摘 要 随着企业的快速发展，人才的竞争日趋激烈。企业人才的绩效评估显得龙为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击人才积极性，影响企业竞争力。因此，建立科学完善的人才绩效评估机制是促进人才成长，发挥人才潜能的重要工作。机制的建立并得到有效的实施，需从多个方面着手，主要有：确定人才标准，对现有人才进行分析，编制《岗位说明书》；制定绩效评估内容和评估标准；采用全方位的评估方式；严格评估结果的使用；培训合适的考评者；加强人才评估的沟通和投诉。同时，建立绩效评估机制还必须和企业战略、企业文化进行有机结合，在绩效评估实施过程中不断进行完善。唯此，才能使机制发挥活力，促进人才工作水平的提升。

关键词 企业人才 绩效考核 评估机制

油田发展战略的实施，关键是人才。一方面，我们需要不断吸收和培养造就大批人才，另一方面，对现有人才要全面地开发好，使用好。仅仅拥有了人才，却没有好的机制去充分调动人才工作的积极性，是人才资源的浪费。目前，油田已拥有一大批各类人才，但对人才工作的业绩和成效如何评估，如何最大限度地挖掘现有人才潜能、激励优秀人才不断脱颖而出、及时淘汰不称职人才、激活人才队伍是人才管理面临的重要课题。因此，在由传统人才管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要尽快建立和完善科学有效的人才绩效评估机制，以促进人才工作的整体提升。就如何建立人才绩效评估机制，笔者在此谈几点粗浅的看法。

一、确定人才标准，编制《岗位说明书》，是建立人才绩效评估机制的基础

2003年12月，在全国人才工作会议上，党中央、国务院提出了新的人才标准，即“要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。这一标准，为我们进一步确定符合企业实际需要的人才标准开启了新的空间。作为石油勘探开发企业，需要的是与时俱进、不尚空谈的实干家。我们应该把具有一定的知识或技能，能在工作岗位上进行创造性劳动，并取得明显成果，为企业的两个文明建设做出积极贡献的人，确定为企业的人才标准。具体应分为三类人才，明确并细化三类人才标准：第一类是企业经营管理人才（包括优秀的政工干部），重点以经营业绩，管理创新程度，综合能力为鉴别标准。凡是具有高超领导艺术或在任期内负责的一个单位或部门的工作中，连续多年成绩突出者即可确定为人才。第二类是专业技术人才，重点以革新创造成果，学术成果，解决实际技术问题的能力为鉴别标准。第三类是操作岗位上的高级技能型人才，重点以岗位技能水平、挖潜增效、工作效率、质量等为鉴别标准。凡是品德好，有精湛的技能，贡献大的员工，就可确定为人才。在对人才的筛选时，每个单位可通过分系统、工种对员工进行综合考评，根据知识要素、能力要素、业绩要素、量化考核，在全面考核的基础上，确定单位的各类人才，并建立人才基本信息库和人才业绩档案库。在确定人才之后，根据人才岗位性质不同，集中时间和人力，编制《岗位说明书》。《岗位说明书》是绩效评估的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职位说明书，要消耗大量的时间和精力，但离开了《岗位说明书》，绩效评估只能是空谈，只有让人才清楚的知道，在工作期间内应做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如人才权力大小和决策级别等，才能使评估有依据。对纳入到单位人才库的人员要区分不同层次给予相应的待遇，如提高奖金系数，或设置人才津贴。

二、要有科学、全面的绩效评估内容和评估标准，重点是要区分不同的对象，制定不同的评估内容

评估内容的制定要以人才所在岗位的职位说明书为依据，在“三定”的基础上量化评估内容。人才所在岗位不同，工作性质也不尽相同，在组织设计考核内容时，要全面地对人才的德、能、勤、绩四个方面进行考评，并从工作态度、工作能力和工作绩效等方面进行指标量化，以百分制形式进行考核评分。对经营管理人才要重点在经营业绩、表率性、组织领导能力和创新能力等方面设置不同的要素，提出比一般管理者更高的评估要求；对专业技术人才的技术项目、科研成果、解决问题的能力，以技术领先程度、难易程度、完成时间等因素，核定评估内容，制定出易于操作的量化标准、量化分值；对操作岗位上高级技能性人才，主要应以工时定额，质量、物耗、安全、小改小革成果、带徒传艺等为主要评估内容。在对人才评估的标准上，主要应根据岗位工作目标和职责选择关键指标，内涵要明确、具体，具有一定的代表性和先进性。标准的制定，要注意三点：一是相同的工作岗位评估标准要一致，由于部门或人才职责之间的不可比性，在评估指标设置中难以完成涵盖各个层次和各个岗位的要求，因而在指标设置上要对岗不对人。二是评估标准要明确具体，在岗人员通过努力能够达到。三是广泛征求意见，经单位领导审核确定，保证考核指标和考核标准的合理性。

三、要采用全方位的评估方式和明确的评估时间

对人才绩效的评估是一项很严密的系统工作，要尽量减少绩效评估中人际关系和情感因素的影响。因此，对人才评估内容中能够量化的要素要尽量全面地设置出来。能够直接量化的分值可以占到总分的50%，如，对经营管理人才，就可根据完成效益指标、成本控制、市场开发等本人实际工作情况，由评估小组直接确定分数。对不能量化的另外50%的分，可以采用单位领导成员（占60%）、绩效评估小组（占20%）、单位或部门同事（占20%）共同考评打分。使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价。从不同角度对人才的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考评者的工作绩效，体现考核的公正性。在绩效评估的时间上，对不同类型的人才，可确定不同的考核时间，从实践来看，对经营管理人才和专业技术人才，宜采用每半年考核一次的办法。对操作岗位上高级技能型人才，宜采用月度或季度考核一次的办法。通过缩短考核时段，能够及时掌握企业人才表现，发现和解决人才工作中的问题，为新形势下开展企业人才的绩效评估提供新的尝试。

四、要重视人才绩效评估结果的使用，不断激励人才为企业做贡献

只有将评估结果与人才的晋升及奖惩结合起来，使考核成为人才晋升，调配岗位及确定收入的主要依据，才能激励人才不断为企业的发展做出新的贡献。如：可以规定，连续三年考核业绩突出的专业技术人员可高聘一个技术岗位。连续三次考评优秀的高级技能人才可以高定一个薪酬档次的奖励标准。反之，考核较差或不达标的人才，要及时从人才队伍调整出来。撤销其享受的人才待遇。一般应采取月度考核与奖金分配挂钩，季度、半年考核与奖金兑现和竞争上岗挂钩，年度考核与是否聘用挂钩较为实用，最能见到效果。只有这样，才能使想干事、愿干事、渴望一展身手的人才看到正气和希望，激发其工作热情。

五、要选择合适的考评者并开展绩效评估的培训

选择合适的考核者对于考核工作来说至关重要。实践证明，合适的人选可以为人才的业绩做出最真实、客观的评价。合适的人选包括三类人，即直接上级、同级同事或下属、评估小组成员。

1、单位领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效评估中，除直接量化的分数之外，测评分应以直接上级的考评为主，其考评分数最高可占60%―70%。

2、同级同事或下属通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核的测评中，同事的评分一般应控制在10%左右，不宜过大。

3、单位绩效评估小组，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考核中应当慎重考虑，其评分可在20%左右。

