达成业绩目标奖励方案篇1
员工绩效工资分配方案范文1为调动中心职工的工作积极性，建立公平合理、公开透明、有效激励的内部分配机制，根据〔〕号文件精神，结合我中心的实际情况，特制定本分配方案。
一、指导思想在上级核拨的绩效工资总量内，建立以职工奉献精神为宗旨，以提高职工敬业爱岗精神为核心，以促进职工绩效为导向的分配激励机制，调动全
体职工工作积极性，打破平均主义的分配办法，贯彻按劳分配的原则，实行公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高的绩效工资分配机制。
二、分配原则公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高。
三、奖励性绩效工资的构成比例我中心在职人员6人，全年绩效工资为69816元6人=418896元，其中全年基础性绩效工资为229680元(占全年绩效工资总量的54.8%)，全年奖励性绩效工资为189216元(占全年绩效工资总量的45.2%)。奖励性绩效工资由四部分组成，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。
(一)月考勤奖，600元/月/人，按月发放。全年月考勤奖43200元，占全年奖励性绩效工资的22.8%;
(二)月绩效奖，基数为800元/月/人，根据不同的岗位职责进行分配。正科实职、副科实职、管理八级和专技十级职员、一般工作人员(包含管理九、十级和专技十一、十二、十三级)比例为1.3:1.2:1.1：1，按月发放。全年月考勤奖58560元，占全年奖励性绩效工资的30.9%;
(三)年度绩效奖，年末发放，年度绩效奖=(基本工资+基础性绩效工资)3.5。年度绩效奖71778元，占全年奖励性绩效工资的37.9%。
(四)其他绩效奖，年末发放，总额为15678元(未包含月考勤奖、月绩效奖、年度绩效奖扣发的金额和其他奖励)，占全年奖励性绩效工资的8.3%。
四、考核办法
(一)月考勤奖
1、工作人员当月迟到或早退5次以内的，每次扣发50元，当月迟到或早退5次或以上的，全额扣发当月月考勤奖。无故旷工的，扣发当月全部月考勤奖;
2、当月请病事假3个工作日以内的，每个工作日扣发50元，当月请病假10个工作日或以上的，全额扣发当月月考勤奖，当月请事假3个工作日或以上的，全额扣发当月月考勤奖;
3、以上扣除、停发、没有领取的月考勤奖全部纳入单位其他绩效奖中。
(二)月绩效奖
1、满足以下条件之一的扣发当月月绩效奖25%：①当月迟到或早退达到6-10次的;②当月事假累计达4-6个工作日的;
2、满足以下条件之一的扣发当月月绩效奖50%：①当月迟到或早退超过10次的;②当月事假累计达到7-10个工作日的;③当月无故旷工累计达2个工作日的;
3、满足以下条件之一的全额扣发当月月绩效奖：①当月事假累计达10个工作日的;②当月无故旷工累计达2个工作日的;③因工作失职或违法乱纪，造成重大经济损失或恶劣影响的;④因工作失职在社会上造成严重不良影响的;⑤工作中弄虚作假、致使工作目标完不成或造成严重后果的。
4、经批准请病假的，按病假日数比例，扣发月绩效奖;
5、以上扣除、停发、没有领取的每月绩效奖全部纳入单位其他绩效奖中。
(三)年度绩效奖年度绩效奖根据个人年度考核情况，合格(含合格)以上的领取与个人职务(岗位、技术等级)相对应的年度绩效奖。合格(不含合格)以下的扣发当年年度绩效奖。年度考核优秀的工作人员在年度绩效奖部分基础上另加500元。年度累计事假超过60个工作日、病假90个工作日的全额扣发年度绩效奖。以上扣除、停发、没有领取的每月绩效奖全部纳入单位其他绩效奖中。
(四)其他绩效奖加班、值班、超工作量、年终先进奖励，按规定系数比例进行统筹发放。
五、其他问题
(一)有下列情形之一的，扣发全年奖励性绩效工资：
1、受刑事处罚，或受党、团内严重警告，行政记大过以上处分，处分期限未满或虽未规定处分期但处分期未满一年的;
2、被市级(含市级)以上效能告诫或通报的;
3、表现很差、群众意见很大的。扣发的奖励性绩效工资全部纳入单位其他绩效奖中。
(二)国家法定的假期(如探亲假、婚假、生育假、丧假等)按有关规定执行。
(三)本文未涉及而政策法规有规定的，按相应规定处理。
员工绩效工资分配方案范文2为深化教育人事制度改革，建立科学、规范的学校教师绩效考核评价机制，充分调动广大教师工作的积极性、主动性和创造性，切实保证学校绩效工资顺利实施，根据《灞桥区教育局教职工实施绩效工资分配意见》精神，结合我街道学校实际，特制定本实施意见。
