西方商业银行在长期的实践中，逐步建立起组织体系与管理集中有力、方针与目标明确具体、形式与有效的内部审计监控体系，其主要特点如下：

（一）集中、权威、超脱的内部审计组织结构

1、建立总部一级制的内部审计组织，直接实施全辖内部审计监督。内部审计部门设在总部，分行一律不设。如美国花旗银行的亚太地区内部审计分部有57人，又分为4个办事处，分别驻香港、新加坡、悉尼和马尼拉，在中国内地的业务由设在香港地区的内部审计分部负责。

2、首席审计官虽然是高级副总裁，但不对总裁负责，不向总裁报告工作，而是直接向董事会报告内部审计工作，向董事会负责。

3、内部审计人员可以从各业务部门中优先选聘，派驻内部审计人员也可以在当地选聘，但必须由总行内部审计部门直接选聘。

4、内部审计部门均有独立的财务预算，其待遇从优，不低于业务部门。

5、内部审计部门的内部机构根据任务大小及其经营业务品种的不同按业务种类、区域来划分，如花旗银行的内部审计总部设首席审计执行官，下设调查部、业务审计部、辅助管理部、监督检查部、审计培训部、现场审计部。在现场审计部又下设7个分部：北美一部（负责资金、证券审计）、北美二部（负责零售业务审计）、北美三部（负责衍生工具审计）、亚太部、拉美部、欧洲一部和欧洲二部。所有的内部审计部门都直接归花旗银行内部审计总部领导，向首席审计执行官报告工作。

6、总部内部审计人员的配备均占相当比重。如花旗银行审计部有575人，占全行员工总数的0.58%；美洲银行审计部有350人，占全行员工总数的0.44%；纽约银行审计部有170人，占全行员工总数的1.4%.

（二）统一、严格的内部审计依据

西方商业银行总部均规定各业务部门必须制定出一套本部门统一规范的业务操作规章、规程，并编辑成册，这些手册即是内部审计部门的工作依据。内部审计部门在审计中发现业务部门规章制度的漏洞和，可以提出建议，要求修改完善。

（三）紧密围绕风险防范进行内部审计

西方商业银行的内部审计部门非常重视风险防范。如花旗银行的审计部就对各分行、各业务部门指定的风险程度测定标准，并将标准转化为数学模型输入机系统，由计算机利用每一笔业务的原始数据资料，自动定期地对各审计对象的风险程度打分，根据打分结果确定审计计划。

（四）灵活、有效的审计手段和方法

许多西方商业银行的内部审计部门积极实现审计职能的转变，逐渐转变为实行开放式、能动式的内部审计监督，促进业务部门的自我控制，充分调动其积极性，增强内部控制的有效性，从而达到良好的审计效果。

（五）审计的科学性和严格性

西方商业银行一般定期对所有分行进行审计，但这种审计并非面面俱到，而是有针对性、有价值的审计，具体地说，就是从制定政策和执行政策两大方面进行审计评价和监督。一是从系统的管理上，检查、评价总部制定的各项经营政策、决策、制度、办法是否符合法规和商业银行经营原则，因为总部的决策在整个银行管理中是至关重要的，一旦失误就会造成系统的风险损失。二是检查监督全系统在业务经营过程中是否认真执行了总部制定的政策、决策、制度、办法，同时审计部门还适时与银行管理层联系，预测将要发生的问题，并制定预防措施。因此，西方商业银行内部审计已经摆脱了事后复核性的检查，步入了较高层次的审计监督阶段。

（六）管理层高度重视审计结果

西方商业银行的内部审计一般采取查处分离的方式，审计部门不提出处理意见，更不直接处理查出的任何问题。但管理者十分重视监控，审计部门的审计报告均能引起管理者的高度重视，责成审计对象落实纠正，再由审计部门进行后续跟踪检查，从而使审计部门保持高度的权威性，也使业务部门真正重视审计部门的作用。

（七）高度重视内部审计人员素质的提高

西方商业银行的内部审计人员每年都要接受集中培训，一是掌握业务部门新的规章制度，也就是掌握新的审计依据；二是学习审计技巧，掌握新的方法。如花旗银行审计总部就为此专门设置了审计培训部。

二、我国商业银行内部审计工作完善的新思路

（一）设置合理的内部审计组织结构，确保审计部门的独立性

独立性是审计的灵魂和本质特征，国际内部审计师协会在其《内部审计实务标准》中也强调内部审计师必须独立、客观地工作。我国商业银行可以借鉴国际经验，对内部审计的组织结构做类似的设计，比如：首先在董事会下设审计委员会，负责内部审计工作中重大政策的制定和审计工作的组织领导；其次，在银行内部设立专门的审计监督部门，独立于其他业务部门，直接对董事会负责，其部门负责人由董事会直接认命；再次，总行的内部审计监督部门对各分支行的审计监督部门实行派驻制，受总行内部审计监督部门直接领导，工资报酬、晋升福利均由总行决定。从总行到分行，逐级设置独立的审计监督部门，上下相连，纵横贯通，从而形成一套比较完整的内部监督机构体系。

（二）改进审计手段和，提高审计效率

1、充分运用机审计手段，加快内部审计信息化。内部审计部门应研发或引入适合的审计软件，开发和建设内部审计非现场审计的技术平台系统，利用商业银行内部的化，连接业务部门的信息数据库，做到日常业务情况和数据的实时收集和检测，使现场审计针对性增强。

2、内部审计工作的重点要逐步转变。从单一的合规性检查，向合规性检查与绩效审计、风险审计相结合转变；要从事后、静态的监督为主，逐步向事前、事中、事后相结合的动态的、系统的监督方向。

3、借助外部审计手段。当遇到特殊要求或由于其他原因无法由现有内部审计人员完成的任务时，应与外部审计专业人员合作，可以采用内部审计业务外包的办法解决。

4、运用先进的审计方法。、采用国际上先进的评价体系，逐步制度基础审计、风险导向审计和的抽样方法。

（三）加强内部审计的人力资源管理

建立内部审计人员准入标准，定期进行全面的职业培训，提高内部审计人员的专业胜任能力和业务水平；建立完善的激励机制，为内部审计人员创造良好的职业发展环境，增加审计人员的责任感，提供具有吸引力的薪酬及福利，建立业绩评估系统以确认员绩。

（四）实施内部审计质量控制

有效的质量控制是内部审计部门生存和发展的基本条件。科学的审计质量控制制度体系由基本审计制度（包括内部审计机构的组织、内部审计人员的任职条件和职业要求、内部审计工作职责、权限、罚则）、专项审计制度（专项审计操作程序）、审计指南（指导性的方法与操作指引）和质量控制制度四部分组成。全方位控制、考核、评价内部审计人员的素质、工作的组织实施、内部审计报告的质量，规范人员行为，明确审计责任，减少内部审计人员主观判断带来的随意和偏颇，促进内部审计人员客观、公正、高效地履行职责。

    一、从发文之日起，中国人民银行、各政策性银行、国有独资商业银行、中国人民保险（集团）公司停止增设机构、提高机构规格、增加人员编制和领导职数；停止从社会上招收人员，暂停从金融系统外调入人员（中央和国务院调任的除外）。上述各行（司）的人员实行总量冻结。在现有人员总量规模下，坚持先减后增、少进多出的原则，可使用减员指标采用考试录用等办法，充实少量专业人才，以调整队伍的结构。

    其他商业银行、保险公司也要加强劳动工资管理，提高工作效率，注意控制人员增加。经人民银行批准新设立的银行（保险公司）及其分支机构，确因工作需要增加人员的，应主要在金融系统内协商选调。

    其他商业银行、保险公司等金融机构及领导管理干部一律不与行政级别挂钩，地方有关部门不得确定上述金融机构法人及其分支机构负责人的行政级别。

    二、进一步加强工资收入管理，严格控制工资过快增长。

    中国人民银行、各政策性银行、国有独资商业银行、中国人民保险（集团）公司要严格执行国家工资政策规定，工资总额必须控制在国家下达的年度工资总额计划之内，不得突破。

    从发文之日起，其他商业银行、保险公司等金融机构暂时冻结收入水平的增长。

    各银行、保险公司暂停执行地方政府新出台的工资项目和津、补贴政策规定。发放职工工资要严格按照人事部、劳动部、中国人民银行关于工资基金管理的有关规定，统一使用工资总额或工资基金使用手册，并履行相应的报审或备案手续。

    三、加强对工资外收入的综合治理，提高工资收入分配的透明度。

    各家银行、保险公司要认真清理工资外收入，坚决取缔非法工资外收入。凡符合国家政策规定的工资外收入，经审查纳入工资总额管理。严禁乱摊乱挤费用列支个人收入，严禁擅自设立工资外的津贴、补贴项目或提高发放标准。要认真执行工资收入申报制度，股份制商业银行、保险公司要将董事会决定的行长（总经理）、副行长（副总经理）等主要负责人的报酬标准上报企业工资主管部门。

    各家银行、保险公司要按照劳动部、财政部、审计署企业工资内外收入监督检查领导小组的要求，认真做好工资内外收入的自查工作，接受国家有关部门的监督检查。

    四、中国人民银行、各政策性银行、国有独资商业银行、中国人民保险（集团）公司暂停提拔各级行（司）的部门以上领导干部。确因工作急需提拔的，须报上一级干部主管部门审批。

行政人员个人半年工作总结

时光飞逝，转眼间20xx年已过去一半，在这半年时间里，我作为公司的行政服务人员，围绕公司的经营发展目标，立足本职、突出重点、狠抓落实、认认真真完成各项工作，取得了一定的成绩。现将近半年工作情况总结如下：

一、加强理论学习，提升思想觉悟

我是一个热爱学习的人，认为在高速发展的21世纪里，不学习进步就更不上时代的脚步。行政工作虽难度不大，但多数都很繁琐，要做到面面俱到还是很不容易的。因此，需要我以高度的责任心和较强的工作能力才能做好各项行政工作。思想是行动的先导。因此，要想干好工作，首先要端正思想态度。把提高思想觉悟作为一种责任，更是一种境界。我坚持利用空余时间学习理论知识，不断武装自己的头脑，用先进的思想理念指导工作的开展。同时，我还注重理论和实践的结合，探索新的工作方式方法，不断提高自身的综合素质。

二、爱岗敬业，甘于奉献

作为一名行政服务人员，我坚信“把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡。”事无巨细，我都以严谨、认真、负责的态度做好每件工作。遇到难题，我始终坚持向同事请教，借鉴他们的工作经验，自己想方设法解决。不断在工作中学习，积累，也形成了一套行之有效的工作方法。

除了做好日常的行政工作外，我这半年主要的工作包括员工食堂协调管理和我们行庆一周年活动以及其它重要的会议会务工作。其中，员工食堂是五月份开业的。我为了做好食堂开业的准备工作，无论刮风下雨，还是烈日炎炎，我都不计辛苦，到处奔波。常常加班加点准备材料，终于，用了20天的时间，把卫生证、煤气等事关食堂的各项事项都办理得顺顺当当。现在，我们的食堂已开始正常运转。

另外，上半年我行的周年庆、董事会、监事会、股东大会等重要会议活动召开前，我都做好了相关的会务保障工作。包括会前准备、会中服务、会后处理等都严格按照上级要求，做好协调处理。

