业务处理中心。将会计业务核算或处理职能的各中心、机构合并，重组为会计业务处理中心，实现业务的集中处理和结算风险的集中控制，提高业务处理效率，改变风险点多面广、难以监控的局面。
2．加快现金营运中心建设。完善现金营运中心的业务和管理职能，利用现金营运中心的人力、物力资源，进一步发挥对城区银行现金业务的监督管理和风险控制作用，是加强现金营运中心建设和深化现金集中管理改革的有效措施。
3．加快事后监督中心向监督中心的根本性转变。事后监督中心查堵的主要是业务规范化、计算错误等初级问题，与适应现代商业银行经营管理的要求还有一定的距离。因此要通过职能的转变，提高工作效率，以实现监督工作良性发展。监督中心要重点监督容易形成差错、事故、案件的各个核算环节，监督大额业务和核算对转关系，监督核算管理薄弱的网点和须重点监督的柜员。
二．完善会计管理控制体系，建立会计结算风险控制和检查监督系统
1．深化会计检查、监督体系的改革，建立起立体、多层次的风险控制体制。
推行完善网点营业经理和总会计负责制，商业银行营业网点都要实行营业经理和总会计负责制，由总会计和营业经理负责营业网点各项业务的操作过程和重要会计事项的现场监督，对营业网点重要业务、大额业务进行事中授权，定期对空白重要凭证、库房及临柜钱箱等进行账实核对，并对发现的差错、问题落实整改，以强化营业网点的事中授权与控制。开展报表分析，对银行经营情况提供决策支持，并针对重点科目、重要项目开展专项分析，严防经营风险。
2．推进定量和定性分析，完善会计内控评价制度，建立风险控制奖惩制度，形成科学有效的激励与约束机制。
切实实施会计内控评价，评估会计管理和内部控制的有效性及其实施效率、效果，根据内控评价结果对各级行的会计内控水平划分等级。完善绩效考核制度，对柜员、营业经理、总会计、检查员和事后监督人员，根据工作性质和岗位责任采用差异化的考核方法和绩效评价体系，同时建立规范的内部控制责任认定和严格的责任追究制度。
三．完善管理型会计人才体系，造就高素质人才队伍
再严密的风险控制系统没有各格的人员加以实行就很难发挥原有的功效，因此必须在人的管理多下功夫：
1．把好用人关。要加强对会计人员招聘、录用环节的管理，坚持持证上岗制度，做到不懂专业的不上岗，有劣迹的不上岗。对不适应继续在会计岗位工作的人员，会计部门有责任向主管领导提出调整建议。
东莞银行成立十年来,历经改革、调整、注资,截止2009年6月31日,其总资产已达796.88亿元,各项存款额544.13亿元,贷款总额287.42亿元。如今的东莞银行已发展成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的股份制商业银行。那么,东莞银行何以在十年间取得如此成就?今天的优质区域银行在服务中小企业方面有何借鉴之处?
