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[国有企业年终总结]薪酬管理范文


建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。

借用外部资源实现成本的最小化，成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。因此，企业薪酬体系的设计是企业薪酬管理的核心，是企业人力资源管理的关键技术，是现代企业管理的“以人为本”思想的集中表现。在知识经济时代，企业取得竞争优势的关键在于人的因素。一套科学、合理的薪酬体系不仅会吸引到优秀员工，并使企业留住员工，而且还能成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益结合起来的有力工具。实际上，公平合理的薪酬制度能够成为企业竞争优势的不竭源泉。

问题的提出。对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体系始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体系体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬体系必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个什么样的地位和位置。

研究的目的。在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是企业员工个人价值和企业价值得以实现的最根本表现形式。所以说，薪酬管理在企业人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到关键性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。

研究的方法。本文从管理学角度出发，以公司战略管理理论为基础，运用网上资料收集法、理论分析法，运用理论联系实际的研究方法，针对沈阳CJ房地产开发公司的薪酬管理存在的问题以及存在问题的原因进行分析，并对此进行研究，提出解决问题的对策性意见。

薪酬管理的含义。薪酬管理，薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，简单的说薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。企业的工资成本一般占企业总成本的30%或更多。薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理的内容。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬管理的作用。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

薪酬管理的目的。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励；优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬体系要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。

基本的安全保障。员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在员工的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

价值肯定。不能忽略岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

公司的历史沿革。沈阳CJ房地产开发公司，是国有独资法人企业，为国家一级开发资质，并已通过工509002国际质量体系认证。是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。企业先后开发建设了26个项目；竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”，“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等国家到地方100余众奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。坚实的信誉度和良好的美誉度已使CJ公司和旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。

公司薪酬管理的现状。在目前的经济形式下，企业的管理科学化，对企业经营要素管理更加专业。因此对企业人力资源管理体系的专业性管理更加重要。绩效和薪酬的管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，它直接关系到企业人力资源应用的成效，对企业的发展具有深远影响。房地产作为我国新兴的支柱行业之一，其行业及企业发展借鉴的经验有限，唯有不断地研究与探索，达到科学的管理人才并发挥人才最大的功效。

CJ公司薪酬管理体系中，岗位基本没有拉开差距。基本岗位中同一职位不同级别之间的差距不大，在中层以上领导方面没有体现级别差距没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。

CJ公司薪酬管理体系没有发挥激励作用，造成绩效与薪酬管理脱钩。沈阳CJ公司工程部薪酬制系一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。

CJ公司由于绩效和薪酬管理的双重不规范性，造成绩效和薪酬的管理脱钩。

因此只有通过绩效考核体系的设计和实施才能得到相对科学的激励员工方法，所以要有全新的薪酬体系和奖金制度相配合，将评价结果应用到员工的薪酬和奖金制度方面，才能确保绩效目的的实现。

CJ公司薪酬管理体系，没有体现出对核心员工的作用。

CJ公司薪酬管理体系没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基层员工之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异。

综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。

薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应。根据目前房地产企业的竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，有具有一定激励作用的薪酬方案。公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括：司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。

建立一套行之有效的绩效薪酬体系。企业必须有明确公司发展战略目标、明晰的岗位职责、完善的公司用作流程，更要有一支执行力强的团队去推动执行。

高层管理人员。薪酬模式的选择——年薪制。实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。

中层正职、业务主管等级别管理类型岗位。根据岗位在企业经营中重要程度确定薪酬是比较合适的。同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。

关键词：薪酬公平感知维度薪酬管理启示

薪酬公平感知对员工工作态度和行为有重要影响。研究表明，公平、满意的薪酬可能激励工作表现，对薪酬的不满往往引起不良的工作反应，如工作不满、怠工、缺勤等。因此，薪酬管理应该建立在公平的基础上。

一、薪酬公平感知维度

薪酬公平感知是由四部分构成的：分配公平、程序公平、人际公平和信息公平。

1、分配公平

亚当斯认为，公平感知主要源于报酬数量的公平性。员工会对己与他人(参照对象)的投入和产出比进行比较，判断分配结果公平性。当不公平产生时，个体将采取心理上或行为上的一些手段来恢复公平，如改变自己和投入、改变他人的产出、重新对自己的投入产出比进行评价、离开或迫使他人离开等。

2、程序公平

人们不仅关心分配结果的公平，还关心达到这种结果的方法和工具(即程序)的公平。Thibaut&Walker(1975)认为，人们拥有过程控制(即参与过程)的权利，会显著提高人们对分配结果的公平感知。

为了保证实现分配结果的公平性，莱文赛尔(JeraldS.Leventhal)进一步提出了程序公平的六项基本原则，即：①一致性：分配程序对不同的人员或不同的时间应保持一致性;②无偏性：分配过程应摒弃个人的私利和偏见;③准确性：决策应该依据正确的信息;④纠错性：决策应有可修改的机会;⑤代表性：分配程序能反映和代表所有相关人员的利益;⑥道德性：分配程序必须符合一般可接受的道德与伦理标准。

3、人际公平和信息公平

贝斯(RobertJ.Bies)和莫格(JosephS.Moag)发现，管理者和员工的人际互动方式也会对公平感知产生影响，进而提出了“互动公平”的概念。JeraldGreenberg(1993)将互动公平进一步划分为人际公平和信息公平。人际公平主要是指在执行程序和决定结果时是否真诚、有礼貌、尊重对方等。信息公平主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供必的解释，如为什么要采用某种形式的程序或为什么要用某种特定的方式来分配结果。

二、薪酬管理中的公平感知因素分析

1、分配公平因素

员工对分配公平的感知来自两个方面：薪酬是否与自己的绩效、贡献相平衡，薪酬是否与他人或组织标准相平衡。因而分配公平就要求薪酬等级标准要建立在工作分析和绩效考核的基础上，还要减少评估结果中的人为误差。