三、工作中的成长和不足，以及今后的工作设想

在这半年时间里，我在XX这个大集体里成长了很多。无论是待人接物，还是做人、做事上能力都有了很大的提升。但是，我还是能够看到自己的不足。比如，一是工作经验还有所不足。有时处理问题方式方法有点欠妥。二是习惯按经验办事，不能解放思想，积极创新，更好地开展工作。三是行政工作很细琐，个人有时存在急躁情绪和懈怠情绪。

总结过去，展望未来。下半年，我会不断改进上述缺点，继承并发扬优点。不断以严格的要求来约束自己，勇于接受新的挑战，为我们XX行的发展贡献力量。

收银员个人工作总结

转眼间20xx已过一半，在这半年里时间里，在部门领导的的正确领导下，在同事们的积极支持和大力帮助下，在工作中严格要求自己，遵守公司各项规章制度，做好本职工作，恪尽职守，认真的履行着一名收银主管的工作职责，并在规定时间内完成工作指标，得到领导肯定和同事们的认可，现将工作情况总结如下：

一、上半年日常管理工作

(一)不断提高收银管理水平

公司百货去年开业，轰动全市，接着超市于2013年6月10日开业以来，商场内消费人流呈上升趋势，企业也在不断走向正轨。当然除了有过硬的硬件设施外，当然在软件服务上更得跟得上服务水平，对所有的管理人员及工作人员的服务提出了更高的要求，作为商场收银部的主管，更要带头以身作则将商场的收银工作做好。超市开业前期，所有收银员的面试、培训工作一一由我自行把关，严格要求每位员工熟练掌握收银技能，通过考核上岗。实行末尾淘汰制和奖惩制度，激励每位员工在自己的本职工作岗位上，尽心尽责做好自己的本分工作。同时自己也在不断地提高自己的业务水平，作为一名收银主管，首先是一名收银员，只有自己的业务水平达到一定的高度，才能赢得同事们的支持，也才能够带好、管好手下的工作人员。

工作期间，定期和收银员进行沟通，定期对收银员的业务培训，包括扫描，点钞，理论，对待顾客应有的态度等等。合理安排好收银员的值班、换班工作，收银员的工作不累，但得细心，因此收银员必须任何时候都保持良好的心态和旺盛的精力。因此，在收银员的调休安排上面，做到合理人性化，做到既不影响工作，又能照顾到他们的特殊情况。期间还得做好和财务部门的沟通工作，包括零钱的兑换等等。

(二)售卡处管理

商场消费卡的出售，主要是为了带动百货及超市的人气，刺激消费者在卖场的固定消费，售卡部的工作好坏将直接关系到百货及超市的营业额，在工作中积极协调售卡处与客服部之间的工作关系，监督和管理客服人员为客户服务的过程，遇到客户投诉问题，以客户利益为重，及时协调售卡与客服部门之间的关系，第一时间给顾客以满意的答复，维护企业的形象。除了部门关系协调，还定期与财务对账，通过财务数据分析，总结售卡处工作的完成情况，未完成情况，分析原因，为一步工作安排做依据。

(三)停车场收费及投诉处理

作为百货、卖场，不可避免就会有许多车停放停车场，作为停车场的其层管理人员，确保所有停车合理有序，按收费标准进行收费，拒绝多收、乱收现象的发生，保护停放所有车辆的安全及进出停车场井然有序。我针对停车场的收银工作每天进行抽查，并受理投诉业务。对客户提出的停车问题及时给予回复和解决，以防损坏卖场的品牌形象。

(四)卖场巡检

每日不定时对卖场进行巡检，由于卖场是人员聚集的地方，往来人员频繁、复杂，由其是在周末及其节假日，在消费高峰期收银组的队伍排成长龙，这时更需收银员的工作除了追求效率外，还得细致，不得出错，出现多找、未找、少找钱的现象。认真仔细地操作每个消费者付款流程。

巡检工作除了观察收银员的精神面貌外，还考核其收银技能，服务态度，着装要求及工作效率外，还对客户的满意度进行调查，从各个细节来完善卖场的服务。并且对各种货物陈列、购物环境及卖场卫生等方面进行巡检，针对需要整改的地方和商场管理人员提出建议。

(五)抓好部门的一级管理工作，给领导分忧解难

做为一名收银主管，能够在收银员一级解决的问题，就在内部消化，解决领导的后顾之忧，面对商场、超市里发生的重大决策及事情，不失时机第一时间内向领导请示汇报。将损失降至最低，以大局为重，时刻让自己起到积极带头和以身作则的作用。

二、工作中的不足

1、需加强和提高与各部门之间的合作、配合默契度，建立信息共享平台，完善客户数据库，及时更新，在节日活动促销前及时向客户传递促销及活动信息，建立科学良性发展的循环系统，促进百货、超市业绩的提升。

2、部门内收银员流动性大，薪资水平低，激励体制不健全，给收银组的人力资源的储备工作带来困难，面临的招聘培训工作压力大。身为收银部门的主管，应该第一时间第出合理化意见，向公司领导进行组织汇报，并提出解决方案。

3、商场的客户服务满意度检查结果一般，多项服务内容落实不够细，服务的不够好，不够全面。要想树立客户对商场的忠诚度，需要建立系统的客服体系。加强客户的贴心服务，针对大客户群体，更要是上帝式的服务流程，把客户放在首位，是我们必须做的重点工作之一。

4、收银部部分员工执行力不强，面对部门工作总有许多借口和推辞，不能在规定的时间内完成本职工作，影响了团队完成任务的进度，拖团队的后腿。执行力关系到整个团队的发展，好的执行力是团队发展的动力，没有执行力使团队走向衰落，针对执行力不强的问题，部门在下半年召开激励会议，针对执行力和协作能力强的个人除了物质奖励外，还提供部门的晋升机会;执行力不好的员工，给其他同事带来不好的影响，实行淘汰制度。

下半年我将继续带领收银部全体同仁，围绕收银部门的经营工作，继续发挥全体员工的主观能动性和创新服务，关键做好细节管理、基础工作的强化管理工作，把商场的基础收银工作做好，并在经营中配合其他部门实施联合营销拓展新的销售增长点，力保百货、超市份额稳步提升，卖场知名度和美誉度得到极大的提高，为公司的快速发展尽一份自己的绵薄之力。

经营部长上半年工作总结

尊敬的公司领导：

本人系农垦通信有限公司北安分公司经营部长，我部门主要负责电话询问各个农场宽带装机拆机和套餐执行情况，移动电信发展情况等业务。自本人担任经营部长以来，坚持把学习业务知识提高自身工作水平放在第一位，始终牢记“用户第一，真诚服务”的理念方针，坚持让用户满意，为用户解决问题，坚持改革创新、与时俱进，通过全部门的共同努力较好的完成了上级下达的各项指标和任务，现将本部门2012年上半年工作总结如下：

一、立足本职打造优质服务

近几年来固话和宽带市场饱和，固话安装量下滑，加之各大运营商采取降价策略，造成激烈的竞争环境。如何保留客户，营销业务，成为了公司发展壮大的关键因素，作为公司经营部门，我觉得我部门要承担起应有的责任。我深知通信行业主要产品就是提供服务，为用户创造服务价值，只有优质高效的服务才能在用户心中树立公司良好的形象，才能留住老客户，培养新客户，在电话讯问的工作中，我要求部门员工加强服务力度深度，树立优质服务的理念，在与客户沟通时做到语气和善，态度真诚，得到了客户的赞许，提高了客户的满意度。

二、提高部门员工整体素质

公司的发展需要每一名员工的努力，只有好的团队才具有战斗力和凝聚力，在实际工作中，我每个月都组织部门员工召开分析会议，让每一位员工从一个月的工作中总结经验教训，不断学习，不断改善服务，提高部门整体的业务能力和工作水平，让我部门所有员工都能立足于自己的本职岗位，充分发挥自己的工作能力。我深知在这样一个通信行业竞争激烈的大环境下，只有努力提高自身素质、打造金牌服务团队，才能留住用户，帮助公司更好发展。在上半年的工作中，通过我和我部门所有同志不断摸索工作新思路，寻找新方法，为公司业务发展协调关系，出谋划策，有效的促进了业务的发展，让公司在新装宽带、固话等方面的业务有了明显的提升。

三、结合实际开创新局面

上半年工作期间，我部门所有同志一直以饱满的热情服务于公司，服务于用户。面对宽带和固话业务饱和的市场现状，我积极组织优秀员工一起探索新思路，开创新方法，在工作中用理论指导解决实践，加强工作中的原则性、系统性、创造性和预见性，开拓经营，以公司效益为中心，调整部门业务结构，突出发展高效业务，努力完成上半年经营目标。同时我还创新部门考评和管理，加强对业务员的业绩考评时效性，变年度考评为季度考评，充分调动员工工作积极性。通过市场调研和对用户的走访调查，我部制定出计划性的工作方案并予以实施，切实提高了工作效率和质量。

以上是经营部20xx年上半年的总结，虽然取得了一定的成绩，但还存在着很多需要改进的地方，如工作还不够精细化，对一些方面的问题了解还不够透彻，在今后的工作中，我将继续会同部门所有同志不断改正缺点并将时刻以饱满的工作热情，踏实的工作态度和良好的工作习惯尽全力完成领导交付的各项任务，再接再厉，勇创佳绩。

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一、实施新员工“C.A.N.”计划的背景及目的

20xx年，中信银行拥有30家一级分行、20家二级分行、493家营业网点、15,070名员工，并于07年4月在上海、香港两地同步上市，经营和管理步入一个新的发展时期。随着业务的快速发展，机构和人员规模不断增加，每年全行都有几千名新员工加入。其中，既有大学毕业生也有社会招聘人员，个人的经历、背景等存在很大差异。业务的快速增长和现有人员紧张的矛盾日益突出，要求新员工更快地适应岗位工作要求。

20xx年以前，全行新员工培训缺乏统一规范的要求，各分行在新员工培训内容、形式、组织管理模式等方面存在很大差异，培训效果也参差不齐。内容方面，有的分行仅对新员工进行点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训，有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、礼仪、沟通、公文写作等方面的培训;形式方面，大部分分行停留在单一的集中面授培训阶段，做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培训生制度等多种形式;组织管理模式方面，普遍缺乏有效的激励约束机制，新员工主动学习的积极性和热情没有充分调动起来。一方面，新员工上岗后，对中信银行的业务和管理规章制度不够熟悉，难以很快独立承担岗位工作，业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓解，更重要的是存在潜在的操作风险;另一方面，由于缺乏合理的引导，新员工难以尽快融入新的团队和集体，原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望，造成很大的心理落差，出现新员工在试用期内离职的现象。

如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训?如何让他们具备基本的职业技能和素养，掌握岗位必备的知识和技能?如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化，融入所在团队?如何缩短他们的适应期，更快地成为一名合格的员工?这些已成为全行培训管理者必须尽快解决的问题。

二、新员工“C.A.N.”计划的主要做法

从培训对象角度看，新员工是一个特殊群体，他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个方面，要做到统一，首先必须深入了解我们的客户，也就是全行各用人单位对新员工培训的期望，把握新员工群体共有特点，明确各个岗位对新员工的整体要求。为此，20xx年3至4月，中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动，发放了近百份问卷，全面覆盖总行各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行，了解了对新员工的培训期望、各分行现行的新员工培训做法。同时，对IBM、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国内外企业新员工培训进行了调研。