励精图治,玉汝于成的改革之路
东莞银行是在多家城市信用社和核算营业部的基础上组建而成,成立之初,人员素质参差不齐,多家机构合并使得网点设置重复、资源配置效率较低,经营管理也存在不够规范的问题,为了实现长期可持续发展,东莞银行在发展过程中始终改革创新,并通过人员素质优化,组织结构的调整,实现了规模与质量的双提升。
优化员工素质,提升核心竞争力。员工的素质直接影响着银行的核心竞争力,是银行发展的坚实基础,东莞银行深知一只优秀团队对于银行发展的重要作用,2003年,东莞银行对富余人员实行分流,由于疏导工作到位、分流补偿合理,全行顺利分流400余人,优化了队伍结构。对于分流留下的员工,东莞建立了多类别、多层次的培训机制,并开展了新员工岗前培训、新综合业务系统培训、“网点负责人培训(渣打班)”和“高级管理人员培训(清华班)”、理财规划师认证培训等,受训员工达2万人次,员工整体素质得到不断优化。东莞银行还建立了管理人才序列和专业技术职务序列的职业发展通道,使员工能够多渠道成才,并于2008年起建立了后备人才库,为银行的长期持续发展储备了充足的人才。
整合网点资源,实现高效扁平化管理。东莞银行是由30余家金融机构整合而来,所以存在机构网点重复设置,资源浪费,效率低下的问题,对此,东莞银行于2004年起整合机构网点资源,将大城区范围内原有的七家一级支行合并为四家,并搬迁七家网点到没有网点或经济发达的镇区拓展业务,并铺设了ATM等自助机近800台。同时于2005年起,根据“市场化、集约化、风险可控、协调效应、架构升级”的原则对支行机构设置进行大幅改革,使支行除下辖营业网点外,不再设部门,建立起了“总行─支行”的扁平化组织架构。通过机构网点改革,将以前两行的扣款与联行业务相分离处理的模式改为扣款与联行合一处理的模式,把原来部分需由一级支行处理业务模式改为各网点可独立处理业务模式,把原来财务分散管理改为集中管理,把原来的前台核算改为后台集中核算,减少了业务处理的中间环节,并降低了差错发生几率,实现了总行业务部门条线管理与支行模块管理的有机结合。资源的优化整合,使得网点布局能够与经济发展相吻合,经济效益和企业形象都得以显著提升。
促进良性竞争,构建高效激励机制。一家银行一旦建立了好的激励机制,形成了行内良性的竞争环境,便能够激发员工的竞争意识、竞争潜能,使之发挥更大的效能,促进银行的持续健康发展。东莞银行一直秉承“岗位价值为依据,工作绩效为尺度,薪酬与岗位、职务、责任挂钩,薪酬向管理、业务、重要责任岗位倾斜”的原则,构建符合商业银行经营管理要求的激励约束机制。第一,构建绩效考核体系。为适应现代人力资源管理的工作需要和要求,提高员工的工作积极性和工作效率,东莞银行积极探索分支机构经营目标管理和总行各部门综合管理的绩效考核新路子,构建起价值创造为导向的绩效考核体系,设置相对合理、科学的指标对各部门和分支机构进行垂直的绩效考核、模拟利润考核。第二,推行履岗能力考核。以“分类考核、直线化、开放性、自主性”为考核原则,以“工作能力、工作态度、工作目标”为考核内容,通过确定考核标准、被考核人自评、考核人考评,双方面谈、运用考核结果等步骤实施。强化了全行员工的执行力,实现了员工个人目标与全行目标的统一。第三,实施黄牌警告管理。针对个别支行业务发展下滑或总行部门表现较差的情况,实施对各支行部门一把手黄牌警告模式,加强了对管理者的约束。高效的激励机制有力提高了员工队伍的能动性,促进了东莞银行的高速发展,
