使用说明 为什么你该读这本书 这本书是为每天都得与他人打交道的人士所写的。不论你是老师、教授、飞行员，还是顶尖的经理人，在 工作当中都会一再碰到同样的问题：怎样才能做出正确的决定？怎样才能鼓励自己和麾下的团队？怎样才 能扭转乾坤？怎样才能提升工作效率？而在比较私人的领域则有这些问题：我在朋友之间的风评如何？我 是活在当下吗？我想要什么？ 你会在本书看到什么 本书将以文字和图表描述51个最棒的决策模型——有知名的，也有不为人知的——协助各位处理以上的这 些问题。不要期望直截了当的回答，准备好接受考验，准备迎接思想的飨宴。你从本书得到的知识，将会 让朋友和同事印象深刻：黑天鹅是什么？长尾是什么？我为什么老是丢三落四？面临冲突时又该如何自 处？ 怎样运用本书 你可将本书视为工具书，仿效各种模型的做法，填入、删去、开发和改进书中的内容。不论你是需要准备 发表简报，还是进行年度的绩效评鉴；不论你是面对艰难的抉择，还是现在终于摆脱耗费时日的争端；不 论你是想要重新评估公司的商业点子，还是想要更加了解自己——本书都会为你提供指导。 决策模型是什么 本书介绍的模型都符合以下所列的标准： 简化：这些模型并不会试图包罗万象，只有相关层面才会纳入。 务实：聚焦于实用的部分。 摘要：这些模型会摘要说明复杂的相互关系。 视觉性的：本书模型会通过图表说明，传达文字难以表达的概念。 有组织的：这些模型提供一种结构，并且建立一种档案系统。 这些模型是方法：它们并不会提供答案，而是提出问题；当你运用这些模型时，答案就会自然浮现，譬如 在模型里代入自己的内容并按照模型的指导加以实践。 在附录中，各位读者将会看到这些模型的引用文献，以及参考书籍和网站。附录中没有文献记录的模型则 是作者自行开发的。 为什么我们需要决策模型 我们身陷混乱的局面时，会想办法理出头绪，或至少以宏观的角度来看事情。模型让我们聚焦于真正重要 的部分，进而简化情况的复杂度。批评人士总喜欢说模型无法反映出现实状况。确实如此，但不能就此宣 称模型会迫使我们以既定的方式思考问题。模型是积极思考过程的结果，并不会界定我们该想些什么或是 怎么思考。 各个模型的效用如何取决于读者怎样运用。 如何改善自己 怎样加强工作效率 艾森豪威尔矩阵 美国前总统德怀特·戴维·艾森豪威尔曾说：“最紧迫的决策通常都不是最重要的。”艾森豪威尔被视为时间管 理大师，也就是说，他有能力在时限之内完成任何事情。按照艾森豪威尔的方法，你会学到怎样区别“重 要”和“紧迫”之间的差别。 不论落到你办公桌上的工作是什么，你一开始就可以根据艾森豪威尔的方法 （参考模型）对工作进行分 解，然后决定进行的方式。我们通常太过聚焦于“紧迫和重要”的领域，只看到需要立刻处理的事情。问问 自己这些问题：我什么时候要处理那些虽然重要，但并不紧迫的事情？我什么时候能抽出时间处理那些重 要的工作，以免它们变得紧迫？这是策略性、长期决策的领域。 另外一个改善时间组织的方法则应归功于亿万富翁沃伦·巴菲特。罗列所有今天要做的事情，首先从清单上 头第一项做起，唯有在完成之后才继续下面的工作。当这一项工作完成之后，便在清单上删掉。 亡羊补牢犹未晚，但最好永远都别延迟。 怎样找到正确的解决方案 SWOT分析法 SWOT分析法是评估项目工作中的优势、劣势、机会和威胁。这个技巧是根据斯坦福大学于20世纪60年代 针对财富500强企业数据分析的研究而来的。这项研究发现，企业在目标和实际达成目标之间存有35% 的差 距，问题不是出在员工没有能力上，而是因为目标设定过于模糊。许多员工对自己从事的工作也不知所以 然。 SWOT分析法是根据这项研究开发出来的，目的在于协助项目参与者更加了解自己从事的工作。请思 索SWOT分析法的每一个步骤，而不是单纯匆促地填写。我们可以怎样凸显本身的优势，并弥补 （或是掩 饰）本身的劣势？我们可以怎样充分掌握机会？怎样才能保护自己免受威胁侵扰？ SWOT分析法有趣之处在其多面性：它可以应用在企业的决策里，也可以用于个人的决定中，结果同样都 很成功。 我们最担心组织之中的起伏波动、纷扰、失衡，但这些最让我们担心的地方，却也是激发创意最主要的来 源。 ——玛格丽特·惠特利 怎样评估成本和效益 波士顿矩阵 在20世纪70年代，波士顿咨询公司开发了一套方法，以评估公司投资组合的投资价值。矩阵之中的4个领域 分别代表4种不同
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