在调研问卷分析中，我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法，对全部调研问卷分别从经营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理，力求透过现象看本质，把握新员工培训的内在规律，满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和走访调查，我们认识到，新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则：

一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式;二是要在推出课程体系的同时提供分行拿来即用的标准化的培训课程;三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施;四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。

为此，我们明确了以下总体思路：中信银行新员工入职培训体系以“新员工能力模型”为基础，以“管理为体、课程为用”为基本架构，采取在线学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯式、混合式培训形式，以全程“学分制管理”为保障，最终实现将新员工转化为合格的“中信人”、“职业人”、“岗位人”的目标。

(一)新员工能力模型

根据美国学者斯潘塞1993年提出的著名的素质冰山模型，个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

根据这一理论，我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。同时明确，具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质，可以成为“职业人”;掌握行业及行内的各类知识和技能，可以成为“岗位人”;形成诚信、创新、融合、奉献、卓越、凝聚的价值观，才可以成为“中信人”。

(二)新员工培训体系架构“C.A.N.计划”

通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析，我们制定了新员工培训的“C.A.N.计划”(即Camping Learning培训营、Action Learning基层实习、Navigation在岗培训这三阶段的首字母缩写)，寓意整个体系是以能力为导向的，新员工入行后通过C、A、N三个模块的培训，迅速实现从“不能”到“能”的飞跃。

1.培训营(Camping Lear-ning)

培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系，我们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析，从中提炼出该要素的内涵，并导出其对应的培训要点;其次，将培训要点进行归类整合，明确课程名称、编码、课程目标、课程对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素，形成具有中信银行特色的新员工培训课程体系。

培训营阶段包括在线学习和集中培训两个阶段。在线学习阶段，新员工自行登录网络学院学习电子课件;集中培训阶段，采取封闭式集中面授的方式，学习组织文化、组织架构、规章制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时，安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动，时间不少于五天。考核方式为笔试，合格可获得相应学分。在这一阶段，重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握，提高职业素质，感受并认同中信银行文化，快速融入中信银行这个大家庭，完成向“中信人”的转变。

在线学习阶段，针对核心价值观、行内通用知识模块，我们将企业文化、银行业务和产品、规章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件，利用网络学院学习平台，为全行新员工提供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性，该系列电子课件以攀登珠峰的形式展现，每个节点是一门课程，点击后进入单门课程的学习，具体包括：

“中信之道”：中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视，专门录制了《行长寄语》，表达对全行新员工的殷切期望;《中信发展史与战略规划》，采取文字、声音、视频、多媒体动画等方式，详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。

“中信之业”：由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程，录制成流媒体电子课件。同时，根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。

“中信之治”：由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管理、计划财务管理、会计管理等管理模式，录制成流媒体电子课件。

“中信之规”：将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则(试行)、中信银行员工廉洁从业规定、中信银行劳动合同制管理办法(试行)、中信银行员工考勤管理办法等16个规章制度，制作成电子书。

“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后，我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更新。例如，20xx年6月我们启动了课程更新升级工作，第一批开发的19门课程中有17门进行了局部内容更新，公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发，同时新增录制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件，电子课件内容不断丰富完善。

2. 基层实习(Action Learning)

在基层实习阶段，新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习，熟悉分支行基本业务流程和操作程序。实习期间，培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小组，统一推荐选读书目，如《高效能人士的七个习惯》(柯维著)、《从优秀到卓越》(柯林斯著)、《创新的十个面孔》(凯利著)、《赢》(杰克·韦尔奇著)、《幸福与经济学》(弗雷、斯塔特勒著)等。基层实习时间一般为1-3个月，分行可根据实际情况进行调整。新员工在实习期间要至少完成一个课题的研究，并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习单位对新员工实习期间的表现进行考核，考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是使新员工了解基层业务，提升职业素养，完成向“职业人”的转变。

3.在岗培训(Naviga-tion)。

在岗培训阶段主要采取导师制的方式，由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导师，通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间，培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业进行参观交流。辅导期结束后，由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是通过导师的辅导，使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，解答新员工日常工作中遇到的问题，实现向“岗位人”的转变。

(三)管理制度

为确保新员工培训的顺利实施，我们制定了《中信银行新员工入职培训管理办法》：

一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中，总行培训中心和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构，总行培训中心负责把握方向、制定标准、引领前沿、整合资源，分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求，协助培训主管部门制定新员工的基层实习计划，并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师，有效推动导师制的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施;

二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥《中信银行新员工学习手册》，于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好《中信银行在岗培训导师指导手册》，并于新员工上岗结成“师徒对子”后发放给导师。

三是规定了“C”、“A”、“N”各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间，所有考核的结果按权重累积，并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的学分，其中培训营阶段不少于45学分，基层实习阶段不少于15学分，在岗培训阶段不少于15学分。

统一、规范的管理制度成为“C.A.N.计划”顺利、有效实施的重要保障。但是，仅仅制定了制度还不够，企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此，我们将各分行新员工培训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一，同时根据新员工考核结果评选优秀新员工并进行表彰。以20xx年总行新员工培训为例，我们经综合小组自评、分行推荐和实习报告评审，从九个小组中共评选出九名优秀学员，在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。在这些优秀新员工身上，体现了总行员工的精神风貌，他们在认真学习的同时给分支行提出了很多宝贵的建议。

(四)宣传与推广

从市场营销的角度看，一个好的培训产品要获得市场的认可，必须配以合适的宣传推广策略。新员工入职培训体系是中信银行历史上第一个体系建设项目，为了让全行上下了解并真正落地推行，我们设计了详细的营销推广方案：

一是统一编写《新员工培训管理手册》、《新员工学习手册》、《在岗培训指导手册》、《新员工培训在线电子课程示例》，并印刷成册，分发到每位新员工手中;

二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语，并将印刷版刻录成光盘下发，各分行可以自行印刷;

三是在20xx年全行培训工作年会上，总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系，各分行人力资源部负责人和培训管理员近60人参加。大家对新员工入职培训体系的研发背景、核心理念、主要阶段、管理要求、电子课件等有了系统把握，同时就如何结合各分行新员工培训工作的实际情况有效推广落实进行了深入研讨。全行培训管理人员共同参与，积极投入，群策群力，为新员工入职培训体系的推广落实奠定了基础。

新员工入职培训体系推出后，各分行积极响应，结合分行实际进行了有效地推广和实施。自20xx年起，各分行在新员工培训方面全面采用了“C.A.N.”计划，并因地制宜，创新地开展了“新人珠峰攀登之旅学习双月”活动、“新月计划之五星训练营”活动，编写《人聚四海、才纳八方中信银行杭州分行新员工培训十二讲》等等。“新人珠峰攀登之旅“电子课件登录学习率达到100%。全行新员工培训实现了统一化、规范化、标准化，经过培训后，新员工能够很快适应岗位工作要求，达到了预期效果。同时，打造我行新员工培训的品牌，提升我行在人才市场上的影响力。

以总行20xx年新员工培训为例：当年总行共招收了41名新员工，培训营阶段，总行各部门负责人为新员工讲授了公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务以及风险管理、合规管理、人力资源管理、办公管理、行政管理、支行经营管理等课程。部门负责人对业务战略和管理模式的解读高屋建瓴，生动精彩，在课堂上赢得了阵阵掌声。基层实习阶段，新员工分别赶赴总行营业部、大连、南京、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安和苏州等九家分行实习三个月。期间，新员工撰写了大量学习报告，对各阶段的实习内容和心得体会进行了及时回顾和总结，取得了很好的效果 。“导师制”在岗培训阶段，总行培训中心举行了简短而隆重的拜师仪式。新员工敬茶拜师，一声“师傅，请喝茶”表达了新员工拜师求教的真心;导师赠书收徒，一本本《我与中信》传递了导师收徒授业的真情。一阵阵的掌声见证了师徒的情义。一杯香茗，一份薄礼，深深一躬，这种传统的方式带着新的活力、新的寓意，将师徒紧紧地联系在了一起。这种深深的情谊是新员工步入工作岗位后更快成长的强有力基础。

总之，中信银行新员工入职培训体系的推出，实现了新员工培训工作的“四个统一”：统一了全行新员工培训的组织形式，统一了课件体系，统一了培训操作流程，统一了考核机制。通过统一、规范的培训，为新员工灌输统一的价值观、经营管理理念，系统了解我行的业务流程、规章制度，为做一个合格的中信人打下了基础。

三、开展新员工“C.A.N.”计划取得的主要成效

(一)“C.A.N.”计划统一了全行新员工入职培训的组织形式、课件体系、操作流程、考核机制，改变了以往各分行在新员工培训方面参差不齐的状况。“CAN计划就像一个模子，是我们打造合格新员工的一个模子，是有中信银行特色的模子”，总行培训中心总经理如是说。

(二)“C.A.N.”计划有效提升了全行新员工培训的质量和效果，大大缩短了新员工适应岗位工作的时间，获得了各分行和总行各部门的充分认可，提高了用人部门的工作效率，为业务发展和经营管理提供了合格的人力资源，最终促进了业务的持久发展。20xx年以前，新员工上岗后往往需要近一年的时间才能基本适应岗位工作要求，同时试用期结束时，由于缺乏约束机制，转正成为了一种形式;实施“C.A.N.”计划后，用人部门普遍反映，转正成为一种有效的激励手段，基本上新员工在试用期内即可胜任岗位工作要求，而且主动学习意愿、参与意识和创造性更强了。有的新员工不仅很好完成了本职工作，还就部门的其他工作提出了很多好的意见和建议，“新员工不再是‘生手’的代名词，而真正是部门的新鲜血液，是带着活力、激情、创造力的一股清泉，团队整体的绩效都提升了”，业务部门负责人如是说。

(三)“C.A.N.”计划促进了新建行业务尽快步入正轨。新建行成立之初，几乎全部都是来自不同企业、有着不同背景的新员工，新员工培训的成效决定了新建行业务能否正常开展。20xx年以前新建行培训采取总行业务指导的形式，“C.A.N.”计划实施后，新建行员工的培训得到了系统的指导和支持，不仅掌握了业务知识和技能，而且尽快融入了中信银行的文化，促进了新建行的业务发展。“作为新建分行，有了CAN计划，我们心里更有底了，业务发展更有后劲了”，新建分行人力资源部负责人如是说。

四、问题及进一步完善新员工“C.A.N.”计划的设想和计划

从20xx年至今新员工“C.A.N.”计划的实施情况来看，该计划存在的主要问题：一是该计划仅覆盖新员工通用知识和技能培训，尚未与我行各专业技术序列岗位所需要的专业知识培训有效配合;二是随着业务发展和新员工素质结构的变化，该计划培训内容需要持续的更新和完善。

下一步，总行培训中心将针对各专业技术序列新员工所必备的专业知识和能力、培训内容和培训活动进行深入研究和设计，进一步丰富新员工“CAN”计划的内涵，全面提升新员工的知识和能力水平。同时，适时组织研发集中培训阶段的面授课程研发，同时根据银行战略发展和业务需要对原有的珠峰攀登之旅系列电子课件进行更新和完善。

五、结论

新员工入职培训体系建设是一次有益的探索和实践，为我行今后领导力培训体系和专业技术序列培训体系建设积累了宝贵经验。在实施该计划的过程中，我们深深体会到，人力资源管理者要深刻理解业务合作伙伴这一角色的深刻内涵。把业务部门当作合作伙伴，遵循“以客户为中心、以价值为导向”的原则，我们的培训工作就有了不竭的动力和源泉。从这个角度看，培训也要以客户为中心。只有“以客户为中心”，我们才能跳出培训来看培训，找准自己的定位，将我们的时间和精力用在最大程度满足客户的需求上;只有“以客户为中心”，我们才能做到“一手抓管理，一手抓服务”，在提出管理要求的同时为客户提供全方位的解决方案;只有“以客户为中心”，我们才能找到评价自己工作的准则，才能不偏离培训工作的价值创造的轨道，在为企业培养出更多的优秀员工的同时，为全社会的人才培养与发展贡献力量!