2、程序公平因素

雇员应该在薪酬管理中拥有一定的发言权和参与权，以利于员工得到公平的待遇。薪酬管理中的程序公平因素有以下五个：(1)薪酬管理体系的设计和实施过程中要采用雇员的建议;(2)管理过程中存在着双向交流;(3)雇员有能力对管理过程或管理结果提出质疑或反驳;(4)管理者熟悉雇员的工作;(5)采用的标准前后保持一致。

3、人际公平因素

人际公平是员工对上级在态度上的一种感知，上级是否有礼貌地对待下属，是否尊重下属的尊严、由此而产生员工对上级是否信任、敬佩、是否愿意听从上级的指挥等。

三、组织公平感知对企业薪酬管理的启示

1、优先保证分配结果公平，充分考虑其它维度对员工公平感知的作用

四个维度中，结果公平对员工公平感知的影响最大，因此应当优先予以保证。分配结果的公平性要求建立客观的薪酬分配制度，薪酬应建立在工作分析与岗位分析的基础上，能够量化的指标尽可能量化;在薪酬分配过程中，切实贯彻效益优先、按劳分配、以业绩为基础的分配原则，可以提高员工的结果公平感知。但这在实践中往往面临着一系列的现实的挑战，如某些实际工作评价的复杂性、管理者不可避免的主观性等。所以，我们也应发挥其它维度的作用。

2、薪酬决策结果应充分考虑员工与他人进行比较的心理

考虑这一问题可以增强员工的内部公平感(和同事比较)和外部公平感(和其他企业员工比较)。在薪酬水平方面，企业应为关键性岗位制定高于行业平均水平的薪酬标准，才能吸引、保留并激励人才;在薪酬结构方面，企业要进行科学(教学案例，试卷，课件，教案)的设计，使得不同岗位的薪酬等级差距适当，还要使薪酬评定标准能反映个人的绩效和贡献。

3、重视员工参与

员工参与薪酬管理过程，并在薪酬决策中起到一定的作用，对员工的公平感知有重要的影响。企业应当提供员工参与的机会，例如让员工自主选择福利、奖金的具体形式，让员工参与薪酬制度、晋升制度的制定和实施等，在薪酬等级评定中，对评价指标的选择及各指标的评价标准和权重的设定，员工应有一定的发言权。

4、加强薪酬管理中的双向沟通

由于某些原因，管理者和员工之间有一定的心理距离，这种心理距离影响到沟通的平等性，不利于产生互动公平感知。因此，建立双向的沟通机制就成为必要。管理者将薪酬结果及时反馈给员工，准确地为员工提供薪酬分配职位晋升的相关信息，及时肯定员工的工作业绩是一种有效的激励方式。员工和上级的接触沟通，增加对薪酬制度和薪酬体系的了解、对薪酬结构、薪酬等级确定方法的认可，可以增加对组织的信任感，改善薪酬管理效果。管理者和员工的交流应在公开、互动的氛围中进行。

5、建立有效的申诉和监督制度

申诉最基本的功能是当组织中出现不公平时降低员工的不满和忧虑水平。心理学认为，那些有机会倾诉挫折和不满的人会比那些必须抑制自己情感的人感觉更好。申诉起到了预警功能，它指出组织中的一些员工认为某一政策或实践不公平的信息，进而可以对造成的不公平进行弥补。薪酬管理中，当员工对自己的薪酬持有异议且通过上下级之间的沟通无法解决问题时，员工可向人力资源部或公司薪酬管理委员会提出申诉，薪酬管理委员会对结果进行审核，如发现确有不公行为，应予以纠正。

申诉是员工受到了不公平的待遇，主动地反映自己的问题，寻求解决办法。但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构，负责监督制度的执行情况。值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使管理者能严格按制度办事，提高员工组织公平感。

【参考文献】

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯：组织行为学(第七版)[M].北京：中国人民大学出版社，1999。

[2]李晔、龙立荣：组织公平感的形成机制研究进展[J].《人类土效学》，2003，第1卷第3期。

第五章薪酬管理

1.薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。

2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)

3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)

4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)

5.岗位分类的几个基本概念。

(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。

(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。

(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。

(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。

(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)

6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)

(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。

(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。

(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。

(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。

7.岗位横向分类的步骤(P433)。

岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。

(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。

(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。

8.薪酬制度类型。

(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。

(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。

(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。

9.薪酬结构类型。

(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。

(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。

(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。

(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。

10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。

11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。

12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：

第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;

第二类是整体薪酬标准的调整;

第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。

薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

13.薪酬计划报告的内容：

(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。

(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。

(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。

14.薪酬计划的制订方法。

(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。

(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

1薪酬管理概念及意义

1.1薪酬管理

所谓的薪酬管理，指的就是关于薪酬问题的制定与实践过程。对于国企而言，其管理的最后落脚点就是要激发广大国企员工的内在活力，从而使国企员工在这一制度激励下创造出更大的价值，在其功用上，薪酬管理是国企管理者实施其企业管理的手段之一，是国企管理者经营理念的反映。

1.2薪酬管理的意义

薪酬管理属于人力资源管理的范畴，借助于薪酬管理，可以在一定程度上满足员工的物质与精神层面多元化的实际需求，从而使其可以最大限度地激发出自己的内在活力。

1.2.1促进国企市场竞争力的提高

国企薪酬与市场的发展存在平衡发展的关系，所谓的平衡发展，即是国企薪酬水平需要与市场的发展平均水平保持相应的一致，从而保留住自己优势的人力资源，基于此而言，国企就可以采取优化薪酬管理的措施，促使自身在保留优势人力资源的基础上，激发其内在的积极性与活力，稳定自己优势的市场竞争地位。

1.2.2激发国企员工内在的活力

薪酬的公平性会在一定程度上激发出国企员工的内在活力，使之在一个适合于自己的环境中发挥自身潜力，这种愉悦感会使之为实现国企的战略目标而努力工作，但是反之，设计不够科学合理的薪酬管理制度则会使得国企员工生发不满意感，从而出现大量离职的倾向，就这一个视角来分析，设计出相对于科学合理的薪酬管理体系，将会激发出国企员工的积极主动性。