对考评者要进行绩效评估培训，使评估者与被评估者认识绩效评估实质。绩效评估，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义认识清楚，熟悉评估标准，掌握评估方法，使绩效评估思想深入员工心中，消除和澄清对绩效评估的错误及模糊认识。使员工认识到绩效评估不是对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，评估不是为了制造人才之间的差距，而是实事求是地发现人才工作的长处、短处，以扬长避短，有所改革、提高，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

六、要建立人才评估的沟通和投诉制度

应加强平时沟通及评估结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通， 可实行每月例会制度，让人才在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领导及各位员工能较清楚了解其工作情况，并有专人作记录，为以后评估提供依据。能否及时而妥善地进行评估结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效评估的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强企业与人才之间的信任度，还可使人才了解自己的工作状况，指明人才努力的目标和方向，以激发其上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

摘 要 预算管理本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。绩效考核评估作为全面预算管理的关键内容之一，在企业全面预算管理过程中处于极为重要的承上启下作用。笔者结合实际，认真对全面预算管理与绩效评估的衔接进行深入研究与探讨，提出了构建全面预算管理与绩效评估运行体系，赋予管理人员充分自利，强化部门间的协作与职责等对策与措施。

关键词 全面预算管理 绩效考核评估 衔接 对策探讨

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据。绩效考核评估工作则是全面预算管理的关键内容之一，在企业全面预算管理过程中处于极为重要的承上启下作用。可见，把全面预算管理与绩效评估进行有效衔接，具有极为重要的意义和作用。因此，我们必须科学合理地设计绩效考核评估体系，严格认真地贯彻落实绩效考核与评估，不断推进全面预算管理进程，促进企业更好更快发展。笔者结合自身实际，认真对全面预算管理与绩效评估的衔接进行了探讨，并提出了行之有效的对策措施。

一、构建全面预算管理与绩效评估运行体系

构建全面预算管理与绩效评估运行体系，是促进全面预算管理与绩效评估有效衔接的关键所在。现行的全面预算管理与绩效评估模式，就是把市场、竞争和价格等机制全面引入到企业预算管理过程中，使企业的预算编制、执行、调整和管理等紧紧围绕着绩效目标展开，较以往传统落后的预算管理和绩效评估模式有很大的区别。从总体上来看，构建全面预算管理与绩效评估运行体系，就需要从以下几个方面去努力：

1．合理编制年度预算管理与绩效评估计划。年度预算管理与绩效评估计划通常作为今后对企业进行绩效考核、评价的重要依据。年度绩效评估计划通常都是在编制年度预算管理时根据企业的发展战略以及目标任务而确立的，一般都比较详细地阐述企业在特定环境条件下提供的社会公共服务的数量、水平等。年度绩效评估计划一般包括以结果为导向的工作目标任务，实现工作目标任务需要动用必要资源和开展许多活动，并需要科学衡量工作目标任务的具体指标以及能够达到的工作水平等。

2．及时提交绩效考核评估报告。为了跟踪企业年度工作目标和计划的完成情况，一般都要求上级部门或管理者不定期地提交绩效考核评估报告，并通过全面预算管理与绩效评估具体指标详细描述企业工作目标任务的完成情况与程度。

3.科学合理进行绩效考核评估。就是要积极组织有关管理部门及人员，切实对企业工作目标任务完成情况进行跟踪考核与评估。由于绩效考核评估具有很大的人为因素，因而不能很好保证评估结果的客观与公正，这就需要上级部门或机构来进行考核评估。并且要及时向企业反馈绩效考核评估结果，促使企业更好地修正发展目标与方向。

二、赋予管理人员充分自利

赋予管理人员充分自主的权利，是全面预算管理与绩效评估衔接的重要条件。全面预算管理与绩效评估都侧重对企业产出的管理、监督与控制，由于存在着一些这样那样的不足，上级管理部门和管理者都需要更进一步了解怎样优化配置资源，不断实现企业产出的目标任务。可见，必须赋予管理人员充分自主的权利，让他们能够放开手脚去抓好企业面预算管理与绩效评估，进而准确地把握企业的现实情况。因此，我们必须要结合实际情况，以分散管理来代替集中管理，并充分赋予管理人员比较充分的自利，这也成为了国内外推行全面预算管理与绩效评估的通行做法之一。比如新西兰、澳大利亚以及瑞典等国家在这个方面做得就比较好，值得我们学习与借鉴。

三、强化部门间的协作与职责

强化部门间的协作与职责，是全面预算管理与绩效评估衔接的客观要求。一般情况下，权利与责任是对等的相互联系、相互制约和相互促进的关系。在充分赋予管理人员自利的同时，需要我们也应相应地健全完善一些必要的协作与职责监督制约机制。纵观那些赋予管理人员比较自利的国家，一般都是协作与职责监督制约机制比较健全完善的国家。比如新西兰，就是通过签定企业绩效合同，直接约束企业管理与经营人员的。这些做法和经验，都值得我们学习和借鉴。因此，我们必须进一步强化部门间的协作与职责，不断健全完善监督制约机制，促进企业全面预算管理与绩效评估有效地衔接起来。

预算管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效评估考核体系。绩效评估的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核评估将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效评估不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。因此我们必须明晰部门职能、职责，全面落实责任，不断健全完善预算管理与绩效评估法律法规体系，努力以坚强有力的体制机制来促进、保障企业全面预算管理与绩效评估的有效衔接。

参考文献：

【论文摘要】文章从绩效评估与我国银行业绩效评估的特点入手，着重分析了我国银行业绩效评估现阶段存在的主要问题，并在此基础上提出了解决措施。 

商业银行的绩效评估是指银行通过建立一整套科学、客观、易操作的指标考核体系，对经营者和员工的工作作出系统的评价，进而公平地决定他们的地位、待遇和发展。它可以促进银行的人才开发和合理利用，是人力资源的监督、反馈系统，起着最终提高组织绩效的作用。 

 

一、绩效评估与我国银行业绩效评估的特点 

 

（一）绩效评估的基本内涵 

绩效评价工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强势的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。 

（二）我国银行业绩效评估的特点 

90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”及由思腾思特公司提出的eva评价法。 

 

二、我国银行业绩效评估的现状与问题 

 

随着商业银行经营机制的不断完善，竞争意识的不断增强，我国的商业银行已在绩效评估方面进行了诸多的尝试，为商业银行绩效评估理论发展做出了一定的贡献。但是在逐步放开的金融市场中和进一步深化的金融改革中，商业银行也日益暴露出绩效评估体系中存在的一些问题： 

（一）绩效评估过程中的平均化倾向严重，影响评估的公正性 

我国银行业上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能充分发挥，另外我国银行业的业务80%以上由国有银行把持，受到计划经济的制约和本身银行工作的复杂性，我国银行业有着长期以来形成的平均主义思想偏好，尤其对于大多数的国有商业银行来说，只考虑劳动时间的投入，不顾及实际劳动的投入的多少，以工龄的长短作为定岗定级的重要指标，而淡化经济个体的工作效益的多少。一些做出突出贡献的，具有较高劳动技能的职工，并不能获得相应的物质收益。 

（二）绩效评估方法落后，评估结果失真状况大量存在 

我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。 

（三）绩效评估内容设置不全面，缺乏相配套的激励措施 

由于我国银行业绩效评估过程随意性大，不能做到公平公正，绩效评估结果应用不系统，没有将绩效评估结果与绩效工资、奖金挂钩，银行业绩效评估内容设置得不全面合理。我国银行业进行经营绩效评价，不是为评价而评价。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。