银行培训方案范文2：银行新员工培训计划

简介

为尽快提高银行员工的业务技能和综合素质，更好的帮助新员工在最短时间内融入银行工作氛围，适应新的工作环境，东南银通银行培训中心根据银行新进员工的特点和多年培训经验的积累，从不同角度入手，进行系统、全面地培训，从而强化新员工的职业认同感，加强新员工的专业知识与专业技能。

培训对象

银行新入员工

培训方式

启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等

培训大纲

一、新进员工职业素养培训

简单的讲，新进员工职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。使新进员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。具体包括：新进员工职业素养包含职业道德素养、行为规范和职业素养技能三个部分内容。

二、银行基础知识

1、银行知识与业务：详细阐述了包括中国银行业概况及经营环境：银行存款业务、银行贷款业务、银行其他业务;银行管理知识在内等基础内容。

2、银行相关法律法规：具体包含有银行业监管相关内容、银行主要业务法律规定、银行相关民事及商事法律基本规定、以及银行业犯罪及刑事责任等知识点。

三、银行员工技能训练

1、银行礼仪培训

2、银行柜面操作技能培训

学习和熟练点钞技术，锻炼点钞的基本功，还有珠算、数字录入、记帐、计息、翻打传票、货币的识别与防伪等内容，使新员工能很快地掌握银行工作的基本技能，尽快地适应工作流程。

3、银行业务操作技能培训

4、银行营销技能培训

银行培训方案范文3：银行业务培训计划

20XX年是我行业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型全面推进的一年。为更好地适应其发展的需要，积极创建学习型银行，努力培养和造就一支道德素质好、专业水平高、风险意识强、服务质量优的员工队伍。市分行在充分考虑员工培训意向、发展需要和培训资源的基础上，制定了《中国银行XXX分行20XX年的教育培训计划》，现发送给你们，请各单位结合实际、周密计划、精心组织、确保完成全年各项培训计划。

一、基本原则

以总分行关于建设经营管理、专业技术、技能操作三支队伍和人才开发为总体目标，紧紧围绕全行中心工作，重点做好基层经营机构管理人员，业务板块客户经理、柜面操作人员业务技能培训的原则;紧密结合我行改革发展实际，完善岗位培训体系的原则;坚持理论联系实际，学用相结合的原则;专业素质与企业文化建设相结合的原则;全员培训与全面提高相结合的原则;按需培训与业务发展相结合的原则。

二、培训目标

为全面推进我行业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型工作，着力提升我行市场竞争力，20XX年教育培训的主要任务是继续实施全员培训目标，具体要抓好经营管理、财务管理、风险管理、资产管理、个金业务、公司业务、结算业务、内控与合规、文明优质服务、人力资源、计算机操作、企业文化建设、思想政治工作和党团工作等14个方面的培训;重点抓好以下5个方面：一是适应业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型和人力资源改革发展的需要，突出新知识新业务品种培训;二是提高综合柜员的业务操作能力，突出综合柜员业务技能培训;三是推动业务发展，突出展业培训;四是不断提高经营管理水平，突出对管理层领导能力和执行力培训;五是大力培训团队精神，营造积极向上的良好氛围，突出企业文化建设培训。

三、基本做法

1、依靠本行教学力量切实搞好培训。组织兼职教师、行部负责人、骨干人才按培训内容和要求认真备课授课，完成预计的培训内容，逐步提高我行自身办学能力。

2、组织和鼓励员工在线自学。随着省分行内部网站在线培训课程的开通及增加，组织和鼓励员工利用在线学习的便利条件进行学习。

3、利用教学光盘，进行个性化培训。为加强管理及业务发展的需要，在充分调研的基础上，市分行提供自选培训课程，鼓励员工业余自学，逐步实现个性化培训。

4、加大培训力度，充分利用上级培训资源搞好在培训和转培训。一是结合我行目前实际，充分利用总、分行的培训资源加强对经营管理类、专业技术类和技能操作类人员的管理、业务拓展和相关技能的培训，提高综合素质;二是组织一线员工到系统内或同业兄弟单位观摩学习，使其得到直观的感受，学到别人的先进经验和成功做法，从而提高自已。

四、基本要求

一、国外商业银行内部审计的特点

国外先进的商业银行在长期的实践过程中，已逐步建立起组织体制与管理集中有力、审计方针与目标明确具体、审计形式与方法科学的内部审计监控体系。总结起来，国外商业银行内部审计系统的特点有：

1、独立、权威的审计组织机构。

为防范各部门和银行员工经营管理不善而产生的欺诈行为，国外商业银行一般专门成立了独立于其它部门，仅仅对银行最高权力机构负责的内部审计机构。如在美国花旗银行、大通曼哈顿银行等许多西方商业银行中，董事会是全行最高权力机构，董事会下设的审计委员会负责银行的内部审计的领导、组织工作，并负责向董事会汇报银行的财务状况。董事会领导下的行政总裁（行长）负责管理全行的业务运作，而业务审计部门或内部审计部门则直接对董事会负责，且在全球设立了若干业务审计及内部审计中心，分别负责银行全球业务的审计和内部管理的审计，以保证银行内部监管机构的独立性和权威性。近来，日本的三和银行也在把世界各地分行的内部稽核部门独立出来，不再受各地分行管辖，而直接由总行稽核部门领导，此举的目的也在于加强银行内部监控机构的独立性与权威性。

2、灵活科学的现代审计技术。

随着审计目标、内容和技术的发展，美、英等西方国家商业银行的内部审计人员越来越注重现代审计技术方法的运用。目前，国外现代商业银行内部审计大多采取以内部控制评价为基础的现代审计方法，以评价内部控制系统的有效性为主，对重要业务或内部控制系统存在较大缺陷的机构进行实质性的审计。有的商业银行还引进了新近在世界范围内兴起的“风险导向”审计方法，紧紧围绕风险防范开展内部审计工作，并借助计算机技术来进行风险测定。如美国花旗银行的稽核部对各分行、各业务部门都制定了风险程度测定的标准，并将这个标准转化为数学模型输入计算机系统，计算机利用每一笔业务的原始数据资料，自动定期地对各审计对象打分，然后根据风险打分的结果确定审计计划。

国外商业银行还非常注重内部审计方式的灵活化。如美国商业银行内部审计系统以开放式、能动式模式为发展方向，一般不实行突击检查，注重培养各级分行及业务部门遵守规章制度，发现风险隐患的主动性和积极性。为了促进业务部门自我控制，花旗银行稽核部还从1996年起在对分行和业务部门的风险监测中增加了对部门经理的管理意识打分。这项措施有效地加强了业务部门的自我控制意识。

3、审计内容重点突出，针对性强。

以美国为例，美国商业银行的内部审计大多采取定期审计的形式进行，一般每3年对所有分行进行一次审计，且为有针对性的、有价值的审计。其审计一般是针对总部的各项经营政策、决策、制度、办法而进行，涉及政策、决策、制度、办法的制定过程是否合理、合法，执行过程是否落实到位。同时，内部审计部门还摆脱了单纯的事后复核性质的检查，注重对各种潜在风险隐患的预防和监督，并制定预防措施。

4、高度重视内部审计人员素质的提高。

西方商业银行普遍非常重视内部审计工作，内部审计人员在全行员工中占有相当大的比例，一般都达到了5％。尤为重要的是，西方商业银行非常注重内部审计人员素质的培养，并且将内部审计部门作为培养银行管理人才的基地。90年代中期公布的一份美国商业银行内部审计人员的抽样调查资料表明：在商业银行内部审计人员中，有一半左右的人获得了某种证书（通常是特许注册会计师、注册内部审计人员）或者硕士；90％以上获得了大学以上的学历；每年计划交流12％～18％的审计专业人员到银行其他重要的部门工作。此外，美国商业银行的内部审计人员每年都要接受较长时间的集中培训。其目的一方面是掌握新的业务知识和规章制度；另一方面是学习审计技巧，掌握新的方法。花旗银行稽核部为此还专门设置了审计培训部。

二、完善我国商业银行内部审计工作的措施

商业银行内部审计制度，是商业银行内在的监督约束机制的有机组成部分，是商业银行建立现代企业制度的重要内容。因此，完善我国商业银行内部审计系统是十分迫切而重要的。针对我国实际情况，加强商业银行内部审计工作应从以下几方面着手：

1、改革内部审计组织结构，建立相对独立的内部审计体系。

我国商业银行应按照独立性原则来进行内部审计组织结构设计。具体实施时，可借鉴国外商业银行的审计委员会模式来进行。首先应在董事会（监事会）下设立审计委员会，负责内部审计工作中重大政策的制定和审计工作的组织领导；其次，应在银行内部设立专门的内部审计监督部门，该部门应独立于其他业务部门，直接对董事会或监事会负责。内部审计监督部门应具有较高的地位，其部门负责人由董事会（监事会）直接任命；再次，总行的内部审计监督部门对各分支行的内部审计监督部门应实行派驻制，各分支行的内部审计监督部门受总行的内部审计监督部门直接领导，其主要任务是推动银行内部控制体系的建设、督促依法合规经营、加强风险防范和对银行的经济效益进行检查和评价等，其人员的工资报酬、晋升福利均由总行决定。这样从总行到分行，逐级设置独立的内部审计监督部门，上下相联，纵横贯通，从而形成一套比较完整而又相对独立的内部审计体系。

2、努力提高审计队伍和人员的专业素质。

高素质的人员是高质量工作的保证。因此，建立一支高水平的审计队伍，培养一批高素质的审计人员是发展我国商业银行审计工作的必备条件。针对我国商业银行内部审计力量薄弱的实际情况，我们应采取有效的措施来提高审计队伍和人员的专业素质。具体可从以下几个方面来进行：

（1）各商业银行尤其是各级领导要对内部审计工作予以充分的重视。要正确处理好内部审计与业务发展的关系，将业务能力强、道德素质高的人才配备到内部审计部门工作，并通过提高内部审计人员待遇、公开招聘等灵活的用人机制将优秀人才吸引到内部审计部门来，以扩大审计队伍，充实审计力量。