1.2.3构建起具有竞争性的社会交往关系

薪酬体系的构建并不是一蹴而就的，需要一个渐进化的过程，这一渐进化的过程还应该是开放的。开放指的是内部的开放与外部的开放这两个方面。一是内部的开放，国企内部的部门之间与岗位之间的薪酬制度具有一定关联性，适当拉开差距，就会使得员工之间在互相的竞争中求得发展；二是外部的开放，国企之间的薪酬对比，会因为国企效益的不同而出现一定的差别，国企的员工据此而为提升国企的效益努力工作。

2国企薪酬管理现状及存在的问题

2.1国企薪酬管理的现状

2.1.1薪酬管理体系

国企在薪酬管理体制构建过程中，经历了一个从无到有，从偏到全的发展过程，这一过程是渐进性的，尤其是在最近几年，国企薪酬管理体制从市场化实际要求出发，将企业实际与市场要求结合起来，立足于岗位设置、薪级确立、绩效考核、福利待遇等诸多方面着手，构建起了相对完善的薪酬管理体系。

2.1.2薪酬管理水平

国企在薪酬管理实践中采取了较为务实的策略，具体来说，就是将国企员工的综合业绩、贡献度与企业薪酬体系的构建直接挂钩，一方面要拉开薪酬个体之间的差距，使得不同的个体反思自己的行为，并及时调整，从而起到了激发其内在活力的作用，另一方面则是将这一差距限制在一个相对小的范围之内，从而使之树立起继续努力的信心。

2.1.3薪酬管理结构

国企薪酬管理结构较为完善，即建立了相应的实施细则，这一实施细则依据的原则之一就是国企自身的经营生产战略规划、自身的经济发展能力与前景、国企内部人力资源配置，当地同行业企业的基本薪酬水平，以及国家相应的最低工资指导规范。在具体实施中，还要考虑到本企业内部的部门、岗位，以及个人技能的差别等诸多因素。从而构建员工的薪酬结构，使得薪酬结构在一定程度上得以优化。

2.1.4薪酬管理制度

在开拓市场的过程中，国企依据自己极为灵活性的人力资源优势，以市场为导向，优化组合人力资源的管理模式，达到人尽其用、人尽其才的目的，从而使得每一位国企的员工都在为企业做贡献的同时认识到自己的价值。

2.2国企薪酬管理的问题

2.2.1薪酬设计存在缺陷，造成薪酬差距过大

就国企薪酬管理实践来说，其滞后性的设计会使得薪酬之间的差距越来越大。一是薪酬设计的传统化。就目前的国企薪酬制度的设计而言，主要是沿用岗位等级工资制度，即将基本工资、绩效工资、福利待遇等与员工的职级工资相并列，只要是具有相应职级，就可以享受到一定的待遇，虽然在其制度设计中，也有一定的岗位工资，但是其中的比例较小，职级的差别是造成工资之间区别的主要因素，以致于形成“吃大锅饭”的问题。二是薪酬设计的短视化。目前国企薪酬制度设计开放性不强，没有引进市场的因素，不能够体现员工的价值，只是要求薪酬设计可以在短时期内发挥作用，而不是立足与长远的战略规划。

2.2.2薪酬分配为与考核挂钩，不公平问题凸显

当前国企薪酬管理整体上还是采取单一化的模式，即是从上到下“一刀切”的模式，虽然也提倡部门操作的细则，给予部门一定的职责权限，但是，部门制定出具有自己特色的薪酬机制还必须要遵循国企整体的要求，否则就不被批准。这也就是说，国企实际上操控着薪酬机制制定的与运作。在一些管理者的认识中，没有认识到薪酬机制的制定重要价值，推行一种简单的薪酬制定的制度，这一制度就是将薪酬的分配与绩效考核直接挂钩，但是绩效考核是一种过于封闭化的指标体系，其指标只是对于员工某一阶段的表现进行测评，并据此结果实施工资、奖金以及福利待遇的规划，但是与市场脱节、内融性不足、程序的单一化等先天性缺陷，都使之无法满足个性化要求，部门与岗位之间的差别无法得到体现。

3国企薪酬管理问题解决对策

对于国企来说，必须要制定出适合于本企业发展的薪酬管理制度才能够促进自身可持续发展，具有实效性的薪酬制度可以使企业在人力资源的培养、内部风险的控制、企业核心竞争力的提高、战略目标的达成等诸多方面得力，从实践上来说就应该落实两个统一：即薪酬管理与市场发展的统一、薪酬水平与企业人力资源管理的统一。

3.1以市场为导向，完善薪酬设计

作为国企而言，其属于市场中的一个有机的组成单位，这就要求在构建公司内部管理体制的时候，就应该具有市场化的导向，从而满足市场多元化的实际要求，薪酬体制的构建也是如此。市场环境下的薪酬体制要求其严格遵循效益与公平对等的基本原则，即既要满足企业对于经济效益的要求，同时也要注重公平性的原则，保持效益与公平的平衡，就会使得薪酬的设计起到激发员工积极主动性的作用，才可以大大提高企业的市场竞争力。以市场为导向开发薪酬激励的资源为例予以阐述。在市场化的环境中，多元化薪酬激励资源逐渐出现，这就使得薪酬激励发挥作用范围更为广阔，以市场为导向开发薪酬激励的资源基于此而具有广阔的应用空间，具体从两个方面，对这一问题予以阐述。一是积极鼓励员工参股。在当前的市场经济条件下，国企员工持股已经成为一种新兴的激励机制，企业的员工可以借助于持有企业的股份获得相应的股权收益，这就使得企业员工的个人利益与企业的整体利益交融在一起，从而在一定程度上协调双方的利益矛盾。二是推进经理股票期权。这主要是对于企业高层来推出的一种激励性的制度，具体来说，在一定时期内，公司可以提取一定数额的股票以奖励的形式颁发给做出卓越贡献的经理人，从而使之意识到公司兴衰与自己的直接关系，促使其在自己的岗位上实现自己的价值。