（四）一小部分银行存在着按计划比例分配评估结果的问题 

由于我国部分银行的核算体系还不健全，核算不能反应银行真实经营状况，绩效评估体系也不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素，一少部分银行存在着按计划毕业分配评估结果的现象，使得银行绩效评估失去了原有的意义。这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，还把绩效考评的结果当做“机密”对待。人事考核不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感。 

 

三、解决我国银行业绩效评估问题的对策 

 

（一）以银行产权制度改革，为绩效评估的工作创建体制基础 

产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%。做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。 

对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。 

（二）借鉴国外先进方法，创建适合我国的商业银行绩效评价体系 

国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。我国商业银行绩效评价体系应用eva法也应该落实到位，具体方法如下： 

1．考核范围可控制：也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责；超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。 

2．责任与权利相一致：拟构建的eva 责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此eva中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。 

3．考核业务要完整：在确定eva中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个eva中心，服务或者业务的流程全部实现。 

（三）建立完善的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力 

为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。实行以eva为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。 

 （四）重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系 

对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如：员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。 

综上所述，我国银行业绩效考核不应该孤立地进行，它应该与其他绩效沟通方法相互结合，并贯穿于目标考核的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。我国银行业绩效考核一定要借鉴其他先进经验的同时，立足于自身特点，走制度化、规范化的道路。 

 

【参考文献】 

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[6]黄明喜．我国商业银行如何构建新的绩效考核机制[j]．新金融，2007，（2）． 

关键词：地方政府；绩效评估；组织模式；交易成本

中图分类号：D035.5　文献标识码：A　文章编号：1000－2731(2012)02－0098－05

政府绩效评估是以绩效衡量与改进为核心的政府管理过程，它包括绩效评估组织设计与安排、绩效评估运作和衡量、绩效评估监控与结果反馈等环节。相应的，任何环节绩效评估都离不开相应主体，绩效评估活动安排者、具体评价者、评估监控者成为政府绩效评估活动得以顺利展开的主体性要素。由于上述三类主体的构成、角色以及功能不同，形成了不同类型的政府绩效评估组织模式，并对政府绩效评估过程及结果产生不同的影响。本文将运用交易成本理论对地方政府绩效评估组织模式进行比较分析，以期对地方政府绩效评估模式选择提供有益的思考与借鉴。

一、交易成本理论及其适用性分析

(一)交易成本理论在公共管理领域的引入

交易成本概念正式提出源于科斯(R.H.Coase)1937年的经典论文《企业的性质》，他认为市场经济并不是“无摩擦的”，市场运行中存在着交易成本，这种成本就是利用经济制度的成本，即利用市场价格机制的成本。由于内化市场交易成本的需要，企业组织才得以产生，即降低市场交易成本是企业得以存在的直接原因。此后，威廉姆森(O.E.William－son)拓展了交易成本的研究视野，将交易成本分解为事前交易成本(包括签约、谈判、保障契约等成本)和事后交易成本(包括适应性成本、讨价还价成本、建构及营运成本、约束成本)，细化了对交易成本的研究。80年代以来，交易成本理论的运用得到了进一步延伸。诺斯运用交易成本理论对制度绩效与制度变迁问题进行了阐释。其后“新制度经济学家们将交易费用的概念应用于广泛的领域，如关系、寻租活动、企业内部考核、外部性问题、纯粹市场与层级组织之间的各种类型的经济组织形态、经济史甚至政治制度等”，实践证明，“不论是经济关系还是其他关系，只要它表现为，或者可以表述为签约的问题，就都能根据交易成本经济学的概念做出评价”。

在公共管理领域，政府管理也是充满选择的过程。传统意义上，人们将政府理解为不偏不倚的“仁慈人”，由政府作为公共管理的唯一主体提供公共产品成为必然选择，因此，传统公共行政隐含着对公共管理过程交易成本的忽视。然而，20世纪70年代以来，以布坎南(J.M.Buchanan)为代表的公共选择学派将“经济人”假设和复杂交易范式引入对政府领域的研究中，指出政府也是追求自身利益最大化的“经济人”，有维护和实现自身利益的内在动机。因此，政府不应成为公共管理的唯一主体。事实上，政府管理活动也体现为对政府管理模式的选择过程，其中各种管理模式之间也存在着交易成本问题，选择能降低交易成本的管理策略成为百年公共管理发展的不懈追求。只不过与市场交易活动相比，政府公共管理过程是更为复杂的交易过程，它所面对的是具有特殊身份的“公民”而不是一般的“顾客”，它所面对的“市场”环境更具有复杂性、多变性和政治性，尽管如此，“政治市场和政治交易的概念已经被普遍接受”交易成本已成为分析政府治理的重要工具。

(二)政府绩效评估组织模式选择体现为一种交易活动

任何绩效评估都离不开主体参与，从而形成不同类型的评估组织模式。所谓绩效评估组织模式是为实现一定的评估目标，评估过程中不同参与主体相互协作而形成的权责体系。绩效评估组织模式与绩效评估过程相伴生，是绩效评估活动的组织载体。从评估过程角度，政府绩效评估主要包括绩效评估规划与安排、绩效评估实施、绩效评估监控三个主要环节，相应的存在评估活动安排者、具体评价者和评估活动监控者三类主体。

在绩效评估组织模式中，绩效评估安排者即绩效评估规划与设计阶段的主体，其主要职责在于厘定评估目标、明确评估标准、制定评估制度、规划评估流程和实施步骤等。绩效评价者是直接参与对政府绩效进行衡量的组织或公众，其使命在于依据绩效评估指标体系，客观、公正的评估政府工作。另外，在整个评估活动过程中还有绩效评估监控者，其功能在于监督政府绩效评估工作，规范绩效评估流程，确保绩效评估结果的有效性等。正是由于绩效评估中组织者、评价者以及监控者的存在以及相互间权限分配构成了绩效评估的组织模式。理论上，在绩效评估活动中，评估安排者、具体评价者、评估监控者可由政府官僚、社会公众和“第三方”机构(或专家)来分别承担，由于不同主体在绩效评估各环节介入的不同，地方政府绩效评估可能形成不同类型的组织模式(如下图)。

政府绩效评估活动离不开主体的参与，不同环节评估主体的参与是绩效评估得以顺利展开的前提和基础。从组织角度而言，绩效评估本身体现为绩效评估组织模式的选择和运行过程。任何有效的绩效评估活动均以对政府绩效信息的客观甄别与分析为基础，然而，政府、公众、第三方在角色、认知、利益、信息等方面存在显著差异，不仅使不同类型政府绩效评估的交易成本不同，而且对绩效评估结果也会产生一定的影响，因此，有必要运用交易成本理论对不同类型地方政府绩效评估组织模式进行比较分析。

二、地方政府绩效评估的典型组织模式

基于上述分析，地方政府绩效评估组织模式可能存在诸多类型。限于篇幅关系，本文将着重以评价权的设置与归属作为主要标准，分析当前地方政府绩效评估的三种典型模式。

(一)目标责任制考核

目标责任制考核肇始于20世纪80年代，其最初的设计思想源于“目标管理”。目标管理的基本特点是在组织内部，通过将官僚科层组织总目标层层分解并落实到各工作岗位，到年终时比对各工作岗位目标完成情况以评定下属的工作绩效。90年代以后，目标管理思想被引入政府管理领域，并在政府管理实践中逐渐发展为目标责任制考核。