（2）大力提高内部审计人员的综合素质。一是要加强职业道德教育，培养良好的内部审计氛围，切实提高内部审计人员的职业操守和诚信意识；二是要加强商业银行内部审计人员的后续教育和培训，提高内部审计人员对专业及其相关知识的熟练程度，全面提高内部审计人员的综合业务素质。可采取的教育和培训方式有定期脱岗学习、专家讲座、案例指导、经验交流以及有针对性地安排审计人员到审计现场加强锻炼等；三是引入科学的激励约束机制，打破干好干坏一个样的局面，增强内部审计人员的使命感和责任感，发掘和培养内部审计人员的创新思维能力，激励他们努力学习和掌握新知识。

（3）建立完善内部审计人员准入和考核机制。商业银行应制定内部审计人员任用和考核的具体规定和要求，对内部审计人员的素质提出明确的要求。可行的方法有建立内部审计的达标上岗制度或资格认证制度，只有通过国家统一考试的人，才能从事商业银行内部审计工作。对达不到要求的现有审计人员要进行培训和交流。此外，内部审计人员每年必须参加一定时间的继续教育，并且考试合格后方能通过年检。

3、引入新的内部审计方法。

我国商业银行机构众多且网点分散，相当一部分工作人员可以接触到货币资金，并有权限进入客户的账户，内部控制显得尤为重要。因此，我国商业银行内部审计应以制度基础审计方法为主，重视对内部控制有效性的检查和评价，通过测试找寻银行内部控制的薄弱点或盲点，并对其进行详细的审计。同时，在这个银行业风险日渐增多的时代，防范金融风险已成为银行内部审计的一项重要的任务。因此，我国商业银行也要大力引进风险导向审计理念和方法，注重从多方面分析和考察商业银行的经营风险，重视对审计风险的系统分析，紧紧围绕风险防范的目的来开展审计工作。

4、实现审计手段电子化

计算机技术与信息技术在银行业务中的广泛应用，决定了今后的商业银行内部审计必须以计算机技术作为审计平台，有计划、有步骤地开展计算机审计，以计算机审计技术为突破口，实现审计手段的现代化。具体可从三方面进行：（1）要在业务处理系统和管理信息系统中设置审计接口，保证数据信息共享，使审计人员能够及时获得必要的审计线索；（2）要以计算机网络为技术条件，对银行业务实行再监督。可以编制计算机程序对有比例关系的项目（如贷款与利息收入、存款与利息支出、中间业务交易量与中间业务收入）进行计算，然后与实际记录进行比较，找出产生差异的记录。还可采用计算机软件系统来监测，评价各分行及各业务部门、各支行、营业网点的风险状况，分析造成风险的因素，进行风险预警，并提出控制风险的对策等；（3）逐步建立审计数据库，实施流程控制和动态跟踪，并可以着手建立审计监督网络，与外部审计或政府审计协同运作，实现审计信息共享。

一、商业银行会计的基本特点

商业银行是以追逐利润为目的、以经营金融资产和负债为对象、综合性多功能的金融企业。其主要特点表现在：经营大量货币性项目，要求建立健全严格的内部控制；从事的交易种类繁多、次数频繁、金额巨大，要求建立严密的会计系统，并广泛使用计算机信息系统及电子资金转账系统；分支机构众多，分布区域广，会计处理和控制职能分散，要求保持统一的操作规程和会计系统；存在大量不涉及资金流动的资产负债表外业务，要求采取控制程序进行记录和监控；高负债经营，债权人众多，与社会利益密切相关，受到银行监管法规的严格约束和政府部门的严格监管。因此，商业银行会计与其他企业相比，具有下列特性：

1.管理内容具有显著的社会性。商业银行作为现代经济生活的核心，是联结各会计主体之纽带，是调节货币流通的总枢纽。商业银行会计不仅管理本身的业务活动和财务收支活动，而且管理其他会计主体的业务活动情况。后者是一般会计主体管理所不具备的。

2.管理对象的货币性。会计管理对象均为货币，但一般会计管理中主要体现为各种资产、负债、所有者权益等货币表现，而非货币本身。商业银行是经营特殊商品-货币的特殊企业。商业银行的资金采用单一的货币形态，至于商业银行内部的固定资产等在其整个资产中所占份额很少。在我国，商业银行内部的固定资产净值占资本金的比重一般不得超过30%.因此，商业银行会计管理的对象基本上是货币和货币资本金的运作。

3.核算业务直接完成性。商业银行会计核算与其各项业务紧密相连。商业银行核算过程就是商业银行业务处理过程，商业银行的各项业务活动是通过会计来完成的。例如，各项存款业务都要通过会计办理存取手续才能完成；各项放款业务也要通过会计办理放款手续才能完成。会计处于商业银行经营业务的第一线，而一般企业会计部门则处于生产经营活动的第二线。

4.国家金融政策反映的直接性。商业银行会计通过第一线办理一系列银行业务，如放款、拆借资金等，直接反映国家的金融政策，引导消费、导向投资。同时，通过商业银行会计的监督作用，对国民经济各部门、各单位的经营活动与财务活动进行监督，以促进各单位经营活动符合国家政策，保证社会各部门的协调、高效发展。

5.内部监督机制的严密性。由于商业银行会计的性质、地位、作用等决定了商业银行会计的重要性。客观上要求商业银行会计必须准确、及时、高效。为此，商业银行会计采用严密独特的内部监督方式。在传统手工核算体制下，必须坚持双人临柜、双线核算、双线核对、账折见面、换人复核、内外对账等，保证会计账务处理的尽可能正确。在综合柜员制下，必须建立科学的岗位责任制，严格的限额授权管理制度，配备计算机实时监控系统。

二、商业银行实行会计委派制的积极意义

根据我行会计委派制的实践效果，笔者以为，商业银行实行会计委派制，对于加强分支机构会计监管、加大会计内部监督力度、提高会计信息质量、建立统一法人会计管理模式具有非常现实的积极作用。

1.实行会计委派制，能有效地提高分支机构的核算质量，强化会计基础工作。在商业银行系统，会计人员常常出现“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的现象，会计人员除少数挂冠而去，大多数则是随大流。特别是在行长负责制的情况下，会计人员对行长几乎是惟命是从，或是逆来顺受，结果造成利润不实、不良资产大量出现。实行会计委派制，由于明确了委派会计人员相对独立的监督地位，并赋予委派会计人员一定的权利和承担相应责任，委派会计人员可充分发挥“监督、规范、指导、桥梁”的作用，严格把好分支机构会计核算关，保证会计信息的真实、完整，提高会计信息质量，切实做好会计基础工作。可以说，实行会计委派制可保障委派人员依法依规行使职权，防止因坚持原则而遭受不公平的待遇，以及防止分支机构任用不称职或渎职的会计人员。同时也能为各行锻炼、培养一批会计管理人员。2000年，深圳发展银行荣获深圳证券交易所“优秀信息披露上市公司”第一名。

2.实行会计委派制，能有效地加强银行业务的会计事前、事中管理，强化会计监督，一定程度地防范和化解分支机构的经营风险。实施会计委派制，受派会计人员可加强对受派机构的业务操作流程和工作岗位设置的管理，督促落实岗位责任制；还可在业务发生的第一时间进行现场操作指导、监督、检查，减少违章操作现象，充分发挥会计工作“第二道防线”作用，强化分支机构及营业网点防范案件风险的能力。2000年，深圳发展银行在总结历史经验教训的基础上，全面实行了各项业务会计审核制度。凡需要进行会计确认、计量、记录和报告的业务，均由会计部门对相关业务资料的完整性和会计传票的真实性进行审核，具体包括：账户管理、现金出纳、单位和个人存贷款、国内和国际结算、外汇买卖、同业及系统往来、表外及备忘科目核算等等。这一制度的有效贯彻执行，完全依赖于会计委派制。实践证明，这一举措有效地解决了资产生成前的要素完整性问题，有利于将风险消灭在萌芽状态。

3.实行会计委派制，有利于强化对分支机构领导人员监督约束机制，促进廉政建设，有效遏制各种违法违纪行为。朱基总理等中央领导同志曾多次强调指出：要改革会计人员管理体制，强化内部制约机制，推行会计委派制试点，以从源头上、制度上预防和制止违法违纪行为的发生，强化反腐倡廉工作。实行会计委派制，是维护财经法纪法规，堵塞管理漏洞，从源头上治理金融腐败的一项重要治本之策。

4.实行会计委派制，有利于商业银行会计系统员工的积极性，提高会计队伍素质。由于委派经理是面向系统内会计人员公开选拔、竞聘上岗，可使一批业务能力较高、责任心较强、遵守职业道德、具有良好品质、工作作风及一定组织协调能力的人员脱颖而出。同时，委派会计经理可享受一定的待遇。这些举措有助于充分调动各级会计人员的积极性，在分支行及营业网点营造一个“学业务、比先进”的良好气氛。

三、商业银行会计委派制的主要内容

1.确立委派会计人员的相对独立地位，明确会计人员的委派范围和管理方式。为保证委派会计人员的工作独立，必须确立委派会计人员的相对独立地位，对委派会计人员的待遇、工资、福利等实行集中管理，帮助委派会计人员建立正常会计监督的工作环境，保护派出人员的合法权益。

商业银行，对其内部分支机构实行会计委派制，是委派会计主管行长、会计经理，还是所有会计主管人员。笔者以为，宜委派会计经理。即总行对各分行和直辖支行实行会计经理委派制度；分行对所辖支行实行会计经理委派制度。总行委派会计经理的人事关系隶属总行，工作关系由总行会计部和分行、直辖支行双重领导；分行委派会计经理的工作关系和人事关系隶属分行。为保证委派会计经理的相对独立地位，深圳发展银行《会计经理委派制管理办法》明确规定：“总行支持和保障所委派的会计经理履行岗位职责和权利，并保证其工作的相对独立性，分行或直辖支行领导具有下列情形的，总行将追究其责任，对情节严重的，予以免职：

（1）未落实或阻挠本办法所赋予会计经理的岗位职责和权限的；

（2）超越管理权限或违反规定，擅自任免会计经理的；

（3）对会计经理履行岗位职责，遵守国家有关财经法纪、总行各项会计制度，维护银行利益的行为予以打击、报复的”。

2.建立委派会计人员的资格确认制度。委派会计人员

必须符合《会计法》规定的任职资格，德才兼备，具有较高的业务素质和政治素质，经委派人员管理机构按有关程序考核确认后，报行领导批准其委派资格。委派会计经理的任职条件是：

（1）具有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁自律；

（2）熟悉和坚持国家的财经法律、法规、本行的会计规章制度，具有良好的组织工作能力和协调能力；

（3）从事银行会计工作满四年（硕士以上学历者从事银行会计工作专业工作满两年），本行会计工作半年以上；

（4）分行、直属支行会计经理必须具备会计及相关专业大学本科以上学历并取得会计师资格，分行对所辖支行会计经理应具备会计及相关专业大专以上学历并取得助理会计师资格；

（5）其他方面的审查或考核合格。

3.赋予委派会计人员的权利。深圳发展银行委派的会计经理享有四项基本权利

一:是依法进行会计核算，实行会计监督。对违反国家有关财经法律法规和总分行各项会计规章制度的事项，有权拒绝办理或按职权予以纠正。拒绝无效的，应向所在单位负责人汇报并提出书面意见；所在单位负责人拒不接受所提意见的，应及时向上级行会计部门书面汇报或请示。对于可能造成银行重大经济损失的非正常经营行为，属于单位负责人的事项或行为，会计经理应及时向上级行作书面汇报。对于所在单位中凡涉及会计（含出纳、结算）业务的经济案件、诉讼事件和异常情况，应及时向上级行会计部门报告。