3.2提高绩效考核在薪酬管理中的作用

绩效考核在薪酬管理中具有十分重要的作用，通过绩效考核，企业的员工会对自己前一阶段的工作具有较为明确的认知，从而就为自己做出切合实际的判断提供参考，尤其是在考核的反馈中，员工们清醒了解到了自己的优势与劣势，从而明确了自己以后努力的方向。虽然在国企科技薪酬管理的设计中，也是将绩效管理放置在了薪酬管理制度建设的重要位置，但是还存在僵化应对的痼疾，亟待改变。一是绩效的量化性管理。建议将绩效予以量化，从而使得薪酬等级的设计有了一定的区别，这一区别化基于此就具有了极为现实的标准，从而使得薪酬调整更具有了公平性与科学化的特点。二是绩效的标准化管理。绩效的考核只是一种工具与手段，但是绩效考核却因为这一标准化的特点而使得薪酬结构趋于合理，这就可以采取以绩效考核的结果为基础来优化薪酬结构的策略，这是因为绩效考核的结果不同，就会显示出不同的标准，从而就会使得绩效的倾向性与激励性作用凸显。三是绩效的简约化管理。在绩效考核管理的作用下，薪酬的设计可以在一定程度上得到简约化处理。在薪酬水平的调整上，就应该将绩效考核结果的运用放在相当重要的位置上，从而使之产生灵活性的特点。

4结语

1、外部竞争力缺乏

当前世界经济正在全球一体化，我国也已经有了很多的跨国公司，这些公司充分利用良好的福利来网络那些国内优秀的人才，国内企业就面临优秀人才流失的现象，就给企业如何留住员工制造了困难。这些企业要增加竞争力，就得不断的提高薪酬，否则优秀的人才就会流失，但是要是大幅度的提高薪酬，又会使企业的负担加重，国企与民营企业之间的人才流动严重失衡，员工将自己的薪酬与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比，薪酬如果差距大，会引起员工不满情绪，有的甚至会跳槽。

2、激励机制缺乏

当前，一些企业采用行政职务大小、学历高低、工龄来决定薪酬，这种薪酬的管理有点单一化，企业的员工要想获得更多的劳动报酬，只能依靠熬级别才能得到，员工的能力不与薪酬挂钩，员工的岗位也与薪酬不挂钩，这样会挫伤高知识、高能力岗位人员的积极性。在一个企业中，要是能够受到充分的激励，员工的能力就能得到巨大的发挥，当前许多企业不能很好的发挥薪酬的激励作用，主要是薪酬绩效考核落后，绩效考核的内容和考核的方法有些落后，这样的绩效考核无法改变员工的工作态度，导致了企业忽视了激励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。

3、薪酬管理更新缺乏

目前，我国有很多中小企业在调整工资待遇时重视不够，过去确定的薪酬管理办法长期执行，在企业不断发展之时，不能进行薪酬的更新改革，使薪酬失去了自身的激励作用，虽然也有一些中小企业领导者认识没有及时进行有效的更新，对薪酬管理及时的进行了调整，但是制定出的新方案不是进一步的优化，而是新的薪酬管理制度，这就又需要时间来证明准确性，还需要科学鉴定，就有了新的矛盾。

二、薪酬管理的对策

1、薪酬要有竞争力

对一个企业来说，公平的薪酬待遇，会更好的激励员工，企业要想留住优秀的人才，就要建立良好的薪酬管理体系，在建立体系的时候，要充分考虑同行业的薪资，还有员工的期望，企业的承受能力，包括企业的成本与效益。薪酬管理中要重点突出人才优势，张扬人才的优势，把薪酬与优势挂钩。在企业内部，做好岗位评价和岗位分析，对岗位的价值进行量化评估，在外部，痛企业之间也要进行薪酬比较，确保企业薪酬在市场中的竞争力，吸引留着企业的核心员工。

2、绩效考核完善化

一个企业要充分发挥发挥薪酬的激励机制。就要综合各方面信息，要把薪酬绩效考核制度更加完善、科学，要把员工的薪酬与对企业创造的价值联系起来，对员工进行量化考核，以便作为晋升和降级的参考，更好的集中员工的精力，提高员工工作的业绩，让员工更加努力的工作，避免干多干少一个样，干好干坏一个样的局面出现，充分发挥薪酬的激励作用。

3、新型企业文化建立

对一个企业老说，文化是他的灵魂，商场如战场，一个企业在商海中沉浮，就好比是在战场上打仗的一支军队，对一支军队来说，必须有自己的军魂，否则很难赢得战争，一个企业要是没有了文化，也就无法生存，所以，必须塑造好企业的文化，才能使人力资源管理正常进行，一个企业的文化具有导向、激励和凝聚的功能，良好的企业文化，能够激发员工信念，挖掘员工成就感，使员工有使命感和责任感，企业文化还可以增强员工的自我约束和自我控制的能力，让企业的发展方向与员工的奋斗目标达成一致。企业的管理者必须了解自己的员工，了解员工的需求，了解员工的生活，找到适合自己企业的薪酬管理制度，用更好的薪酬管理制度去激励员工。

三、总结

关键词：薪酬管理；发展；对策研究

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年9月27日

一、企业薪酬管理问题所在

薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力；一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可，当前企业薪酬管理存在的问题有：

（一）薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性

1、缺乏外部竞争力。随着我国日益融入世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业负担加重。另外，国企与民营企业之间的人才流动出现严重失衡，国有企业几乎成为民营企业培养人才的摇篮。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工就会产生不满情绪，甚至跳槽。

2、有失内部公平性。一方面许多企业的薪酬分配上基本上还是“大锅饭”的平均主义机制，干多干少一个样，干好干坏一个样。企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，分配不公平，造成激励和约束作用很差；另一方面一些部门内部相邻职位、相同岗位之间的薪酬却差距太大。内部薪酬有失公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分员工进行内部比较时心理失衡，严重影响了个人工作的积极性。