当前，多数地方政府都在实施目标责任制考核。以江苏省南通市为例，为开展目标责任制考核，市政府专门设立年度综合考评工作小组，下设组织审核组、考核组和监督组。审核组负责对部门提交材料的真实性和准确性进行审核，重点审核部门争先创优成果及部门重点工作目标实施结果。考核组负责对部门职能目标、机关作风建设共性目标实施情况综合评定打分。考评打分采取集中封闭的方式进行。监督组对年终集中考评工作进行全过程监督，负责年度考核中举报投诉的查处及考核、审核结果复核工作。在年终经过部门自查、领导评鉴、社会评议后，根据考核及评议结果，确定对被考核部门的奖惩。

目标责任制考核主要依靠目标管理和绩效管理

提高政府行政能力，通过对目标的提出、形成、下达、分解，执行过程的督查、监控、分析，目标实绩的考核、评估，目标绩效结果的评价、反馈，实行全过程、系统化管理。尽管目标责任制考核工作渐趋优化，例如将环境保护、就业等民生性指标引入绩效评估体系，上级政府开始聘请部分专家对下级政府部门指标完成情况进行综合评估。总体上，目标责任制考核主要体现为官僚组织内部上级政府对下级政府进行的考核，其绩效考核安排者、评价者和绩效监控者都主要由官僚组织机构组成，其主要任务在于考察上级任务的完成情况，是典型的自我组织、自我管理、自我评估的内部政府绩效评估组织模式。

(二)公众满意度评估

长期以来，我国地方政府绩效评估都是一种“自上而下”的内部评估模式，政府及其内部相关部门在评估活动中居于主导地位，而社会公众作为重要的评估者往往受到忽视。正如有学者所指出的，“从评价的参与者来看，政府绩效评估存在评价主体缺位的误区。”许多地方政府绩效评估主体仅限于政府内部，“缺乏代表机关或权力、立法机关和社会部门的评估与控制，存在单向性和不平衡性”。

近年来，随着服务型政府建设的深入，人们认识到，政府作为公共权力的维护者，其工作绩效必须以服务为导向，以公民为本位。这一理念的强化不仅体现在政府绩效评估价值取向的重塑方面，也体现在绩效评估的公民参与方面。以南京市“万人评估政府”为例，从2001年起，为增强政府的回应性，打造人民满意政府，南京市开展了万人群众评议机关活动，具体评估者除包括政府主要领导、人大代表、党代会代表、普通公务员等，还随机抽取了约4500名基层社区群众参与对政府的绩效评估。在评估结束后，南京市根据考核结果，对末位领导班子作出相应处理。考核排序结果在一定范围内公布，并向被评议部门反馈。

南京市“万人评估政府”模式是政府组织，公众参与绩效评估实践的典型代表。该模式最大的特色就是一改昔日官僚组织内部自我封闭式评价，将公共产品和公共服务的享用者――民众纳入到正式的绩效评价机制当中。公众是政府权力的本源，政府是公共权力的受托人，通过引入公众的效用评估，不仅能真实了解公众的偏好，明确改进方向，而且公众满意度评估作为政府与公众进行政治沟通和交流的桥梁，可以使公众了解政府行政过程，增强了公众对社会政治生活的参与感，有助于提升政府的合法性。

(三)专业“第三方”绩效评估

由于公众认知差异及其有限理性的存在，很可能导致绩效评估结果“失真”，由独立“第三方”专业机构进行政府绩效评估成为一种新的绩效评估组织模式。第三方评估是一种有别于政府内部评估的独立评估模式，它是由独立于被评政府及其机构的社会机构组织实施的政府绩效评价制度。第三方政府绩效评估的典型代表，如2004年兰州大学中国地方政府绩效评价中心对甘肃省所辖市(州)政府和所属部门所进行的政府绩效评估实践，“它开创了第三方评价政府绩效的先河，形成了中国地方政府绩效评价的‘甘肃模式’”。在“甘肃模式”中，除了甘肃省政府成立评议政府部门活动领导小组，负责评价活动的领导与协调外，在整个评估过程中，充分体现了“第三方”专业评估组织的价值。“整个评议活动的实施均由兰州大学中国地方政府绩效评价中心课题组完成，包括绩效评价方案的制定及优化，指标体系的设计与选择，调查问卷的设计、印制、发放、回收，评价数据和信息的处理，评价结果的等。”

“第三方”绩效评估最主要的特点就在于“第三方”专业机构的独立性，评估过程的公开透明性和结果的客观、公正性。由于内部评估是由政府本身组织实施的，真正做到无偏公正是有困难的，因而评估结果难以实现令社会公众信服的效果。在“第三方”绩效评估过程中，“第三方”组织凭借其所拥有的自主性，加之其依托科研院所的专业性优势，使评估活动能够避免偏见的影响，保证了评估结果的客观和公正。从根本上讲，“第三方”绩效评估是政府管理创新的重要部分，具有现代社会治理的特征。实践证明，独立“第三方”绩效评估作为政府内部评估的必要补充，不仅完善了地方政府绩效评估体系，而且在改善政府形象，促进社会治理结构转型方面具有重要作用。

三、三种地方政府绩效评估组织模式的交易成本分析

由于绩效评估中安排者、具体评价者和监控者的不同，绩效评估组织模式不同，相应的绩效评估交易成本也有所不同。一般而言，交易成本可划分为协调成本、信息成本和监控成本三类，以下本文将基于上述三类交易成本，对地方政府绩效评估典型模式进行分析。

(一)协调成本

协调是人类劳动分工的必然产物。特别是随着现代社会分工和专业化的发展，社会组织规模的扩张，使得协调成本愈发成为组织管理中一种不可忽视的成本要素。在政府绩效评估的组织实施中，由于不同阶段多主体间的分工与合作，必然产生相应的协调成本。这种协调成本受诸多因素影响。一是组织模式中不同环节主体是否具有一致性，即绩效评估安排者、具体评估者和监控者是否由同一主体而承担，即是由上级政府承担，或分别由不同主体承担；二是协调过程参与者的数量。无论是政府、公众还是第三方其在保障、维护和实现公共利益方面具有共性，然而由于所处的地位、认知、信息的差异使其对政府绩效的理解很可能存在差异，多主体的介入虽能有助于形成绩效共识，但随着参与人数的增加，绩效评估活动所需的协调成本也会不断上升。另外，协调方式和协调主体的能力也成为影响协调成本的重要因素。

政府内部的目标责任制考核，是在总目标分解基础上，由上级政府对下级目标完成情况进行的考核。在目标责任制考核中，上级政府及其所成立的考核组是绩效评估规划、评价和监控的最重要的主体，尽管随着政府绩效评估的社会化，部分环节会引入专家参与，如在绩效评估规划环节邀请高校及相关专家协助设计绩效评估指标体系和操作说明，但从整个评估流程而言，自上而下的“内部趋向”仍是目标责任制考核的主要特征。在该模式中，尽管政府组织的政治行为会因官僚组织的层级性和制度化而产生不可避免的协调成本，但由于官僚制所强调的下级对上级的绝对服从，在一定程度上保证了统一指挥和行动一致，使其协调成本会相对较低。“第三方”专业机构如“兰州实验”，它是在兰州市政府统一领导之下，由作为独立第三方的兰州大学全程参与管理的外部评估，从绩效评估方案设计、评估组织和评估过程分析与监控均由兰州大学具体负责，相比政府内部评估而言，为保障政府绩效评估活动开展，它需要获得被评估单位更多的支持与认可，因此与被评估单位进行较为频繁的沟通和协调成为必然，相比之下，“第三方”评估中至少存在作为评估具体组织者――兰州大学与被评价者――省政府职能部门的协作，因而该种模式的协调成本会比源自于政府内部的目标责任制考核略高。对于社会大众共同参与的满意度评估，其中的评估安排者或由