二:是重大经济事项研究的参与权。会计经理对所在单位重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济事项的决策，从财务、税务、会计角度参与研究；会计经理对此有重大意见分歧，认为对银行经济利益有重大损害或风险的，必须及时向上级行会计部门和其他相关职能部门书面汇报。

三:是重要业务审核权。凡需要进行会计确认、计量、记录和报告的业务，委派会计经理有权依据《深圳发展银行各项业务会计审核制度》的规定，对重要业务处理的合规性、业务资料要素的完整性和会计传票的真实性进行审核。具体包括账户管理、现金出纳、单位和个人存贷款、国内和国际支付结算、外汇买卖、同业及系统往来、表外及备忘科目核算。

四:是对下级行会计经理任免的专业审批权。上级行会计经理对下级行会计经理任免事宜具有专业审批权，可以提出否决建议。

4.明确委派会计人员的义务和职责

（1）必须积极地支持、配合、协助单位负责人合法依章的经营管理工作，尊重经营班子的意见，维护单位的经济利益，做好领导的参谋和助手；

（2）负责贯彻执行国家有关法律法规和总行制定的各项会计规章制度，并根据当地实际情况和业务发展需要，制定单项规定、办法或实施细则，报总行批准后执行；

（3）正确使用会计科目，根据会计科目规定的核算范围合法、真实、正确、及时、完整地反映和核算各项银行业务活动，及时提供会计信息；

（4）建立健全会计内部控制制度，实施有效的会计监督，开展会计辅导检查，保证所在单位会计活动合法、合规，加强会计业务风险点的控制，防范会计风险；

（5）建立健全会计档案，加强会计档案的整理、保管、调阅、移交和销毁工作，严格保密制度；

（6）协调好与当地人行、财政、税务、审计、金融同业等与本单位会计活动有关部门及单位之间的关系；

（7）对上级行职能管理和监督部门要求了解的有关情况，必须如实汇报；积极协助和配合上级行的会计检查工作

（8）负责对下级行会计经理和本单位会计人员的配备、任免及考核，定期向所在单位领导提出专业意见；分行对所辖支行会计经理的变动情况在两个星期内向总行会计部报告；

（9）完成所在单位领导和上级行会计部门交办的其他工作。

5.明确委派会计人员的考核办法。深圳发展银行委派会计经理的考核包括定期考核与日常评价两种。定期考核是指总行会计部以会计经理每季报送的《深圳发展银行会计负责人工作报告书》和年度述职报告为依据，按季（年） 对其会计工作给予的综合评鉴；日常评价是指总行会计部根据对会计经理所在单位会计工作的平时记录，汇总后对会计经理所在单位会计工作质量给予的整体评价。

为严肃委派会计经理的考核，我行《会计经理委派制管理办法》规定：“会计经理具有以下情形之一的，视情节轻重予以处分，直至免职

（1）不执行统一会计规范和银行会计核算制度，弄虚作假，不如实反映银行资产负债状况和经营效益情况，制造虚盈实亏的；

（2）对本单位违反总行有关管理制度的重大事项，不予以抵制和不及时向上级主管部门汇报的；

（3）违反财经纪律，知晓单位有‘小金库’但未加以制止、或参与私设‘小金库’的；

（4）会计管理混乱，凭证不规，账目不清，会计资料毁损、灭失严重的；

（5）利用职权贪污受贿、挪用公款和公款私借的；

（6）自身工作失误给银行造成重大经济损失或资产流失的；

（7）阻挠、妨碍上级行的会计检查和审计工作，以及拒绝提供有关资料的；

（8）对上级行的会计处理决定和有关会计事项的审计决定拒不执行而又无正当理由的；

（9） 本人业绩考核不符合要求的；

（10）具有其他严重的违法、违纪和违规行为和情节的“。

五、商业银行推行会计委派制的运行程序

根据我行会计经理委派制运行的经验，笔者认为，商业银行推行会计委派，可实行竞聘上岗制。其运行程序如下

1.公告。由总行人事部和会计部依据需要委派会计经理的数量和工作岗位情况，以公告的形式在全行范围内进行公开，凡符合委派制会计经理任职条件的会计人员，可以采取本人自荐、分支行推荐、总行推荐等三种形式参加竞聘。

2.资格审查。总行人事部和会计部根据委派制会计经理任职条件和竞聘人选“德、能、勤、绩”等方面的现实表现，进行综合评定，确定参加公开竞聘入围的人选。

3.竞聘。公开竞聘方式采取笔试、面试和现场答辩，具体事宜由总行人事部和会计部视竞聘入围人选和其他情况安排，并告之竞聘人。

 

关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托代理链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(Decision Makingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

一、便农支付工作的指导思想和总体目标

（一）指导思想。坚持以科学发展观为指导，贯彻中央及人民银行总行相关文件精神，按照建设安全、高效的支付体系的总体要求，不断丰富农村地区支付结算产品和服务，切实提升农村支付服务效率和质量，有力支持我县渔农村经济社会发展。

（二）总体目标。努力建设支付结算网络到点，ATM机布设到乡，POS机到村，电子银行到户，电话银行、手机银行到人，人人都有条件使用非现金支付工具的现代化农村支付服务环境，实现支付清算系统全覆盖，非现金支付工具广应用，支付服务质量新提高，农村支付习惯大转变。

二、各部门工作职责

(一)财政、农业、水利、劳动保障等部门要发挥财政政策的主导作用，将公共转移支付、涉农补贴资金、社会保障资金全部通过小额支付系统或银行行内系统办理，争取在2011年年底前全部实现直接发放到户。财政部门要进一步完善和加大对金融机构网点机具布设和刷卡商户的补助政策，实施对农村便农支付服务点建设和支付结算知识培训的奖励。

(二)税务部门要加强非现金纳税系统建设，实现纳税大厅POS机具全覆盖。要积极研究并实施有利于非现金结算的地方税收政策，对于银行卡结算量与营业状态基本相符的诚实商户给予税收优惠；对于不愿受理银行卡、以现金收付为主的商户，要加强税务监管，防止故意逃税。

(三)供销、贸易、旅游等部门要积极引导农资商户、农产品批发市场、旅游景区及与其相关的上下游行业单位受理银行卡，将是否可受理银行卡作为行业准入、评先评优、授予荣誉称号的条件之一，扩大农村银行卡受理市场行业领域，提高农村支付水平。

(四)公安、工商等部门要做好相关收费大厅、罚没缴纳、工商经营户的POS机具配备和非现金结算工作。要认真贯彻落实关于打击银行卡犯罪有关文件精神，全面开展打击银行卡诈骗等金融犯罪行动，保护农村居民的合法权益，进一步优化辖内支付环境。

(五)水务、供电、燃气、邮政、电信、交通、医疗卫生、电视收视等公用事业部门，要在缴费大厅布设非现金结算机具，大力推动公用事业缴费的可代扣代缴系统建设，鼓励用户通过银行账户代扣代缴各种费用。

(六)广电、报社等宣传单位要增加对支付业务知识的宣传，加大对银行机构、农村支付指导员、支付辅导员所做工作的新闻报道，提高“便农支付工程”宣传工作的群众性、针对性、有效性，为引导农村居民的非现金支付习惯营造良好氛围。

(七)各乡镇（街道）要抓好乡村便农支付实施环境建设。积极协助金融机构加大便农支付知识宣传，加强支付结算宣传队伍建设，建立考评制度。将是否受理银行卡等非现金支付工具做为农资店、放心店建设开立条件及商户评优评先条件，对积极推进非现金支付结算的商户、村居给予优惠政策倾斜，对银行卡助农取款服务点给予一定资金补偿。严格实行乡镇（街道）、部门各类支出使用非现金支付，将各类涉农补贴和财政补助通过银行卡发放。推进乡村银行卡助农取款服务点建设，实现便民中心POS机配备100%，切实方便渔农民支付结算。

（八）各金融机构是“便农支付工程”建设的主体单位，要加强现代化支付结算网络建设，增设农村地区金融网点，提高农村网点的服务功能和电子化水平，加大ATM机布放力度。加强便农支付指导员、乡村辅导员、宣传员队伍建设，开展考评、培训工作，组织支付结算知识宣传，形成渔农户自觉使用非现金结算工具的良好习惯。创新支付结算服务，增设适合渔村特点的非现金结算机具，开展农村缴费、补偿资金发放代收代扣业务，开展“刷卡无障碍”街区建设，推广应用银行卡结算，为渔农民提供安全便捷的支付结算服务。

（九）县人民银行要做好组织协调工作，加强与乡镇（街道）、业务主管部门、银行机构、银联等单位的沟通，与相关单位在乡镇（街道）支付系统延伸、银行卡受理环境建设、网上银行等电子支付业务推广，以及农村支付结算知识普及宣传等方面达成共识，共同推动“便农支付工程”建设。要做好工作信息的上传下达，及时开展工作交流。

三、工作安排

（一）宣传发动阶段（2011年5-6月）。建立便农支付工程建设领导小组，制定“便农支付工程”工作计划，召开便农支付工程建设工作部署会，进行工作职责分工，建立考核制度。各部门要开展调查摸底，将便农支付工程建设列入单位年度工作计划加以落实。各部门要开展宣传发动，营造便农支付工程建设工作的良好氛围。

（二）组织实施阶段（2011年6-10月）。各单位根据职责分工和工作计划，认真抓好工作落实，积极加大便农支付结算设施投入，推广公务卡、银行卡使用，深入农村、农户开展结算服务，引导民众形成良好的结算习惯，提高在公用事业费、补助发放、收费项目等业务上的银行卡使用比率，让民众享受更加便捷的结算服务。

（三）总结迎检阶段（2011年11-12月）。各单位对一年来的便农支付工作进行总结，对照目标要求及工作责任制分工进行自查自评，对工作中存在的问题和不足提出有针对性的解决措施。县便农支付工程建设领导小组组织开展年度工作考评，健全工作台账档案，做好自评，争取以优异的成绩通过市政府的考评。同时，探索建立适合实际的便农支付工程建设长效机制，为下一年度进一步推进便农支付建设夯实基础。年度工作结束后，将对表现突出的单位和个人予以表彰。

四、工作要求

（一）加强领导，提升认识。实施“便农支付工程”是社会主义新农村建设的一项重要内容，也是一项让农民得实惠、享便利的重要民生工程，各单位要高度重视，加强领导，着力构建以县政府主导，人行推动，银行为基础，各部门、乡镇（街道）积极参与的全方位农村支付结算环境建设工作保障机制。

（二）积极协作，狠抓落实。“便农支付工程”是一项复杂的系统工程，也是一项长期性的工作，关系到社会生活的方方面面，必须多部门配合才能有效推进，各银行、部门、乡镇（街道）要将“便农支付工程”建设与金融生态、新农村建设相结合，加强沟通协调，坚持常抓不懈，确保各项措施的落实到位。