强化信息科技建设,构建业务发展新平台。随着金融业信息化程度日趋提高,信息科技对于商业银行的重要性早已不言而喻。高效稳定的信息平台不仅可以有效提高商业银行的操作效率,对于业务成本和操作风险的降低同样具有重要作用。东莞银行通过构建综合业务系统,将全行会计核算、内部账户管理、批量业务处理等集中于总行运营管理部门处理,简化了柜面业务处理的复杂程度,增强了业务处理的规范性,有效降低了内部操作风险和监控成本。并对以全行会计一本账为基本目标,包括核心业务系统、集中财务系统、国际结算系统、中间业务平台、数据中心、信贷管理系统以及各种外联系统的信息系统进行重构。在此基础上,东莞银行还开发了新的信贷管理系统,真正实现了贷前、贷中及贷后主要信贷业务的电子信贷流程全覆盖,通过将授信审批流程和放款流程的结合,有效将客户的用款总额控制在授信审批额度内;通过灵活的授权机制,对客户经理的经办权、审批人的审批权进行全面监控,有效地规避了操作风险。在信息安全方面,东莞银行还于2008年建立了异地灾备中心,全方位保障运行安全,保证关键业务每天24小时不中断运行,确保了信息和业务运行安全。信息系统的构建,为建立面向客户、适应竞争的现代商业银行的经营管理模式,实现高科技、高素质、高效率的现代商业银行经营理念奠定了基础。
定位明晰,贴近中小的区域银行之路
对于一直致力于构建优质区域银行的东莞银行,其一直将服务地方,扶持中小企业发展视为己任,其信贷投放也主要面向中小企业,并根据中小企业特点开展了短期贸易融资、银行承兑、票据贴现以及银行保函等多层次的金融产品和服务,截至2009年7月底,东莞银行累计发放中小企业贷款余额达184.55亿元,户数596户,占全行对公贷款余额的88.53%、对公贷款户的95.2%。在为中小企业提供金融服务的同时,中小企业也为东莞银行创造了良好的经济效益,构筑了和谐的银企关系。
战略导向明确,根据市场需求创新金融产品。作为以城市信用社为基础发展起来的商业银行,东莞银行从成立之初就确立了“服务地方,服务中小,服务市民”的市场定位,特别是在国家出台了相关政策大力支持非公有制经济发展,鼓励中小企业的发展之后,东莞银行充分认识到中小企业规模小,机制灵活,具有相当的盈利能力,融资需求旺盛的特点,并基于此,根据客户需求和特点,不断提高产品组合创新能力,结合中小企业行业、类型和发展阶段建立了信贷风险评价体系,以可支配现金流作为中小企业贷款限额的确定依据和风险控制核心,并根据需要提供信贷类产品服务,在灵活定价的同时结合客户实际情况提供低风险业务和中间业务的多元化金融服务以提高客户忠诚度。在为单个客户提供服务方面,东莞银行通过提高多种产品覆盖度,充分挖掘客户价值,提高了客户的综合贡献度。
定位层次明晰,充分挖掘市场潜力。东莞银行在明晰服务中小企业的区域性银行市场定位后,进一步根据客户、区域和营销等方面特点分层次进行细分,充分挖掘客户市场潜力。在客户方面,进一步优化客户结构,以优质客户为基础,发展多元化客户市场。并根据客户行业、业务关系、公司规模、企业等级,对客户进行细分、筛选,确立存量目标客户和潜在目标客户。建立以企业信用评级为基础的“客户评价─额度授信─额度使用”的客户准入和退出机制,大力开展市场营销,积极拓展优质中小企业客户,全面扩大有效市场份额,合理调整风险和收入结构。在区域定位方面,根据区域经济发展的总体布局和趋势,结合地区经济特点、发展潜力和支行经营管理水平,对支行实行分类管理、有所侧重的发展策略,对区域主推行的中小企业金融产品实行差别化策略,在工商业发达的镇区主推物业租赁收入质押贷款,在专业市场发展较好的镇区力推中小商贸企业集群贷款业务,在港口码头区域推仓单及存货质押业务,创造了一定市场影响力的同时也形成区域特色鲜明的行业客户群体。在营销定位方面,东莞银行明晰了从经营信贷转变为经营客户的经营理念,通过认真分析中小企业客户的业务需求,积极拓展中小企业的服务内涵,加强公司类产品、个人类产品的联合营销,充分挖掘客户潜在价值,提高中小企业的综合贡献度。