政府出面或由独立第三方承担，总体而言，因为评估过程参与人数较多，绩效评估过程的沟通协调难度会进一步增加，这是一种协调成本较高的组织模式。

(二)信息成本

掌握全面而有效的信息是政府绩效评估的关键。事实上，政府绩效评估就是对所取得的政府绩效信息的搜集、整理、汇总与衡量。在政府绩效评估中，任何个人和组织都很难做到对政府绩效信息的完全占有，即使可以，也存在着在信息搜集、整理、加工和运用等过程中的成本问题。因此，信息成本是交易成本的重要组成部分，某种程度上正是由于信息成本的存在，交易成本理论才不断得以发展和完善。

在我国政府绩效评估过程中，大约80％的有用信息都为政府掌握，由于缺乏统一的法律规定，这些信息都被政府垄断而无法发挥应有的作用。这不仅导致政府社会管理的低效率，而且还影响了政府绩效评估工作的展开。目标责任制考核主要体现为上级政府对下级政府的内部评估，由于下级政府及其机构也是“经济人”，具有实现自身利益最大化的动机，因此，它存在一种“报喜不报忧”的政绩冲动，导致下级政府存在制造虚假信息和隐瞒不当信息现象，虽然上级政府对下级政府绩效信息鉴别能力是有限的，但作为一种基于目标分解而进行的绩效评估，上级政府能够较为迅速的评判其目标完成程度，它是信息搜集成本较低的一种绩效评估组织模式。随着公民社会兴起，公众满意度评估成为一种体现“公民本位”的新型政府绩效评估制度。它是建立在公民广泛参与和充分掌握政府绩效信息基础上的。然而，政府本身是一个科层组织，官僚组织的封闭性与僵化性，使得官僚组织与公众之间存在“天然隔阂”，导致“组织信息的绝大部分被滞留于各级官僚之手，公众只了解局部的有限信息，甚至不了解信息。”在政务公开尚处于起步阶段背景下，由于公众缺乏对政府具体运作过程的了解，公众往往依赖自身的主观判断，推测政府绩效，加之公众评估知识和评估能力参差不齐，导致公众满意度评估模式的信息成本较高，且容易出现政府绩效评估结果“失真”。在“第三方评估”模式中，“第三方”专业机构与被评估的政府部门之间因信息不对称而导致的信息成本同样存在，相对而言，第三方机构例如高校能凭借其专业化知识和与政府的特殊关系一定程度上增强信息的有效性，降低因信息不对称而形成的较高信息成本。

(三)监控成本

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在事业单位中的作用越来越重要，大量研究表明，事业单位若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。事业单位必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察事业单位干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就事业单位人力资源管理与绩效考核进行探讨。

一、事业单位绩效考核的改革思路

绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的事业单位绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对事业单位绩效考核进行改革就显得尤为重要。

1.建立具体化的考核指标体系

现行的事业单位绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑事业单位的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.加强交流与沟通，健全评估反馈体系

我国事业单位人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。事业单位人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

3.实行分类评估

我国事业单位有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级事业单位干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

4.运用评估结果

绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

二、事业单位人力资源管理与绩效考核措施

1.注重事业单位员工的业务素质培训

随着社会的不断发展，对于事业单位员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让事业单位员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。事业单位应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高事业单位员工的综合素质。

2.加强制度建设规范人力资源管理机制

事业单位应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了事业单位人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某事业单位人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》《员工医疗费用管理办法》《电话费用报销规定》《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》《劳保费发放规定》《机关交通补贴暂行规定》《员工试用期考核办法》《薪酬管理办法》《管理人员考核办法》《操作人员考核办法》《员工考勤请销假制度》《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.建立科学的员工激励和评价考核机制。

从目前来看，绝大多数的事业单位现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效考核奖金。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

4.树立为员工服务的工作理念

[关键词]绩效考核 企业发展 工作能力 应用

企业的绩效考核,是指通过一种系统的原理和方式,对企业员工在工作中的能力和效果进行评价的方式。这种绩效考核不仅直接关系到员工个人工资、奖金、职务升降等各方面的自身利益,同时也是企业管理人员与员工之间进行沟通交流的一种方式。绩效考核的目的在于提高员工的工作效率,促使员工提高自身的工作效率,提高员工的工作积极性和成就感,同时也可以刺激部分员工的危机意识,最终是在企业和员工的共同发展,在实现企业经营的客观目标的同时,也相应的实现了员工的个人工作价值。

一、绩效考核的概念和意义

绩效考核中的“绩效”,一般而言指的是员工的工作业绩,在实际的工作中,还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核,就是指对员工工作中的各种因素加以考核,其中包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面的内容,并且将这些内容加以分析应用的过程。在实际操作上,就是将考核的结果用分数或者是评语的方式表现出来,然后再将这些分数或者是评语反馈给每个员工,并且根据考核员工的职位不同,所指定的考核标准也不同。

绩效考核在企业的人员管理和自身发展中具有重要的现实意义:首先,绩效考核是企业管理人员评价下属员工是否称职的一个重要标准,通过对员工的绩效考核,预先发现在工作中不能胜任职位或者不称职的员工,方便企业较早的做出相应的调整和处理,防止给企业发展带来不必要的损失;其次,通过绩效考核,也可以相应的发掘出可以很好适应企业职务,甚至在工作能力上有富余的员工,方便企业对该类员工进行进一步的培养,给企业的领导阶层或者是更为重要的部门发展后备人才;第三,通过绩效考核的方式,可以相应的调整不同工作能力的员工的工资待遇,对工作能力和业绩特别突出的员工在待遇上给予奖励,这样可以更为有效的提高员工的工作积极性,刺激其为企业带来更好的收益。

二、绩效目标的制定与分解

绩效考核的目标,即为企业员工在以后的工作中需要达到的目标,同样也是对未来工作业绩的一种合理规划。给员工订立绩效目标,可以激发员工自身的工作潜力,同时激发为达到某工作目标的工作动力,有利于员工自身的不断发展。绩效目标又被称为绩效计划。这种目标和计划是每个企业管理者都应该为下属员工订立,其订立的实行可以是周计划、月份计划或者是年度计划,这是根据不同的工作性质来确定的,同时,在管理者为员工订立计划的同时,员工们也应该根据自身的工作特点,制定自己的工作计划,并不断的将自己订立的计划跟企业计划相对照,不断改善和提高工作能力,从而促进企业的发展。

企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划,通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、各分支机构、各个职位的员工,并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致,使各部门、各分支机构、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中,由于各部门、各分支机构的业务范围和职责不同,在绩效目标分解过程中,就要充分考虑各部门、各分支机构在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果,以提高绩效目标分解的客观性与准确性。