一、指导思想
以邓小平理论、三个代表重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，充分发挥绩效工资的激励导向作用，促进教育均衡发展，提高教师队伍素质，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，推动狄寨教育全面、协调、可持续发展。
二、实施范围
街道全体在编教职工
三、基本原则
1、尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教师主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
2、以德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。
3、激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入到教书育人工作中，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
4、客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
5、要坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜。
四、考核内容
1、校长绩效考核的主要内容：
主要考核校长在办学方向、办学行为、依法治校、教育教学质量、德育工作、学校管理、队伍建设、团结协作、廉洁自律、安全稳定等方面的实绩。
2、教师绩效考核的主要内容：
对教师的绩效考核，以教师履行教育法律法规规定的职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，全面考核教师的德、能、勤、绩，重点考核的教师师德、教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。
(1)师德。主要考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》的情况，特别是教师的为人师表、爱岗敬业、关爱学生和遵纪守法等方面的表现。与此同时，还要求教师不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务，不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益等内容作为教师绩效考核是否合格的必备的基本要求。
(2)教育教学工作。主要考核教师从事德育、教学、教育教学研究、专业发展等履行职责情况。
德育 主要考核教师根据所教学科特点，在课堂教学中实施德育的情况。
教学 主要考核教师的教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果，以及组织课外实践活动和参与教学管理的情况。对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据。
教育教学研究 主要考核教师对学生思想的把握和有关学生问题的研判;对教学方法、教育技术手段和学生智力开发的研究;取得的教研和科研成果。
专业发展 主要考核教师全面把握教育教学规律，拓展专业知识，提高教育教学能力的情况。
(3)班主任工作。班主任的工作任务应作为教师教学工作量的重要组成部分，与科任教师岗位一样计算基本工作量。主要考核对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展情况等。
3、其他专业技术人员、管理人员和工勤人员的绩效主要考核服务态度、履行岗位职责和完成工作任务等方面的情况。具体办法可参照教师考核办法制定。
五、考核办法
校长的绩效考核由学校学期工作目标责任考核和个人绩效考核两部分组成，总分为100分。其中校长的学期工作目标责任考核和个人绩效考核各占50%;副校长的绩效考核在学校进行。学校的学期工作目标责任考核由街道中心校按照校长量化考核方案综合考核，记入校长的绩效考核内容。
教师的绩效考核工作在街道中心校的指导下，由各学校成立绩效考核领导小组具体组织实施。在绩效考核中要充分发挥校长、教师的作用。