完善自身机制,促进中小企业服务良性发展。东莞银行根据中小企业信贷“短、频、快”的特点,健全完善组织架构和针对中小企业信贷的激励机制,建立差别化的资源配置和绩效考评体系,采用灵活定价手段,结合具体中小企业信用等级、项目风险、综合效益等因素,并充分考虑同业竞争情况,建立科学、灵活的定价授权机制,支持中小企业发展。东莞银行充分考虑到中小企业信贷需求时效要求高、资金价格承受能力强、贷款期限短期化和需求频率高的特征。全面推行额度授信,并有针对性地开展循环额度授信工作;根据中小企业信贷产品需求特色,开发如承担无限责任的担保或个人资产抵押、质押的贷款与法定代表人挂钩贷款,与中小企业信贷担保机构的合作转移商业银行的一定程度信贷风险等的金融产品;并组建了一支以中小企业为主要服务对象的客户经理队伍,将客户经理的薪酬绩效与其服务对象的成长、对银行贡献度的提高相结合,提高了中小企业资产业务经营的效率与效益。打造了真正支持中小企业发展的绿色信贷通道。
严控风险,逆势助推区域复苏之路
始于2007年的金融海啸席卷全球,欧美经济受损严重,致使我国出口制造业陷入低迷,而作为我国制造业重镇、中小企业密集的东莞,地区经济受损程度可想而知,此时,东莞银行适时而动,紧跟国家宏观经济调控政策,及时调整经营策略,合理调整信贷投放政策,为助推东莞地区经济复苏作出了重大贡献。
把握宏观形势,及时调整信贷策略。2008年,东莞银行根据受金融危机影响,东莞市一批外向型企业、劳动密集型企业和房地产企业经营风险增大,盈利能力减弱的具体情况,及时调整信贷政策,加强信用风险控制。为实现支持地方经济平稳发展和严控信贷风险相协调,东莞银行确立了“区别对待、有保有压”的信贷政策,加大对国家、省、市重点投资项目、污水处理和管网改造、医药和交通运输等民生工程、农村集体经济组织、优质中小企业以及个人消费类贷款等的投放力度,同时继续压缩生产能力过剩、附加值低、能耗高、污染严重的企业和项目的信贷投放,既有效地控制了风险,又取得了良好的经济效益和社会效益。
夯实信贷基础,健全风险管理体系。东莞银行在支持地区经济发展,强化信贷投放的同时,也在严防信贷高速投放的风险。第一,通过推行平行作业,深入进行尽职调查工作,加强对客户和授信项目的调查力度,深入企业调查其生产经营情况、财务状况,全面分析企业的偿债能力、还款来源及还款意愿,以确保第一还款来源充分、可靠,从源头上控制好授信风险。并对经济下行阶段风险程度较高的企业和项目实行平行作业,由前台客户经理和风险经理两个条线人员,在同一既定授信业务流程中的条线平行作业,增强对借款人及其项目、业务的了解,将风险关口前移,妥善把握风险和收益的平衡。第二,实行客户评价制度,严格筛选授信对象。筛选具备偿债能力、信用良好、前景广阔的企业作为业务合作对象。建立完善、科学、客观并具有地方特色的客户评级体系,通过对客户的评价来确定客户的信用等级和授信额度,为客户的市场准入和退出提供决策依据,对不同信用等级的客户实行分类管理和推行差别化服务。第三,推行独立审批人制度,加大风险审查力度。东莞银行从2005年起,取消审贷委员会,实行独立审批人制度(在总行和分支机构设立专职或兼职的独立审批人)。