（二）政府对企业干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（三）薪酬制度过分依据行政级别。一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制，管理手段单一的制度下，员工想要获得更多的劳动报酬，只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。

（四）绩效考核激励功能发挥不足。哈佛大学的威廉·詹姆士教授在调研中曾发现，部门员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。许多企业的绩效考核体系落后，绩效考核不能明显地改变员工的工作态度和绩效。原因有：考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。

二、企业薪酬管理发展方向

（一）注重薪酬的公平性。薪酬体系是激励员工最直接、最有效的福利政策。企业是否建立公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系，是一个企业能否吸引、留住优秀人才，积极发挥人才的能动性和创造性，实现组织战略目标的一项至关重要的因素。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，员工个体的期望薪资，又要考虑企业的承受能力和成本效益。企业员工对薪酬分配的公平感的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。

（二）优化政府职能。企业薪酬管理中的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给予企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（三）绩效与薪酬有效结合。约瑟夫·J·马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。单纯的薪酬是没有活力的。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合，才富有活力。薪酬激励已经成为现代人力资源管理的重要组成部分，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

（四）促进福利政策设计人本化。福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。企业在设计福利制度时应给员工提供众多选择的“灵活利制度”，员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中就增加了福利对员工的价值。同时，由于给了员工自由选择的权利，在一定程度让员工感觉到自己被企业所尊重，进而激发员工为企业发展服务的潜能。对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，进而也会提高企业的竞争力。

（五）以企业文化激励员工。文化就是企业的灵魂，通过塑造企业文化，进行人力资源管理，这是现代企业发展的重要手段和方法。企业应充分利用企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能，激发员工的信念，挖掘员工的成就意识，增强员工与企业的荣辱与共的意识。优秀的企业文化，常常可以使员工产生使命感与责任感。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界，企业文化的一个重要职能就是启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力，使员工的努力目标与企业的发展方向达到一致。

三、结束语

薪酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的人力资本价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。现代企业的薪酬管理不是一天两天能够解决的问题，但是只要人力资源管理部门和企业的经营管理者意识到薪酬管理的重要作用，坚持用科学的管理观念做指导，以薪酬管理的基本原则为纲领，遵循薪酬管理的科学方法和步骤，薪酬管理中存在的各类问题就可迎刃而解。

主要参考文献：

[1]孙丹.企业薪酬管理现状分析与对策研究.企业物流，2010.7.

企业薪酬管理实施办法第一章 总则

第一条 目的

本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的，特制定本制度。

第二条 薪资原则

员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇，除有特殊情况之外，均应依照本制度办理。

第三条 薪资构成(建议分类：岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》

员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成，其中基本工资占月工资的70%，绩效工资占月工资的30%。

1. 基本工资是根据职务价值确定给付的范围，在此范围内再依个人职能核给固定工资。

2. 绩效工资是根据职务价值确定给付标准，再依个人工作绩效核给变动工资。

第四条 薪资形态

员工工资以月薪制度为标准。

第五条 薪资结算日

基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。

第六条 薪资支付日

1. 薪资之给付原则在每月的15日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

2. 中心因不得已的理由而无法按期支付工资时，应于支付日的前五日早上公告通知员工。

第七条 薪资之扣除

除依据法令之扣除额外，其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。

第二章 工资等级标准

管理、技术、行政部分(建议分管理、技术两类，管理包含行政)

第一条 初任工资

1. 新进应届毕业生，原则上以进入公司时员工的最高学历来定级，其薪资等级按下列标准执行：

2. 非应届毕业生，则需综合考虑其所担任的职务，来公司以前的工作经历、能力、工龄(相关岗位工龄)等因素后确定。

第二条 职务工资

中心工资按职务分四个层次九个等，每等有五个级，等级标准如下：

第三条 上表工资不包括补贴及奖金

第四条 职位提升人员的工资不得低于原支给工资额

销售部分

第一条 中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核，再呈报公司总经理确定。

一级：能够协助上级工作，对其他员工能起指导、监督作用的，具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验，并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。

二级：有一年以上销售工作经验，工作努力，经验丰富，勇于承担责任的业务骨干。

三级：经过短期培训的其他员工。

第二条 销售人员薪资由基本工资(具体多少要列出来)+绩效工资+提成三部分构成

第三条 薪资的支付时间和方法(见 )

第三章 岗位工资定级、转岗与调薪

第一条 公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪，原则上若无特别需要时，则不会监时提薪。以下三种情况不受上述时间限制：

1) 因试用期合格后转为正式员工的工资定级;

2) 因工作变动试用期后工资调整的;

3) 对公司发展有突出贡献经总经理批准的。

第二条 提薪可分为二类：晋升提薪、年终提薪

第三条 新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪，试用期三个月，试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资，不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。

第四条 新进员工试用期如果在工作中有突出表现，需要提前结束试用期的，由主管部门上交书面材料至人事行政科，人事行政科负责审定汇总，交公司总经理审核批准后方可执行。

第五条 岗位异动动人员，由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科，人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按文件灰顶执行。

第六条 当出现下列情况之一者，丧失提薪资格：

1. 录用不满一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者;

3. 该年度受惩戒处分者;

4. 正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;

5. 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。

第四条 提薪标准

第四章 薪资保密管理

第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守，且能为中心盈利与发展积极作贡献，实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度，为培养以贡献争取高薪的风气，以及避免优秀人员遭嫉妒，特推行薪资保密管理办法。

第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪。

第三条 各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1. 主办核薪及发薪人员，非经批准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职;

2. 探询他人薪资者，扣发当月1/3绩效工资;

3. 吐露本身薪资或评论他人薪资者，扣发当月2/3绩效工资，如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。

第四条 薪资计算如有不明之处，报经直属主管向人事行政科查明处理，不得自行理论。

第五章 附则

第一条 本细则与国家有关法律不符的，以国家法律法规为准。

第二条 本制度自公布之日实施，执行中的有关问题由人事行政科负责解释。

如何提高薪酬管理的满意度

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。

公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。

比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。

另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

薪酬管理的误区

1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是分蛋糕或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。