教师的绩效考核分平时考核和学期考核。平时考核由学校结合平时的工作按月进行，学期考核可参照事业单位工作人员年度考核项目，采取定性与定量相结合，教师自评与学科组评议、年级组评议、考核领导小组评议相结合，同时适当听取学生及家长的意见。
其他专业技术人员、管理人员和工勤人员的考核办法由学校制定并组织实施。
六、绩效工资的构成与分配
1、绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资主要体现我区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方案和办法。在奖励性绩效工资中设立班主任津贴、岗位津贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等项目。
2、充分发挥绩效工资的激励导向作用。各学校要完善考核制度，制定考核细则，根据教师、管理、工勤技能岗位的不同特点，实行分类考核。各学校要制定切实可行的考核办法和分配制度，加大对奖励性绩效工资的分配力度，拉开分配等次。
对工勤人员各校要根据工勤人员的考核情况适度拉开档次。
3、对支教教师的考核按照《灞桥区教育局支教教师管理办法》规定执行，参照学校考核标准进行考核。考核合格以上由区振兴办每年发交通和生活补贴3000元，同时在职称评定中同等条件下优先考虑，年终目标考核不占学校优秀指标。
4、发放办法
绩效工资由区人事局按照街道中心校人员情况核定全街道绩效工资总量。其中基础性绩效工资由区财政局按在册人数按月发放;奖励性绩效工资由各校根据考核结果进行分配。并将分配方案报中心校审核后，方可通过。
七、有关具体问题的规定
1、推行岗位聘用，强化竞争机制。按照公开竞聘、双向选择、平等竞争、择优聘用的原则，在核定的岗位内实行岗位竞聘，逐人签订岗位聘用合同，并按岗位兑现工资待遇，提高用人自主权。通过岗位设置管理实现由固定用人向合同用人的转变、由身份管理向岗位管理的转变，实现人员职务能升能降、待遇能高能低。
2、改进和完善考核分配制度，建立与聘任制度相适应的激励机制。各学校要积极实施分配制度改革，加大绩效工资分配的自主权，逐步建立与聘任制度相适应的分配机制，将教职工的绩效工资与岗位职责、工作量和工作业绩挂钩，进一步建立起重能力、重实绩、重贡献的分配机制。
3、下列情况人员，奖励性绩效工资的发放作如下规定：
(1)因区委、区政府整体性工作，通过组织、人事部门借调到教育系统以外的其他单位工作人员奖励性绩效工资按借调单位考核意见发放;其他借调到教育系统以外的单位工作人员的奖励性绩效工资按50%发放。
(2)当年到龄退休、正常流动人员的奖励性绩效工资按实际工作月发放。
(3)国家规定婚、丧、产假期间的奖励性绩效工资按标准发放;在工作期间休探亲假的不享受奖励性绩效工资;寒暑假期间的奖励性绩效工资分别纳入前半年和后半年考核总量发放。
(4)受党纪政纪处分的，在处分期间扣发奖励性绩效工资的30%。
4、未参加目标考评的人员，不享受奖励性绩效工资。对连续两次目标考评不合格人员，通过解除聘用合同、转岗、待岗等方式予以调整。对目标考评不合格人员，落聘及待岗人员给予半年或一年离岗学习提高，在离岗学习期间，不享受奖励性绩效工资，对期满后仍不能上岗或不能胜任岗位工作的，将其人事关系交由人才交流中心代理，自谋职业。
5、教师因体罚和变相体罚学生或从事有偿家教及发生安全责任事故的，视其情节轻重，扣发当月或学期奖励性绩效工资。
6、教师月内无故出现旷职现象不享受当月奖励性绩效工资;学期内旷职累计3次及以上，不享受学期奖励性绩效工资。病事假按照学校请假制度执行。
八、工作要求
1、加强领导。教职工收入分配制度改革，政策性强，涉及面广，直接关系到广大教职工的切身利益。各单位要高度重视，加强领导，精心组织，严肃纪律，认真把握实施过程的各个环节，确保工作平稳顺利进行。
2、规范操作。奖励性绩效工资的发放，必须建立在严格的量化考核的基础上，对没有绩效考核办法，平均分配的学校，区教育局将停止下拨或追回已拨的奖励性绩效工资，中心校将追究校长直接责任。
3、严明纪律。要坚持公平、公正、公开的原则，不草率从事，不敷衍塞责，不上交矛盾。要深入调研，缜密决策，科学地制订教职工学期工作量化考评办法和教职工奖励性绩效工资分配方案。方案必须通过教代会通过。对在发放中弄虚作假、不按规定执行而造成不良影响的单位，一经查实，对学校主要领导予以戒免。
九、本实施意见由区教育局解释，自下发之日起施行