从行内外选拔、招聘了一部分熟悉信贷业务和风险管理骨干担任独立审批人。由独立审批人组成审批人会议对授信业务进行集体评议,独立审批。第四,切实加强贷后管理,完善风险监测和预警机制。对房地产项目贷款、以出口为主的制造业贷款等受外部环境变化影响比较大的一些行业和企业的授信,制定详细的风险排查方案,加强对授信业务的风险监控;建立和完善风险预警机制和双向报告制度,经营部门在贷后管理过程中一旦发现客户和项目出现风险端倪,及时向风险管理部门和主管业务部门报告,采取有效预防措施。
银行工作人员工作计划1 1.零售业务发展具体措施：
紧抓储蓄存款不放松，克服一切困难，把零售存款规模的增长与优化结构、提升市场竞争力结合起来，加快储蓄存款的发展速度。为此我行要做到思想早动员、任务早明确、措施早落实，力争在一季度分行开门红活动中，储蓄存款有较大的增长。
1.1、深化客户关系管理，不断提高vip客户的贡献度，通过客户信息收集、档案建立、落实分级维护、绩效考核等基础性工作，初步形成规范化的客户关系管理格局。通过熟记大客户活动，使网点临柜人员均能熟悉本网点vip客户的基本情况，做到准确识别、优质服务，使其享受优先、优质、优惠的差异化服务，进一步增强客户对xx银行的信赖与忠诚度，使vip客户的贡献度大幅提高。
1.2、完善考核方案，充分调动员工的积极性，牢固树立员工是企业的主人，只有把员工放在第一位，才能限度地激发为客户优质服务的主观能动性，工作积极性和革新的创造性，真正做到顾客至上，宾至如归实现人才和效益双赢，使我行的存款及早有突破性的发展，也为员工的发展创造更多机会。**年元月初，我行根据员工的不同岗位，分别制定了基金及储蓄任务，并充分利用股市走好的时机，加大基金对外宣传和营销力度，在保证储蓄存款稳步增长的同时，基金销售也取得了较好的成绩。
1.3、加大业务宣传力度，全方位、高密度宣传我行的教育储蓄、通知存款、保险（交强险）、开放式基金、中银信用卡、人民币理财产品等特色业务，在储蓄存款实现一季度开门红的基础上，乘势而上，继续保持快速增长的势头，早日完成全年中间业务收入和储蓄存款任务指标。
1.4、高度重视总行推广直客式零售贷款服务模式的发展战略，积极投入网点业务战略转型，扎扎实实做好直客式网点销售工作，将其作为今后一个时期内个人金融业务的一项重要工作来抓，努力提高网点服务意识，珍惜现有客户资源，主动向客户宣传我行零售贷款产品，积极引导潜在客户成为现实客户，尽快提升网点对外的宣传和销售能力。
1.5、外币业务的开办将是我行**年新的利润增长点，通过汇聚宝、外汇买卖等外汇理财品种，丰富我行的业务种类，满足客户多方面的理财需求。积极推行本外币一本通业务，方便客户统一管理资金，以此带动人民币储蓄存款的增长。
2.对公业务发展具体措施： 2.1、积极适应我行所处的市场环境的变化，在积极维护已有客户的同时，要拓宽思路、主动出击、寻找新客户，要从行业大户以及新客户、新项目的源头切入，扩大存款客户群。新年伊始，我行就积极走访对公客户，在人民币汇率走高，美元汇率下跌的情况下，动员在我行开户的出口结汇企业，及早结汇，减少因汇率下跌所造成的损失，仅结汇业务就给我行带来近3000万元的新增对公存款。
2.2、利用各方资源，全面营销企业网银业务。以授信客户、集团客户为主攻对象，提高客户网上银行普及率，提高网银交易量。
2.3、按照分行授信业务发展方向，努力挖掘具有较强成长性的企业，向公司业务部积极推介，带动我行公司存款业务的发展，同时取得更多利息收入，提高我行的盈利水平.