三、绩效考核中存在的问题

绩效考核在企业中存在的意义重大,不仅是对企业员工业绩评定的标准,同时也是提高员工工作能力和工作积极性的重要手段。但是就目前企业中存在的绩效考核,并没有完全发挥出绩效考核应有的作用,甚至在某种程度上还阻碍了企业的发展。归结其主要原因,主要是因为有些企业自身的发展还处在一定的探索阶段,相应的也就不可能建立起完善的绩效考核机制,同时也对具体的考核程度存在争议,包括评价标准,被评价的工作性质和实际的业绩考核结果,这就在一定程度上影响了企业绩效考核的发展。因此,针对绩效考核在企业中存在问题来加以分析,对完善企业发展具有很现实的意义。

就目前而言,我国很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作中投入了较大精力,但在实践中仍然存在一些问题和认识上的误区,主要表现在以下几个方面:

第一、在企业自身的战略发展中,企业将绩效管理作为一种独立的管理行为,并没有跟企业整体的资源管理和开发挂钩,也相应的与企业的人力资源管理相分离。企业的人力资源的管理,是必然要建立在企业对该员工明确岗位职责和其素质要求的基础上的。只有对员工明确了其所在的岗位职责,才能跟好的根据员工不同的岗位职责制定不同的考核标准,才能更加明确员工在该工作岗位上的所应该达到的目标和工作要求。而只有明确了员工的个人素质,才能更加的有效的对其工作岗位和工作内容加以调整,方便企业管理人员对员工的掌控。而目前在我国很多国有企业中,对人力资源管理和绩效考核之间并没有实现良好的结合,这就使其部分员工的职责划分的范围模糊不清,员工素质也有待改善,严重的影响了企业的发展。

第二、直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是,要么执行不下去,要么就是考核结果不能反映企业的真实情况,员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素,都直接影响着绩效考核的方式,而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。

第三、绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两个方面:(1)员工个体的德、能、勤、绩;(2)员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外,类似于德能、勤、绩的考核也多为定性化考核,无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。

第四、对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因,从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上,这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制,充分地运用绩效考核成果,在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达到企业的战略目标。

四、解决问题的措施

针对以上存在的问题,在企业绩效考核中较为普遍。如果不加以解决,势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性,不但达不到考核的目的,反而会适得其反。

1. 建立完善的绩效考核体系。企业怎样建立一套切实可行的绩效考核体系,来提高员工的工作积极性、主动性和创造性,进而提高企业的劳动效率和经营水平,达到劳资双方的双赢。这一问题已成为企业迫切需要解决的问题。就企业实际的绩效考核而言,绩效考核的内容,简单地说,就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。现实情况中,我国很多企业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩:员工的奉献精神、整体精神、协作精神、职业精神、团结精神和工作量权重最大,基本上各和加起来占绩效考核的70%;而员工的业务能力、理解能力、沟通能力、创新能力、学习能力和决策能力等关系到企业以后发展的各种重要因素,潜在重要因素,应该占至少20%的权重。

根据企业的实际情况,采取将工资划分为基本工资和绩效工资两大主要部分,比例为基本工资和绩效工资分别占各自不同的份额。依据考核的设计对员工进行评价,这样在保证员工的基本生活水平不降低的条件下,绩效工资部分可以大幅度地提高工资收入水平,从而影响员工的直接收入。在这种情况之下,绩效考核与员工自身的生活水平牢牢的联系在一起,使企业员工充分的体会到绩效考核的重要性,才会在以后的工作中更加积极努力的提高自身的素质和能力。从这一点上,也可以充分看到建立完善绩效考核体系的重要性。

2. 建立科学合理的评估关系

(1)摒弃传统的绩效评估关系的不足,建立现代绩效评估关系

上级评估就是由上级主管人员担任评估者,根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素,在绩效评估过程中,首先由被评估者本人对自己在某一时期内(如半年或一年)的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估,然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见,再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见,即上级评估为主,自我评估为辅。

这种评估方式被我国大部分企业所采用,但这种评估方式归根到底是单向绩效评估,在考核的公平性上略有欠缺。双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作,使经理和员工都受益。双向评估就是评估的信息和反馈双向流动,不仅从上级主管流向下属员工,也从下级流向上级,也就是上级评估下级绩效的同时,下级也评估上级的绩效。双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上,通过双方的沟通建立起一种合作精神。

(2)建立团队间评估关系

在绩效评估系统中,除了要对个人进行评估之外,还需要对团队绩效进行评估。以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时,往往忽略了部门间的合作。只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成,特别是对于业务支持门来说,其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。

3. 合理使用绩效评估结果

绩效评估结果的使用主要有五个方面:(1)薪酬的调整与分配;(2)员工的培训与开发;(3)员工职位的变动;(4)作为员工招聘选拔和培训的效标;(5)为其他过程提供反馈信息(人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等)。在以上的五种使用方式中,薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密,从心理学的角度来讲,在如此直接的利益驱动下,人们倾向于避免对利益有负面影响的方面,反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人,尽可能给每个人中等的评价。普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处,以免对自己的利益有所损害,这样就导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差,从而影响整个系统的公平性。绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中,即通过绩效管理过程发现员工的不足之处,进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。在这种情况下,员工会客观地暴露自己的不足之处,因为这样能使他们得到激励和提升,从而保证绩效评估的公平性。为保证最后结果的客观和公正,在每次绩效评估工作结束后,要对其进行全面的审核,以求实现绩效评估的目的,提高绩效评估的信度和效度,提高人力资源管理工作的效率和效益。

总之,有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效考核是一个强调全体员工参的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为,因为高层管理者的支持和参与与否,是决定绩效考核成败的关键。

综上所述,在目前的企业发展和自我完善的过程中,绩效考核已成为众多企业人力资源管理的重要手段,但是这种绩效考核的方式必须要处理得当,才能良好的促进企业的发展,一旦在绩效考核在出现问题,不但不会达到预期的目的,反而还会影响到员工的实际工作和整个人力资源的正常运作。因此,企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时,应当时刻注重对绩效考核加以改进和完善,正确的引导其发展方向,将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标,绩效考核才具有旺盛生命力,企业整体绩效才能提高。

参考文献:

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[4]胡勇军.绩效考核与管理.北京:机械工业出版社,2007

[5]李江峰.企业绩效考核有效性研究.学术交流.2006

一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。

㈡执行体系

⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。

⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。

⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。

㈢评估体系

⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：

⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。

⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。

⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：

①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。

②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。

⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。

⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。

年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。

⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。

三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：

㈠指导思想

⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。

⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。

⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。

⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。

⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。

⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。

㈡管理方式

1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。

2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：

（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。

（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。

⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月

）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。

⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。

四、完善员工行为评估体系

㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：

⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；

⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；

⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。

2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。

㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。

㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。

五、加强员工能力发展管理

㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。

㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。

㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：

⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。

⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。

六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。

㈠薪酬福利

⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。

⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比

例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：

⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。

（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。

⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。

㈡职业发展：

⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：

⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；

⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。

⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：

⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：

⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；

⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。

2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：

⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；

②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；

③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。

⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：

⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。

⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。

七、提升绩效管理执行能力

㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：

⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效

管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。

⒉管理者行为

⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。

⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。

㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。

㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：

⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。

⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。

⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。

⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。

⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。

⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。

八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：

我国公务员绩效管理对退出机制的影响

公务员系统目标设计不明确。公务员的目标设计主要是指公务员在工作中的态度、努力程度和能力等胜任特征。我国公务员的目标设计尚没有明确的规定,很多工作机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责没有完全理清,而进行公务员绩效考核的时候,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,这就导致了公务员的竞争机制缺失,公务员正常退出恰恰包含着竞争的因素,但在这种因目标设计不明确而造成的无效竞争中,正常退出机制的建立步履维艰。