对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。

3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

论文关键词：企业竞争力；薪酬；薪酬管理

持续发展的成功企业其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。

因此，薪酬管理作为现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，对企业的生存、发展，加强企业的竞争力起着决定性的作用

1薪酬及薪酬管理

薪酬又称薪资或待遇，它是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接或间接的货币收入。它是经济类报酬和非经济类报酬的总和。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理的内容包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。薪酬管理的最终目标就是吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则——适当拉开员工之问的薪酬差距。

2薪酬管理在现代企业中的作用

薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质、高竞争力的员工队伍。

3现代企业薪酬管理的特点和优越性

在现代企业管理中，薪酬不仅具有传统的保健和激励功能，而且与企业发展、人力资源开发战略紧密联系在一起。能级制、长期激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。薪酬等级的宽幅化也将是一个必然的发展趋势。现代的企业薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥。现代企业已经开始尝试可变的薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心里收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。

1)宽带薪酬计划。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行了大致的归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。

2)以技能与业绩为基础的薪酬体系。20世纪90年代以来，一些企业开始改变传统的以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济的本质与特征。同时，为了更好的激励员工，许多的企业也均采用了以业绩为基础的薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。

3)建立了团队的奖励制度。随着时代的发展，现代的企业发展更多的是需要团队的合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人的作用。所以这个时候建立团队奖励制度是十分必要的。

4)逐渐重视薪酬体系中的非经济类报酬。广义的薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。非经济类报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。只有非经济类报酬才是激励员工的长期手段，所以现代企业越来越重视运用非经济手段对员工进行长期激励。

4现代企业薪酬管理所存在的问题

1)薪酬制度随意性大。我国的企业，先后有技能工资制度、岗位工资制度等，然而现有的制度中级差还是很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。而且，我国现有的工资管理很多还都是运动式的管理，没有正常的升级或降级，所以工资调整随意性很大。

2)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同，薪酬策略也应该不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

3)薪酬设计有不科学之处。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。其次，没有科学的职位评价体系。

4)薪酬支付缺乏公开性、透明性。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。

5)奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。

6)薪酬结构不合理。到目前为止，我国的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。

5现代企业薪酬管理未来的发展趋势

1)全面薪酬制度。薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。我国很多企业长期以来忽视了精神薪酬的重要性，精神薪酬的实施缺少一个完善的制度体系。

2)薪酬与绩效紧密结合。薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

3)“以人为本”的薪酬管理方案。传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。虽然“以人为本”的管理观念已经被我国很多企业所接受，但企业对理念的理解仅停留在喊口号阶段，企业中缺少一个体现人本思想的薪酬方案。

4)薪酬设计的差异化。薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。此外，在不同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中，应避免“一刀切”做法，而我国很多企业的薪酬方案并没有体现出差异化。

5)有弹性、可选择的福利制度。即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。现阶段，我国很多企业，尤其是改制后的现代企业仍沿袭了传统单一的、无弹性的福利制度。

6)雇员激励长期化、薪酬股权化。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。由于各种原因，我国企业对薪酬股权化等激励方式尝试不多。

【关键词】　薪酬；战略；员工；优势

1. 引言

20世纪90年代以来，全球化、新经济、企业重组、流程再造等使得企业处于更加严峻的市场竞争环境中，为了获得或者保持竞争优势，企业不仅需要降低成本，还要充分利用人力资源，而薪酬管理恰恰具备了这样的功能。在很多管理职能都被赋予战略性的今天，战略性薪酬管理也越来越被关注，同时在企业管理中的地位也越来越重要。

2.正文

2.1 战略薪酬概述

战略性薪酬管理指的是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。它的特征主要体现在一下三个方面：第一，与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策；第二，一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理；第三，对组织绩效和组织变革具有关键性作用。通常我们所说的薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬和福利三个部分。从弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论来看，基本薪酬和福利的缺乏会使员工不满，是保健类的因素，而可变薪酬可以激励员工更加积极的工作，是激励类的因素。所以说，薪酬的作用，是可以吸引、保留、激励以及开发员工。而吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助组织实现战略目标和远景规划。

2.2 IBM公司的战略薪酬管理

在20世纪70年代，IBM公司的经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，此时公司处于稳定的环境中，采取集中战略，开发良好的职务评价计划与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。但到了20世纪80年代后期，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应，不能适应市场的快速变化，导致了IBM公司开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。为此，IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上，采用外部扩张的成长战略。相应地，IBM也转变了薪酬战略，突出薪酬体系中奖金权重，以支持已变化的经营战略,从而促使企业得到持续的发展。

2.3 实现竞争优势的薪酬决策

一般地，企业的经营战略和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。薪酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联系的。当运用薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：第一种是内部一致性，它是在同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现，体现了企业内部的一种公平性，如果缺乏了一致性，会增加员工的不满意度；第二种是外部竞争性，它是指整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行的薪酬水平相抗衡，如果相比之下，高于同行的员工薪酬水平，便会增加员工的工作积极性，而且还会提升公司的形象；第三种是用员工的奉献程度，来确定加薪的依据，是由于个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高；第四种是薪酬管理，薪酬决策是否在多大程度上向所有的员工公开和透明化，以及谁来负责设计和管理薪酬制度，都需要企业结合自身和外部环境来决定。

2.4战略性薪酬管理体系与经营战略相结合

1）要在企业的总体战略下，匹配合适的薪酬体系。

在企业的成长战略期，企业所强调的是市场开发、创新和风险承担。与此相对应的薪酬体系应该是，短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但同时实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工在长期中能获得比较可观的回报。在企业的集中战略期（稳定战略期），企业所强调市场范围份额或者运营成本的战略。采用这种战略的企业一般处于较为稳定的环境中，因而这种企业对于内部薪酬的一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有较高的要求，薪酬结构中较为稳定的基本薪酬和福利的成分会比较大，此时企业注重短期激励和经济报酬。在企业的收缩战略期（精简战略期），往往伴随着裁员、剥离以及清算等，此时企业通常面临经济困难，想要缩小一部分经营业务。所以，将员工的收入与企业的经营业绩挂钩，在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重，实行员工持股计划以鼓励员工与企业共担风险也就成为了当前公司的薪酬策略。