2.4、针对我行所处市场的特点，如家电市场、钢材市场等商贸企业多、资金流量大、电汇业务频繁的现象，积极向客户营销银行承兑汇票贴现业务和汇款业务，提高我行的中间业务收入水平。
2.5、xx年我行将大力发展消费信贷业务，在继续做好金成房产住房按揭项目的同时，积极营销xxx汽车城的商户，争取在汽车消费信贷业务上有所突破，以此带动中间业务和公司存款业务的进一步发展。
3.内部管理措施： 认真落实内控制度，积极堵塞内控漏洞，认真按照总、分行制定的内控制度和措施要求，积极开展内控体系建设和防案工作。
3.1、加强内控文化建设，积极培育符合银行实际的内部控制文化。要把内控意识贯穿到每位员工的思想中，使之形成理念、自觉行动和准则，使内部控制无处不在、无时不在。
3.2、加强员工思想道德教育，培养员工树立正确的人生观和价值观，防范道德风险，提高职业道德水准。
3.3、严格执行操作流程，不折不扣的执行各项规章制度，防范操作风险。有章不依、违规操作是形成风险隐患、发生案件的根源，严格执行各项规章制度、确保各项业务操作的合规性，是加强内控管理、防范风险隐患的根本途径。
3.4、加强监督检查，严肃处理违规违章行为，完善现有的检查制度，定期或不定期对各项业务实施检查，及时发现并解决问题，对检查中发现的问题进行分析和责任认定，对于违规操作和业务差错进行严厉处罚。
3.5、努力提高员工的文明优质服务水平，利用班后时间，加强员工的技能水平培训，并做到月月考核并与绩效考核挂钩，以此提高xx支行的整体服务水平。
银行工作人员工作计划2
一、以客户为中心，做好结算服务工作
客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉
1、我行一直提倡的“首问责任制”、“满时点服务”、“站立服务”、“三声服务”我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。
2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、bsp航空代理等代理结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。
3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。
4、以银行为课堂，明年我们将举办的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。
5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。
二、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量
随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求
1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。
2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理（确保我行开户单位的质量）和上门服务。
3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。
4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。
5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。
6、切实履行对分理处的业务指导与检查。
7、做好会计核算质量的定期考核工作。
三、以人为本提高员工的全面素质
员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍：
1、把好进人用人关。银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。
2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。
3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。
4、勤做员工的思想工作，关心鼓励员工，强化员工的心理素质。
5、有计划、有目的地进行岗位轮换，培养每一个员工从单一的操作向混合多能转变。
银行工作人员工作计划3
一、加强内控制度建设，防范风险的发生
1、定期召开由行长及网点主管参加的内控、制度、风险分析会议，提出业务处理中出现的问题并解决，同时形成会议纪要对一些各网点不规范的业务进行统一落实。
2、会计结算部负责着全行的本外币会计、出纳、资金清算、人民币结算业务的管理;组织落实相关制度、办法及柜面业务核算和管理;负责人民币结算中间业务的收入;负责综合业务系统参数表的统一管理;负责全行会计凭证的统一管理，包括领取、分发、保管与销毁的管理;负责会计专用印章的领取、分发、回收和销毁工作;负责全辖现金、有价单证等贵重物品保管、调运业务的管理。这些业务的每一个环节都存在着风险点，要求我们按照制度规定加强对每一个环节的控制。
3、加强对全行所有网点在制度执行及业务操作中的监督检查工作，并落实专人负责，发现问题及时提出并督促对问题的整改落实情况，定期通报会计结算部的检查结果并跟踪落实，杜绝同样问题在网点的二次发生。
二、加强会计核算工作，提高工作质量
1、继续执行柜员绩效考核机制，绩效考核对我行的临柜人员产生了一定的积极作用。
2、对在我们检查中发现的问题除进行通报处理外，我们将继续执行对临柜人员的经济处罚手段，以及差错人员的业务学习与考试。促使柜员重视业务差错的发生，努力减少差错。
3、有罚有奖，按照全行临柜人员的差错考核情况，对全年无差错及工作表现好的柜员进行奖励，以促进柜员的工作积极性。
4、定期、准确、及时地向市分行会计结算部上报各种会计结算报表。
三、加强业务培训，提高临柜人员的业务处理能力
1、制定出培训计划，我们准备对我行股改上市后的会计制度、支付结算办法、新会计科目以及综合业务系统新版本等业务知识以及各种新兴业务进行培训。及时让柜员吸收新的业务知识，帮助她们跟上我行的变革速度。
2、加强与其他各部门之间的联系，在业务培训上做好互通有无，通过邀请其他各部门的业务人员为会计结算柜员讲课，或讲业务知识，或讲自己的工作经验，以加深相互之间的了解，从而相互学习，以提高柜员的业务素质，更好地做好服务。
代写文章微信：13258028938 抖音账号：文章写作知识屋