公务员绩效考核制度不完善。有效的考核制度是建立正常的公务员退出机制的前提。我国公务员绩效考核主要存在着以下两个问题:第一,绩效考核指标效率低。我们现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准,都只有原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,因此很难对公务员做定量的评估,评估结果不能为公务员退出机制提供科学的依据,从而降低公务员正常退出的可能性。第二,考核评估方式单一,重定性评估轻定量评价。由于公务员绩效管理是一种专业性较强的管理活动,而我们现行公务员评估方式与公务员绩效管理的专业性不匹配,造成绩效管理评估主体与评估客体之间沟通不畅。另外,现实中很多从事政府人事工作的人员缺乏相关的专业知识与技能,评估很难做到科学化、合理化、规范化,存在较大的随意性,这就使得公务员绩效考核缺少有效的监督机制,最终使考核流于形式。考核机制的不健全,直接导致公务员退出机制运转的不灵活。

公务员系统的激励发展偏向“官本位”思想。在绩效管理中,激励发展主要是指绩效工资的设计和分配方式。公务员工资收入稳定,福利待遇也有保证,部分公务员自然也缺乏了改进工作、勤勉不懈的动力,丧失了积极进取的心态,导致工作效率低下。该激励发展模式与中国社会根深蒂固的官本位思想十分吻合,不少人将国家公务员作为一种荣耀、一种身份的象征,认为退出公务员系统会被人嘲笑和轻视,思想压力大。这种思想观念,在主观上造成了公务员的不愿退出。

绩效管理下的公务员退出机制解决对策

明确公务员的目标设计。要在工作岗位分析的基础上设立科学的指标。首先对每个机构的职位先进行工作分析,明确每个职位的具体职责,然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标;其次要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异,确立不同的评估维度。这样就可避免部门之间、被评估者之间的不可比性,使考核结果能够在一个完善的评估体系内为公务员退出机制提供合理、科学的依据。

建立多重评估体制,建立可量化的绩效评估体系。在公务员绩效管理方面,应建立多重评估体制,其中很重要的就是坚持人民标准、群众标准,这有利于考核监督体系的完善,对于无法胜任本职工作的公务员,应根据该项标准进行辞退。当然,绩效管理是专业性很强、技术含量很高的研究活动,除了社会公众对政府公务员进行绩效评估之外,还有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构,如社会中介组织、第三方独立机构等。为减小评估的误差,提高绩效评估的准确性,使考核结果更具公正性,更好地建立健全公务员退出机制。另外,要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。绩效指标的设立应实事求是,能予以量化的,均用数量化表示,不能的则采用横向比较法、关键事件法等进行描述表示。最后还要注意绩效指标的制定应由评估专家和评估对象共同参与。

选择科学的绩效评估方法。首先,坚持领导考核与群众考核相结合。这既要做到领导考核为主,又要贯彻群众路线,避免管定论或极端民主化的现象。其次,坚持平时考核和年度考核相结合。再次,考核的方法要简便易行,考有成效。根据职务要求和考核目的,具体可选用三种考核方法:与认同目标相比的考核方法,如目标管理法;与工作标准相比的考核方法,如评价量表法、关键事件法等;在个体之间考核的方法,如一一对比法、强迫分离法。

加强公务员职业化建设。公务员作为一种职业的观念一直没有得到确认,职业特征也被淡化,更多地被赋予政权化、权力化的色彩。我们只有引进公务员职业化的理念,树立起公务员仅仅只是一种普通职业的观念,才能够引导公务员正确看待退出机制。要达到这一目标,首先要在公务员系统的激励发展上进行改变,在考核制度较为完善的前提下,公务员的工资设计和分配可以参考考核结果,逐渐消除人们对公务员吃“皇粮”的认识,使公务员

意识到既会有就业,也会有失业,破除官本位的思想。

参考文献:

1.谢菊:《试论健全和完善我国公务员退出机制》,《理论导刊》,2006(8)。

2.孙江丽:《论我国公务员绩效管理的困境与出路》,《江西行政学院学报》,2005/S2。

3.石佑启:《试论我国公务员的退出机制》,《湖北警官学院学报》,2005(2)。

关键词：公立医院 综合目标 绩效考核

为了使公立医院适应社会的需求以及自身的发展需要不断的努力进行改革。但是很多问题例如医生与患者之间的紧张关系、成本核算较高等并没有得到有效地解决。这一切都说明了公立医院的绩效体系仍然存在着许多问题。综合目标的责任管理绩效责任体系诞生，目的就是解决这些问题与医药改革实践的矛盾。综合目标的绩效管理评价的考量与评价需要综合起来，通过综合目标的绩效管理评价的考量，可以很大的提高科室工作人员工作的主动性、积极性和创造性。

一、传统绩效体系的不足

以经济为指导的全成本的核算方式依然是目前许多公立医院使用的体系。它的特点是全过程性，全员性，技术经济性型。对医院的发展规划管理在一定程度上是有加强的。它把医院的经济发展目标分解成一个个小目标，并且把每个小目标具体的落实到各个科室，这种方法可以一定程度使工作人员的积极性主动的参与到工作中去，从而医院的经济效益得到有效的提高。但是，全成本核算的局限性也是不容忽视的，而这些局限，使公立医院的良好的发展受到了一定的阻碍。医院如果运用全成本核算，在资金分配的时候往往以简单的“（收入―支出）*分配系数=分配金额”的计算公式来决定分配资金，而这种分配方式明显是存在许多问题的。第一、工作人员过分的追求经济利益，这往往会导致他们忽视了服务的质量。第二、反馈体系没有完善的建立，医院内部工作人员对医院发展所提出的建议不能及时的反馈到实处并被接纳。第三，不充分的按劳分配，使很多方面存在着弊端。

二、如何建立综合绩效考核的模式

（一）综合绩效考核模式的主要内容

众所周知，医院与企业同样都受到市场经济体系的影响，而医院的在很多方面与企业的发展情况很相似，例如部分医院所采用的一些管理概念以及管理方式都与企业存在一定的相似性。不同的是，医院的发展最重要的是要去满足社会的效益，而且只有在保证了社会效益的情况下，才能去追求经济上的效益。企业的发展与其最不同的便是它只是单纯的想要得到利益最大化。因此，医院综合目标管理绩效考核体系的评估需要专门的卫生部门来掌控，评估的方面一方面要结合员工内部科室以及个人表现。另一方面是从医院整体上来看。一是经济效益的评估方面，它包括了核算成本与有效收入。二是服务质量的评估，它包括了员工满意度、病人满意度、对医疗纠纷的解决方式、医保政策的执行效果。三是科学研究方面的评估，主要是对发明的新技术、研究的新项目、论文的发表数量、科室进修的学习次数与效果来进行评估的。四是工作效率的评估方面，它包括了出院人数、门诊人数、床日均收入、日均手术数量、有难度手术数量、微创手术数量、创新技术应用手术数量以及患者病床调换次数8个项目。五是医疗水平方面的评估，是指患者的综合评价、对感染人员的控制与管理，以及这三个方面的执行效果。