2）要使企业的薪酬体系来强化企业竞争优势。

企业的竞争优势的形成，除了罕见的“蓝海战略”之外，我们经常使用的有三种：创新战略、成本领先战略和差异化战略。此时，企业就要有有利于激励创新行为的薪酬设计，有利于控制成本的薪酬设和将顾客评价纳入企业薪酬体系设计。

3）在企业的不同发展阶段也应该有适合其不同的薪酬体系。

在企业的初创期，薪酬不仅需要很强的外部竞争性，还需要淡化内部的公平性，同时，企业的薪酬构成上，要使得基本工资和福利所占的比重小，绩效奖金所占的比重加大。在企业的成长期，薪酬需要重视的内部一致性，以及强调外部竞争性，另外在企业的薪酬构成上，一方面要适当提高基本工资和增加福利，另一方面增加绩效工资的比重。在企业的成熟稳定期，薪酬需要更加重视的内部一致性，但是不再强调外部竞争性，同时，企业的薪酬构成上，基本工资和福利都比较高，而绩效奖金的比重相对较少，另外还要特别重视团队薪酬。在企业的衰退期，薪酬需要强调外部竞争性，另外在企业的薪酬构成上，应该具有较高的基本工资和福利，而强调绩效奖金的意义便不大了。

参考文献

[1]. 解进强，史春祥《薪酬管理实务》 北京 机械工业出版社.2011.7 [2]. 刘昕《薪酬管理》 北京 中国人民大学出版社.2002

关键词：我国国企；薪酬管理；薪酬变革规律；薪酬配套制度

我国加入世贸组织之后就表明已经将要步入国际发展的队伍，不一样的生产、生存、生活方式全方位地冲击着我们已经习以为常的旧的思维方式和游戏规则，与此同时也对我国国有企业的人力资源管理工作带来了革命性的影响，很多国企的薪酬制度依旧是计划经济体制下的产物，虽然经历了不停的变化与改革，但是只是片面上的改变，没有建立起科学规范的薪酬制度来适应市场的变化。

一、薪酬管理概述

1、薪酬管理的含义

薪酬管理，是在组织发展的战略性指导下，对于工作人员的薪酬策略、薪酬支付、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构进行确定，调整和分配的动态管理过程，薪酬管理是为了实现薪酬管理目标而服务的，薪酬管理目标是在人力资源战略的基础上设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬结构设计、薪酬水平设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬支付、薪酬预算、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

2、薪酬管理的意义

（1）涉及到人力资源的运用和合理的配合。人力资源的运用和配置在如今社会市场经济快速发展中具有重大影响，薪酬作为完成人力资源合理配置的重要方法，科学合理的薪酬管理是一个前提手段，在人力资源研究和管理中起到了很大的影响。薪酬管理在某种程度上是运用人力资源中非常重要的经济系数，来指引着人力资源向科学的方向迈进，从而达到组织目标实现的目的。（2）直接决定着员工的劳动生产率。薪酬管理实际上是对员工进行约束管理，对员工的管理就是让员工去做领导想让他们做的事情，要建立起一种制度，让工作人员的行为让领导满意，这样的管理才能够成功。（3）对社会的稳定具有重大影响。从我国目前来看，员工个人消费资料的重要来源就是劳动报酬，如果从经济学视角来分析，即企业一旦将劳动报酬支付给员工就意味着退出生产领域，转换成消费的领域。作为消费性质的薪酬，既保证了劳动者的消费需求，又完成了劳动者劳动力的再生产。

二、当前我国国有企业薪酬管理存在的主要问题分析

1、薪酬分配分析的因素片面，以“人”为中心

分配主要考虑员工的问题，但与工作人员从事的具体工作岗位没有关系，没有考虑工作岗位的差异，打击了单位中技术工作人员的工作积极性，比如财务专业技术人员，旧思想下的国有企业考虑重点大部分是以“人”为核心，即一个员工的收入和其他福利待遇与这个员工的工作年龄、学历、技术职称等级、行政级别有关。

2、薪酬分配不科学，没有发挥实际作用

公司内部的薪酬体系分配有待改善，很多员工认为单位内部的薪酬分配不合理，单位的一线员工工资普遍都较低，相同部门不同岗位之间的岗位级别区分太大，收入和付出不成正比，和员工的实际工作绩效并没有紧密相连，没有起到该有的激励效果，薪酬制度的设立本身就包括三方面因素，表彰价值、货币价值以及激励价值，而很多企业过于追求第一个因素而忽视更重要的其他两个因素。

3、员工奖金支付方式不合理，没有起到激励效果

应该采用公平的方法，一些员工觉得绩效额度偏小，没有起到激励的效果，也有员工觉得业绩工资的多少，有太大的主观性，奖金发放不以绩效考核作为前提，也不和员工的责任、表现和绩效相关联，员工就愿意把奖励当作附加，认为得到奖励是理所应当的事，奖励也就失去意义和作用，并且也没有规范合理的考核制度与之配合实施。

4、薪酬福利分配的上升空间过小，发挥的作用不充分

薪酬分配里技术类的职务级别工资上升幅度空间太狭隘，如果没有达到某个行业等级，工资就无上升的可能，打击了部分技术人员的积极性，还在原有“人”为核心的薪酬设计上，不管在什么公司什么部门，同一级别待遇相同，这里排除了其他非货币性质的收益。薪酬福利制度缺乏灵活性和针对性，而且往往与企业战略不相一致，绩效考核重视年度和短期绩效，在引领国企怎样服务于国家战略，增强国际化经营，加强科技创新能力上发挥的作用并不充分。