[关键词] 哈尔滨M商业银行；行政效率；改进；建议

[中图分类号] F830.33 [文献标识码] B

效率，是现代劳动价值的核心问题之一。在我国，商业银行是金融体系的主体，也是国民经济的命脉和金融活动的主要机构。因而提高商业银行的行政效率，进而提高银行业竞争力，是实现国有银行商业化和国际化，使经济持续、稳定发展的基础。而商业银行的效率是银行业竞争力的体现方式，这其中行政效率高低是衡量团队协作和企业文化的集中体现，也是推动银行业可持续发展的根本。因此，以刚进驻哈尔滨不久的某M商业银行为例，研究其在转型期背景下影响行政效率的相关因素，提出行之有效的建议和对策。

一、M银行行政岗位和行政人员效率现状

（一）商业银行效率的内涵

研究商业银行行政岗位及人员的效率，首先对于商业银行效率的内涵有所了解，商业银行作为金融服务历史悠久、业务范围最广的金融组织，毫无疑问是现代金融服务产业的中坚部分。银行效率衡量的就是银行在既定目标利润追求投入最小化或固定投入产出最大化目标的实现程度。就具体含义而言，银行效率是指银行在业务活动中投入与产出或成本与收益之间的对比关系，从本质上讲，它是银行对其资源的有效配置，是银行市场竞争能力、投入产出能力和可持续发展能力的总称。而银行的行政效率，是以商业银行内行政部门为主，完成行政工作和办公事务的效率。这是一种多角度衡量的效率，既可以作为整体，比如从行政事务、办公事务、人力资源和财会角度衡量，也可以从单一功能单元和局部来衡量，比如各支行分支机构、各部门以及个人的行政效率角度。所以行政效率更多体现在管理性效率。

行政效率及管理结构与银行效率体系的关系图

由上图可知管理结构及行政效率既可以直接影响市场营销的效率，也可以间接对商业银行内部功能产生影响。行政效率可以直接作用于银行效率也可以被银行效率直接影响。

（二）M银行行政人员及组织架构概况

M银行内部行政人员及组织架构大致以以下形式分布。首先，行政人员及办公人员统一在综合管理部，部门下设办公室中心、人力中心、后勤中心、党团关系中心、工会中心等二级中心。该部门设总经理一名，由一名副行长直接负责管理。综合管理部各二级中心分别设立负责人一名。综合管理部统筹负责分行各项行政工作以及总行分行各项规章制度的制定、传达和执行推动。包括日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。其他营销部门、业务部门、法律风险审查部门、财务及会计部门以及技术支持等部门则分别设置综合人员一名，由综合管理部办公室中心统一管理和传达各自条线的最新工作指示和相关内容，负责推动和处理各自部门日常行政工作。

（三）M银行行政效率现状

显而易见，该商业银行目前主要以综合管理部作为主要行政部门，同时通过各部门设立综合人员受综合管理部管理来处理各自部门的行政事务，整体情况如下：

1.前台及营销部门行政效率。前台部门作为该银行的窗口，肩负着该银行的门面及大量的基础业务处理工作，该商业银行柜面部门在岗位交接和日常运转中在合规的基础上，规范、高效的完成日常业务。岗位人员也能按照流程完成工作职责。截至2015年底，该银行营业部门无论在客户满意度还是各项业务处理时间以及服务规范都能在全省多家商业银行中名列前茅。但是不可忽略的是，前台部门与支持部门和人员调整略频繁，对行政效率保持较高的稳定水平造成一定影响。

2.中后台及技术支持部门行政效率情况。从该银行创立相关资料可知，营销及业务部门在完成该商业银行大部分利润的基础上也存在着部门个体差异巨大的情况。究其原因，除了营销产品和业务类型不同以外，部分部门的人员编制冗杂，行政和营销人员分工不明确，部分员工个体存在较大工作量差异，也是导致该商业银行行政效率提升到达瓶颈的主要原因。

3.内部行政工作运转状况。该商业银行于2014年底进驻黑龙江省，到2016年初，编制增加至200人左右，在分行的业务布局下，开设多家支行，并且向黑龙江省内其他城市进驻下级分行机构，内部行政机构效率提升明显，逐步形成了高层到基层的职责结构，各部门和分支机构运转良好。同时，吸收各商业银行优秀人才以及专设综合人员等内部政策，也对于提升行政效率起到了至关重要的作用。相比2015年同期，已经有了长足发展。

从该分行目前的内部架构和组织分布看，大部分人员集中在中后台及支持部门，这对该商业银行内部沟通及业务交接提出了较大的挑战。

二、M银行行政岗位和人员效率存在的问题

（一）组织架构和体制的行政效率问题

影响M银行部门行政效率，导致出现问题的深层次原因很多，既有作为人个体的，也有部门及岗位设立问题，既有市场原因也有政策导向问题，既有内在的，也有外在的。其中组织架构和体制对于行政效率的影响较大。

1.组织架构因素。由于M银行哈尔滨分行成立时间尚短，以及机构设立和市场开发尚处于摸索阶段，导致行政部门内部部分机构设立不够高效科学，一味以总行的行政架构进行部门建设和设立。同时，各部门综合人员与综合管理部信息传递不够统一会导致行政执行方面的偏差，各项文件及决议在向下传递过程中会受到多种原因干扰，影响时效性，造成行政效率低下。另外，各部门行政工作的开展过程中，不能针对现状制定针对性调整，从而导致行政效率无法提高。

2.体制及政策因素。体制及政策造成行政效率问题主要体现在以下几个方面。首先，由于银行行业受宏观因素如市场环境影响较大，金融同业市场、票据市场、外汇市场及黄金市场的稳定对于行政效率会产生巨大影响，对于已经成熟的行政架构，市场波动可能会对业务部门既有工作造成巨大影响，甚至可能，造成行政效率低下。其次，受到金融结构及行业因素和其他的银行基本特征因素制约。最后，政策和制度对于银行行政效率也会产生巨大影响，一旦央行及银行监管部门制定相关政策，将直接影响相关部门的工作重点及内容方式，从而使相应行政效率下降。

（二）M银行内部制度存在的行政效率问题

1.编制不足导致的人员短缺。根据调查结果，M银行哈尔滨分行综合管理部共有人员9人，下设五个二级中心，其中人力中心六大模块只有三人专职负责，按照人力资源配置，人员短缺三人左右，同时造成了该中心频繁性加班，使员工长期工作在高强度高压力下。后勤保障中心共一人，中心负责人兼顾后勤采购、招标及工程监督等多项工作，导致效率问题明显。办公室中心共一人，负责处理日常公文及制式文本的传达和管理工作，同时主管其他各部门综合人员。后勤中心二人，基本处于长期加班状态。党团和工会中心直接由综合管理部总经理负责。由于工作强度大，甚至需要时常从人力中心借调人员，工作交叉对接的过程中，行政效率大打折扣。其他部门及中心也基本存在人员不足和人员内部流动的问题，直接导致了该部门工作强度和压力处于长期的高水平状态下，使其行政工作效率无法提高。

2.岗位专业性不足。由于M银行哈尔滨分行成立时间较短，综合管理部各二级中心的岗位设立对于专业性要求不高，未能明显区分各岗位的工作和职能。同时，相关人员对于其所在岗位的专业性认识有所不足。由于各中心人员短缺问题导致的人员一直处于高负荷工作下，导致针对各自岗位的持续性培训无法有效展开，使岗位行政效率一直无法提高。

3.行政工作方法欠缺。由于缺乏科学化的培训和统一的行政工作标准，导致行政工作无法高效快速的完成，导致效率低下。

（三）行政人员存在的效率问题

1.行政人员未能充分发挥主观能动性。行政人员在传达通知和各项决策时，对于目前的结构中一些不合理的部分未能及时反馈，并积极有效的改善。

2.部分内部规章及文件由于综合人员的水平参差不齐，导致在执行过程中存在偏差。

3.由于各部门行政人员工作性质不同，导致政策传递的时效性不能保证，从而影响行政效率。

三、解决M商业银行行政效率低下的对策

（一）深化改革完善现有架构及体制

从管理者角度，首先各业务和模块的主管领导要对主管相关业务有一个系统深入的了解，要制定一个良好的向下延伸的沟通和反馈机制。在此基础上，定期对行政效率进行评估和对比，并不断改进。其次，综合管理部门在将各项行政工作传递和下发时，应针对不同岗位和工作性质制定相适应的工作流程，从而提高行政效率。最后，部门间的行政工作应制定适用于内部的行政工作流程和行政工作范围，避免职责不清晰带来的效率低下问题。

从制度制定角度，首先要完善制度监管，保证风险管理和法律合规的基础上，尽量减少业务流程，精简行政工作流程从而提高工作效率。其次商业银行作为企业，盈利还是首要目标，尤其是M银行进入黑龙江时间较短，所以扩张银行规模是降低边际成本、引进人才增强资本实力和利润的主要方式。面对扩张规模的形式，需要平衡平行部门间的工作协调能力，从而保证扩张的基础有利于行政效率提升。

（二）完善并加强制度创新

金融服务和金融体系，是在制度框架下运行，除顺应市场变动而进行调整之外，创新的银行制度也能提高行政效率。在既有的体系下，金融市场体系以及金融组织体系的逐步完善，逐渐实现利率市场化，与经济全球化、金融全球化发展同步，促进M商业银行的可持续发展。M银行应该对内部资源进行有效协调和开展金融产品创新，从而提高其管理效率。金融创新是促进商业银行发展和效率提高的重要途径。金融制度创新、机构创新、技术等的创新构成金融创新的主要内容。而且新型的经营管理方式会增加金融机构资产和盈利，有利于提高金融产品质量和服务水平。新的制度体系下，金融工具、金融交易、金融技术以及金融服务的推广，都会提高商业银行积聚资金的能力，进而促进商业银行的资产增加。金融创新有助于商业银行效率的提升和应对挑战能力的提高。

（三）行政人员自我提升和激励

个人激励和个人实现。人力资源部门高素质队伍建设对商业银行的发展有着极为重要的影响。目前，M银行作为进入黑龙江省时间较短的商业银行，既面临技术、法规和经济区域化带来的挑战，又面临金融人才短缺以及伴随行业间人员流动频繁的不利环境。基于此，M银行应当制定并采取积极有效的措施，完善考核和薪酬体制，吸引人才，通过培训来提高人力资源质量，建立符合现代股份制商业银行发展需要的人力资源管理和激励机制，充分调动广大职工参与银行发展的积极性，使M银行行政效率大幅提升。

M银行已充分认识到人才资源的重要性，不断加强和完善人力资源管理，完善激励机制。要提高工作人员素质，培养高素质的金融人才。经济学家厉以宁指出“在一定的技术水平下，效率的真正源泉在于人的作用的充分发挥，即人的积极性和创造性充分的得到发挥”。通常银行管理人员和从业人员的实践经验、业务能力以及责任心都影响着商业银行整体技术前沿面，进而影响商业银行的行政效率。

[参 考 文 献]