（二）综合目标管理绩效考核评分

综合目标管理绩效考核医院一般会以月或者季为期限来对各个科室部门进行评分评估。评分主要会体现在5个方面。一是评估其完成工作效率以及成本控制的情况。评估的标准也不会一成不变，它会根据几年来的绩效，根据不同科室的具体实际情况，实事求是的制定不同的工作目标，然后通过所制定目标的完成情况警醒目标管理绩效的评分评估。二是对医疗护理质量的评估评分。护理质量的评估考核方案与评估考核结果由门诊部、医务处、护理部三方共同提供。三是服务质量的评估评分。病人可以通过网络平台对医院的服务水平进行评估。四是科研水平的评估评分。科研院科研机构要制定好评估考核的方法与计划，来考察各科室科研项目的推进情况，科研论文的发表编纂情况，科研成果的完成情况都应在评估考察之内。五是医保政策的执行与反馈情况的评估评分。

评估分数的计算评估评分的得出需要全方面综合所有评估内容，在此基础上计算各科室评估的得分，也就是说，最后的整体得分是通过各项小内容的具体的得分相加，最终得到一个综合的分数即为最终评估考察得分，最终得分为工资的多少提供依据。

三、对综合目标管理绩效考核体系的归纳

建立完善的综合目标管理绩效考核体系，可以改善传统绩效体系存在的不足，医患的紧张关系，百姓看病难，看病贵等问题也可以很大程度上得到有效地解决，也可以缓解许多问题与医药改革实践的矛盾。也不会因单纯的追求经济效益而忽视服务质量，缩小了诊断与治疗之间较大的差异，充分带动员工积极性，按劳分配变得更加充分。综合目标管理绩效考核体系评估是信息系统更为完善，利用计算机技术，有效地采集、存取、提取、处理、传送、汇集以及加工应用信息。使评估考核更为效率，过程更为透明，对于医院的内部或外部人员都更为便利，充分有效的及时反馈了解信息。为了避免由于过分的强调收入和经济效益，而出现乱收费的情况的出现，对于工作人员医药费用的控制方面要有分明的奖惩制度。积极调动员工的积极主动性，完善医院的管理制度。

四、结束语

综上所述传统的以经济为指导的全成本的核算方式绩效体系在现实的社会经济体制下存在着许多不足之处，它不能满足现在公立医院的发展需求，如果不加以改革，便会阻碍医院的进步。结合现实情况，公立医院要想很好的适应社会，就必须有一个长远的眼光，综合目标绩效考核体系的建立是势在必行的，只有加快改革的脚步，从医院的大局出发，建立一套基于医院实际情况的适合的综合目标绩效考核体系，才可以使医院的社会效益以及经济效益达到最大化。

参考文献：

[1]陈富强，周君.大型公立医院绩效管理中的沟通与反馈[J].中国医院，2013（2）

[2]周彩英.基于新医改的公立医院绩效管理现状及措施[J].财经界，2013（5）

[3]柳萍，赵苗苗，徐秀玉.医院绩效管理体系的构建与实施[J].中国医院管理，2013（1）

关键词：人力资源；绩效评估；成长期初期

一、绩效评估的作用分析

绩效评估实质上是通过考核团队或员工绩效状况，并依据考核结果对团队或员工实施相应的奖惩措施，以激发各团队或员工主观能动性与责任感，从而推动企业快速稳定发展。所以笔者认为，公司可从下述方面实现上述目标：

1.薪酬激励。将绩效评估结果与薪酬直接挂钩，即团队或员工绩效评估结果越好，则其所获取的薪酬越多；反之团队或员工绩效评估结果越差，则其所获取的薪酬越少。

2.职位晋升。公司通过多次绩效评估能够对各团队或员工能力形成一定的了解，此时公司可将多次绩效评估结果较好的团队或员工分配至更高岗位，而那些多次绩效评估结果较差的团队或员工适当降低其岗位，这样既能够激发各团队或员工积极性，又能够为公司创造更多的价值，进一步增强公司核心竞争力。

3.培训与再教育。绩效评估结果准确反映出团队或员工的工作能力，所以公司可依据绩效评估结果筛选出发展潜力较大的团队或员工，之后投入一定的财力为其创造接受培训与再教育的良好环境，促使其综合素质得到进一步提升。

4.员工职业规划。公司可依据绩效评估结果对部分团队或员工设计良好的职业规划，明确其职业发展方向，确保其高效性价值得以充分发挥。

二、IT行业中小企业在成长期初期人力资源绩效评估的选择存在的问题分析

（一）绩效评估随意性强，缺乏客观标准

绩效评估是企业人力资源管理环节的重要组成部分，该部分最大程度上影响着企业人力资源管理质量。目前，受多方面原因的影响，以致IT行业中小企业绩效评估工作随意性较强，并且相关客观标准不完善，大大削弱了绩效评估准确性、高效性。以下将从五个方面概述企业绩效评估存在的问题，具体表现为：

1.对绩效评估的认识不足。实际上，国内部分IT行业中小企业认为，绩效评估即为绩效管理，受这种错误认识的影响，致使IT行业中小企业一味重视绩效考核结果，而忽略了绩效考核过程的重要性；另一方面，国内仍有相当一部分IT行业中小企业缺乏健全的绩效评估制度且绩效评估程序繁杂，严重影响到绩效评估效率与质量。除此之外，IT行业中小企业管理层受“避免争议”或“人情”等因素的影响，通常不愿意直接公布真实绩效评估结果，从而导致员工始终无法认识到自身的不足，不利于员工规范自身行为，提高自身综合素质。

2.绩效评估目标较单一。长期以来，多数IT行业中小企业始终认为绩效评估工作仅是为发放奖金报酬提供依据，以致将绩效评估目标呈现重视IT行业中小企业短期效益，轻视员工长远发展，如此一来虽有助于促使IT行业中小企业短期内实现效益价值最大化，但难以激发员工工作主观能动性，增强其责任感；另外，绩效评估工作与员工职业生涯规划严重脱钩，综合上述两方面难以达到IT行业中小企业人力资源管理预期目标。

3.绩效管理理念滞后，意识薄弱。在IT行业中小企业中，多数部门始终认为绩效管理工作仅是人力资源管理部门的职责，与其他部门的关系不大，为此多数部门持有回避应付的态度。实则不然，绩效管理全面贯穿于IT行业中小企业内部各部门、各岗位，而作为各部门领导层对绩效管理所持的回避应付态度只会削弱绩效管理效率与质量，导致绩效评估结果效度、信度较低。

4.绩效评估工作随意性较强。由于计划经济思想在国内各IT行业中小企业中已根深蒂固，尽管当前已实现由计划经济体制向市场经济体制的转变，但部分IT行业中小企业在绩效评估内容设定及权重设置等多方面仍表现为较显著的随意性，而且绩效评估标准不健全，未能起到绩效评估依据作用。同时，IT行业中小企业多数员工未能全面认识到绩效评估工作的重要性，以致自主参与绩效评估系统的积极性不高，更少有人对绩效评估系统所推出的绩效评估结果提出质疑，大都表现为被动式接受。

5.绩效评估的公正公开性有待进一步提高。国内仍有诸多IT行业中小企业采用家族式人力资源管理模式，受该模式中“人情”因素的影响，造成IT行业中小企业开展绩效评估时为真正意义上实现公正性、公开性，即虚增员工绩效水平，隐瞒员工不良绩效表现等现象普遍存在，如此一来极易引起其他员工的不满情绪，不利于IT行业中小企业持续稳定发展。

（二）过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全

不少在成长初期的IT行业中小企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对在成长初期的IT行业中小企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。

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