三、对我国国有企业薪酬管理的对策和建议

国企现存的以上问题，使其在薪酬管理的竞争力上受到了很严重的剥削。当下要做的是使现有的薪酬管理制度加快改革，建立起有成效的约束和激励机制。

1、明确设立岗位职责与职责分析，做好薪酬管理的准备工作

做好薪酬管理的前提是有一个详细的岗位说明书，按照岗位需求发展的要求，在调整组织机构的基础上，明确岗位的职责，并且对岗位的职责进行一系列工作探讨，明确描述岗位的工作内容、职位数、应聘条件、工作职责、绩效等级、考核标准等，为工作人员的招募、培训及业绩考核提供科学合理的依据。合理确立职位要素和薪酬水平，依靠实施岗位测试，一步步完善，形成较成熟的测评系统，公司重新对职位评价要素进行规划设计，形成职位评价要素包括了知识要素、责任要素与技能要素、工作环境要素和风险控制责任。结合市场薪酬调查结果，明确了在市场竞争环境中具有高竞争力的，和公司的业绩量相匹配的薪酬水平，把员工的短期、中期、长期利益有效的结合起来。

2、确立均衡的薪酬体系并且改变收入分配制度

在收入分配制度中融入市场的理念，大面积使用市场价格发现的作用，比照着市场上的岗位工资率来制定单位的工资分配方法，用这个方法确保工资分配的外部平衡；另外，对于企业内部来说，对单位的岗位进行分级依据工作岗位的岗位职责、技能等级等方面来确立，即不一样的岗位有着不同的薪资水平，最终实现薪酬的内部平衡也同样重要。保持薪酬平衡的意义在于保持人力成本的经济和有助于实现薪酬的正常流动。强化企业薪酬制度改革，工作人员薪酬水平和市场相连，建立起现代化的收入分配制度。建立起有利于企业发展的科学的薪酬制度和与企业现状相适应并能推动企业长期发展的配套机制，增强企业的综合竞争力。企业薪酬制度改革的目标是以行业差别、市场来确立工资标准与差别，并且根据企业经济收益，是以岗级为标准，以员工岗位为对象，以工作人员的实际能力确定不一样的标准的能力点级，使市场对企业工资的决定机制和企业的薪酬分配制度相适应。中高层进行效益年薪、考核年薪与年度目标完成情况，工作业绩相关联，加强高管的风险责任意识，提升企业的御风险能力，普通员工实行等级工资制，划分出不同类别，科学拉开薪酬差距，结构组成灵活，便于操作，可升可降，同工同酬，这种科学合理的阶梯形式，弹性工资分配制度，充分体现工作人员对于单位的重要价值和作用。在区别工资等级的同时对于那些绩效便于评估。

3、企业应建立起一个规范合理明确的奖励晋升体制

奖励的作用就是运用物质的手段将个人目标趋于企业的目标从而将企业目标和员工个人目标之间的差异化解。通常情况下，员工个人目标和企业目标是有所不同的，员工个人想要的是高工资，高福利待遇，好的工作环境，和闲暇时光、学习机会以及个人发展机会上升空间，但是企业则更看重自身的长远利益，竞争地位和能力，因此满足顾客需要、低成本、高生产率等成为主要目标。薪酬制度的市场化，加强了薪酬的激励性作用，有利于企业吸引更多高素质人才和有志之士的加入，进而改善企业的人才结构，为企业以后融入市场并且不断发展的过程中提供了人才基础，形成了“凝聚核心、激励全体、稳定骨干”的薪酬激励机制，为企业发展开拓一个新的平台，员工可以有清晰的职业晋升路线。利用一种科学的淘汰方法反向激励，这种方法作为激励体系的一个重要组成部分之一，据调查数据分析可知，一般情况下正向激励没有反向激励对员工的指引作用的效果突出，尤其在企业的转型期间，有很多制度都还不健全，也给有些人提供了偷懒的机会，反向激励所带来的警告效果就看起来更加显著了。因此，国有企业在实施薪酬制度改革的时候，要把优胜劣汰的方法适当的引入其中，公司在实施严格的年度绩效考核的基础上，建立起有效的内部竞争上岗机制，确保担任重要岗位的干部都为精英骨干，确保整个企业没有偷懒的员工。所以为了企业的大局考虑，奖励的设计要科学合理，个别的部门要服从于企业整体的要求，奖励与否，不只是要考察工作人员所能实现的成果，还要想到实现成果所付出的各种费用，所以，奖励要和员工的净效益挂钩。

4、使薪酬福利与工作绩效相联

国有企业的薪酬制度改制要满足薪酬水平和市场相协调和将市场导向加入到下岗分流、减员增效之中，要让努力工作的员工获得较高收入，让偷懒的员工根据工作量领取工资或没有工资收入，也可以运用末位淘汰制的方法，对企业内部员工工作成果进行考核总结分析，根据分析结果按照排序依次从高到低发放工资，运用这个方法可以很好地促进员工的合作意识和争先精神。为公司建立合理健全的淘汰机制和公平竞争上岗机制，为新型薪酬分配制度体系的建立提供基础和依据。旧观念认为福利支付是以劳动量为前提，但并不与个人工作量有直接关系，个人付出和基本工资的劳动量相关，但多数福利只与工作人数相关，因此，福利缺乏激励性。薪酬既具有实际的意义，又具有象征性意义，因为薪酬表明了企业所重视的人和事，所以薪酬所反映出来的信息有利于帮助明确企业文化，所以，企业的管理人员必须要明白薪酬所发出的消息是有目的的。在探讨个人绩效和个人薪酬相联系时，在薪酬制度中依旧是平均主义，这说明了企业所说的仅仅是一种掩饰。因此，薪酬活动是要和别的活动一致的，薪酬活动要增强而不是要抵消别的管理活动的作用。

参考文献

[1]张一弛:人力资源管理[M].北京大学出版社,2001.

[2]王云昌:人力资源管理[M].河海大学出版社,2002.


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