[1]王聪.我国商业银行效率结构研究[J].经济研究，2007（7）

[2]曹国华，李卉.我国商业银行效率研究[J].当代经济，2014（11）

[3]赵琼.风险对商业银行效率的影响[J].民营科技，2009（1）

关键词：农村商业银行；稽核监督；问题；对策

一、农村商业银行概述

经过20多年的农村金融体制改革，我国已经形成了包括商业性、政策性、合作性金融机构在内的，以正规金融机构为主导、以农村信用合作社为核心的农村金融体系。农村合作金融机构包括农村信用社、农村商业银行和农村合作银行，以及中国邮政储蓄银行。截至2007年3月底，已有27个省（区、市）的省级联社，全国共组建农村合作银行89家，农村商业银行14家，另有7家农村合作银行机构批准筹建。农村商业银行是我国经济发达地区，资产条件较好的农村信用社改制而来的，从一开始的起点就相对较高。经过几年的农村信用社深化改革，农村商业银行已有较好的发展，其运行状况良好。

《农村商业银行法》第60条规定：“农村商业银行应当建立、健全本行对存款、贷款、结算、呆账等各项情况的稽核、监督制度。”农村商业银行稽核，是指农村商业银行内部稽核部门根据国家法律法规、金融方针与政策、内部控制规章与制度，依据现代控制理论，结合农村商业银行业务经营活动的特点，对农村商业银行自身的业务活动、财务活动和经济效益进行稽核、核对、检查、监督，以判断其经营活动和财务活动的合法性、准确性、完整性和效益性。

农村商业银行稽核和检查的范围包括存款业务稽核和检查、贷款业务稽核、结算业务稽核。存款业务稽核和检查主要有企业存款的稽核、储蓄存款稽核和外汇存款稽核。贷款业务稽核主要有：工商贷款的稽核、农业贷款的稽核、基本建设贷款稽核和外汇贷款稽核。结算业务稽核主要有结算原则执行情况和稽核、计算方式的稽核、联行往来的稽核和国际结算稽核。呆账业务稽核。由于农村商业银行分支机构是具体从事存款、贷款、结算及其他金融服务的机构，分支机构业务工作直接决定和影响着农村商业银行系统的运营情况及其社会信誉，因此，农村商业银行法规定，农村商业银行分支机构应当进行经常性的稽核检查。稽核人和检查工作的具体措施有权调阅有关文件，查阅凭证、账簿、报表和其他有关档案、资料，有权要求被稽核行的有关部门和人员就稽核实行，如说明情况或提供有关书面资料，有权纠正违反政策和会计原则事项，并督促被稽核采取措施，限期解决，问题严重的应及时向商机行报告，会同监察部门和有关业务部门提出处理意见。

稽核的主要职能是检查银行的业务和账务是否正常，参与银行制订现行的业务政策并检查执行情况，参与银行内部法规的制订；参与评估机构工作。农村商业银行稽核的工作要达到以下5个目的：判断上述职能是否在有效的情况下实施；估价内部稽核是否具有独立地位，如果内部稽核卷入了日常业务就有可能丧失这种独立性；判断稽核的有效性是否充分发挥；确定稽核的可依赖程度；判断稽核的组织结构在贯彻董事会决策上的效能。

二、农村商业银行稽核监督工作存在的问题

（一）我国农村商业银行稽核监督的现状分析

1、现行稽核监督方法欠科学。（1）重事后监督而非事前控制。目前农村商业银行的稽核方式主要通过查账来核查是否有违章、违规、违纪及所造成的和损失，重在事后监督而非事前控制。风险防范未成为稽核的核心，稽核工作未能从单纯的发现、查出问题转移到防范风险上来。（2）重事后复核而非风险稽核。农村商业银行事后复核的稽核水平和层次较低，成本高而难于达到最高决策和管理层的期望和要求，稽核工作重点不在查找各项业务的风险及其控制点，稽核工作未能集中在最高决策和管理层关注的区域和业务。（3）重部门稽核而非过程稽核。农村商业银行的稽核未形成以业务流程为导向，注重整个业务过程的稽核。按照农村商业银行内部控制的要求，一项业务的完成不允许由一个人或一个部门包揽，因此稽核最终目的是通过检查整个业务过程，对其内部控制做出评价以达到防范风险的效果。

2、内部稽核的组织模式存在不少缺陷。（1）分行直设式。即股份制农村商业银行分行直接设立内部稽核职能部门，并对其实施全面管理和考核，总行稽核部仅对其业务开展进行指导性管理。这种模式的缺陷主要是独立性极差、职能作用不到位。其主要表现为：内部稽核部门的负责人由分行任命，工作开展极易受分行的左右和制约；个别稽核部门职责混淆，长期兼任其他部门的职能；个别分行将稽核部门视同一般职能部门进行考核，严重影响其职能作用的正常发挥。（2）总行-分行派驻式。即农村商业银行总行对辖内分行派驻稽核分部或总行审计特派办，由总行稽核总部对其实施相对垂直管理。此种模式的缺陷主要是独立性不足、垂直管理不够彻底。其主要表现为：总行仍将内部稽核总部设置于经营层内，未能真正实现决策、经营、监督的完全分离；各稽核派驻机构在人事等方面虽归属总行统一管理，但稽核人员的工作考核和薪酬分配方面却实施属地管理，影响了内部稽核的独立性和有效性。（3）总行-片区派驻式。即农村商业银行总行设立内部稽核总部，按区域设置内部稽核片区派驻机构，且实施完全的垂直管理。其主要优点是独立性较强，但存在派驻机构人员配备不足、检查频率降低、外部监管关系不明确等问题。如某银行实施了“总行稽核总部-地区稽核中心-派驻分行稽核专员办”三级稽核组织模式，但稽核专员办仅有3人。由于片区派驻机构均设立于其他城市，按照属地监管原则，当地银行监管机构也难以对其运行情况实施有效监管。

3、运行机制的不足之处。农村商业银行内部稽核运行机制是当前制约其有效性的关键环节，其制约因素主要出现在实施程序、稽核频率及指标等方面。（1）实施程序有漏洞。稽核监督计划制定不够精细，缺乏对稽核对象的综合分析和总体评价，不能准确把握稽核对象的问题和重点。稽核检查方案和流程的标准化程度不高，难以控制内部稽核人员的操作风险。稽核检查报告途径不够通畅。后续检查相对空虚。（2）稽核深度和广度有待提高。稽核检查主要局限于专项检查或突击检查，全面检查相对较少。（3）稽核检查的后评价和处罚力度有待加强。一是现场检查的后评价制度执行不力。部分农村商业银行在实施内部稽核检查后，并未深入分析和评价稽核过程中发现的问题，查找内部控制隐患，制定有效的整改措施，从根本上防范和杜绝违规操作和经营风险。二是对违规行为的处罚力度不够。调查发现，个别农村商业银行在2005年也已开始转变观念，逐步加大处罚力度。

（二）稽核监督有效性不足的原因分析

1、从总行层面看，农村商业银行经营指导思想的偏差，弱化了银行完善内控机制、强化内部监督的内在动力。银行商业化、市场化改革以来，各农村商业银行在快速发展的过程中，存在“重发展、轻控制”、“重业绩、轻风险”和“重激励、轻约束”的不良倾向，以致内部控制相对乏力，强化内部监督的主观动力不足，对内部稽核模式的改革力度不够、进程较为缓慢。各省级农村商业银行分行作为总行的一级人，极易与总行形成“共谋”，忽视稽核系统中存在的问题，弱化了稽核职能作用的发挥。

2、从分行层面来看，传统的稽核监督理念导致了银行内部稽核方法和程序缺乏科学性和灵活性。根据现代审计理论，稽核检查应更加注重对业务程序和内控系统的分析。传统的稽核理念缺乏对银行内部控制的总体评价，使内部稽核程序的标准化程度难以提高，内部稽核的工作效率相应降低。

3、从监管层面来看，外部监管的软约束削弱了银行增强内部稽核有效性的外在压力。一是稽核的监管法规不够完善。二是基层监管机构力不从心。各农村商业银行省级分行的内部稽核系统均由总行设计和构建，各分行难以采纳地方银行监管机构对其改进和完善内部稽核体系的监管建议。同时，因内部稽核片区派驻机构的外部监管关系尚未理顺，地方银行监管机构也难以实施有效的监管。

三、根据农村商业银行稽核监督工作中存在的问题，提出相关应对策略

农村商业银行从一开始就面临着与其他农村商业银行完全不同的发展条件和发展基础，因此，建立和完善农村商业银行稽核监督手段，已成为客观必然的问题。建立科学有效的稽核监督体制，应包括垂直的稽核监督组织结构体系、权威的稽核法规体系以及严格的稽核工作内容体系。

完善治理结构，增加农村商业银行改进稽核监督体系的内在动力。农村商业银行应进一步完善董事会和监事会的结构，强化内部再监督。设立一定数量的外部独立董事，并在董事会下设内部审计委员会，以保证董事会对内部稽核体系有效性的监督和控制。同时完善监事会结构，增加外部监事，提高监事会成员素质，以充分发挥监事会对董事会的再监督，促使内部稽核体系的改进和有效运行。

再造内部稽核体系，提升农村商业银行内部稽核的运行效率。一是按照独立性原则进行内部稽核的组织设计。农村商业银行一般宜推行“总行稽核总部-地区稽核中心-分行稽核专员办”的三级派驻模式，总行的内部稽核部门应在董事会的直接领导下开展工作，各级内部稽核机构均由总行派驻，人事、薪酬均由总行统一考核和决定。二是提升稽核人员素质。农村商业银行应实施稽核人员准入管理，提高职业资质和专业水平，实施稽核人员与一线业务人员的轮岗交流制度，提高稽核人员待遇，增加稽核人员数量，使各级派驻机构的人员配备与管辖分行的业务发展相适应，确保对基层银行合理的稽核频率和范围。

强化稽核体系的外部监管，推动内部稽核的改革进程。一是完善银行业内部稽核运行的监管规章和制度。银行监管当局应出台农村商业银行内部稽核体系管理办法，从组织设计、方法和程序、外部监管的关系等方面做出明确要求。建立内部稽核的评价体系和标准，建立农村商业银行内部稽核体系运行的问责制度，落实责任，明确处罚办法。二是建立对农村商业银行内部稽核运行状况的分级监管模式。针对农村商业银行内部稽核组织模式向“垂直管理、片区派驻、分级设置”发展的趋势。三是督促农村商业银行制定和落实内部稽核体系的建设目标和计划。建议银行监管当局进一步督促农村商业银行将内部控制稽核体系建设纳入经营发展的战略规划，制定内部稽核体系建设的短、中、长期目标，落实具体实施计划和方案，使股份制农村商业银行的内部稽核体系符合现代农村商业银行公司治理结构的要求，充分发挥内部控制的第三道防线的作用，提升应对市场竞争的综合实力。

电脑作为高科技技术手段，应该实际运用到商业银行稽核监督工作内容中。电脑稽核能够独立形成以检查数据完整性和系统安全性为目的，有助于确保数据的完整性和系统的安全性；同时，为其他类型的稽核提供事前、事后、事中的证据、分析判断等的支持。电脑稽核系统属于典型的事务处理和信息管理系统，它既包括了银行业务的前台业务处理和后台维护，同时，也包括业务数据的统计信息。这个系统采用数据集中，分布监督和集中监督相结合的模式。银行可以根据自己的实际情况，选择中心统一监督或各营业点自己监督的模式。

参考文献：

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3、王飞,侯贝贝.商业银行内部稽核的有效性研究[J].新金融,2006(10).

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