员工绩效工资分配方案范文3为加强我校内部管理,提高工作效率，充分体现多劳多得、优绩优酬，调动教师工作积极性，强化教师岗位意识、团队意识、责任意识、创新意识和竞争意识，构建合理、公平、公正、具有激励机制的学校内部分配制度，根据江宁区教育局《关于义务教育学校较职工绩效考核工作的指导意见(试行)》结合我校实际制定本方案。
一、领导机构
学校成立绩效工资分配工作领导小组(名单附后)，负责对岗位津贴、教师师德、工作量、工作业绩等进行考核，以及绩效工资的分配、发放、解释等方面，确保绩效工资公平、公正地发放。
二、考核对象和时间
学校在编在岗的全体教师，时间为20xx年度。
三、分配原则
1.尊重规律，以人为本。尊重学校社区教育工作规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师在社区教育中的主动性、创新性、实践性和灵活性的特点。
2.师德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行职责和实际工作表现和贡献。
3.激励先进、促进发展。鼓励教师全身心投入到社区教育工作中去，不断提高自身素质和从事社区教育的工作能力。
4.客观公正、简便易行。坚持实事求是、民主公开、科学合理、程序规范、讲究实效。
四、奖励性绩效工资发放形式
教师奖励性绩效工资分上学期、下学期两次考核，一次造册，报教育局审核，通过个人帐户直接划拨到教师个人工资卡上。
五、考核项目
1. 基础性绩效考核
(1) 对遵守职业道德规范，履行岗位职责，服从工作安排，满工作量，完成学校规定教育教学任务的教师，全额发放基础性绩效工资，
(2)对没有履行岗位职责，没有完成规定任务的教师，基础性绩效工资中的岗位津贴按比例减发。
(3)师德方面存在严重问题或因工作失误造成严重不良后果者，视具体情况减发基础性绩效工资。
(4)长期病假(2个月以上)，基础性绩效工资中的岗位津贴纳入病假工资计发基数。
(5)凡年度考核基本合格、不合格的人员，于考核结果审核备案后的次月起分别停发其基础性绩效工资中的1个月、2个月的岗位津贴，生活补贴按标准发放。
2. 奖励性绩效考核
分上学期、下学期两次考核。教师的奖励性绩效考核工资按年度发放。计算公式为：
(1)学期考核实际得分=职业道德分+考勤分+完成工作分+服从分工分+团结协作分+安全工作分。(具体计分办法附分)
(2)教师年度考核得分=上学期学期考核实际得分+下学期学期考核实际得分
(3)教师常规考核津贴=教师年度考核得分分植系数
注：分值系数=全校参与考核教师的常规考核津贴总量全校教师常规工作绩效考核得分总和。
(注：全校参与考核教师的常规考核津贴总量是指扣除各种津贴和各种奖项后的津贴总量)
六、奖励性绩效考核内容及计分标准
1. 业余班班主任津贴(考核小组考核)
按每月100元进行月考核，每年按实际工作月数计发。
2、管理干部津贴(考核小组考核)
按实际工作月数计发
副校长津贴：每个月400元
中层正职津贴：每月200元
中层副职津贴：每月100元
3、节假日加班或晚班上课津贴
学校统一安排加班或上课，每加班一天按80元计发，晚上上课按每小时40元计发。
4、创建项目奖
学校创建通过验收，按省级、市级、区级分别奖励每人1000元、800元、600元。
5、先进学校奖
学校获市级、区级先进集体分别奖励每人1000元、600元。
6、教育成果奖
(1)教师积极撰写社区教育论文，获得市级一等奖、二等奖、三等奖和区级一等奖、二等奖、三等奖分别奖励400元、300元、200元和300元、200元、100元。
(2)参与有关课题研究并通过结题，市级课题800，区级课题600。
(3)主动撰写通讯报导，在社区教育报头版3分、二版2分、三版1分。
(4)参与网站建设和管理，并达到每周更新所负责项目最少一次的目标，加10分，达不到无分。
七、常规考核津贴
根据社区教育多任务、多头绪、突击性的特点，每个教师不可能固定某项具体工作，随时调整或分配某项工作，所以常规考核奖每学期设立100分，其中职业道德20分、考勤10分、完成工作任务40分、服从分工10分、团结协作10、安全工作10分。按学期考核。
1、职业道德(20分)
(1) 爱岗敬业,为人师表。随意脱离岗位达10次，扣5分
(2) 遵章守纪，执行学校规章制度。违章一次扣0.5分
(3) 抵制有偿家教。发现一次扣一分，直至扣完职业道德分。
2、考勤(10分)
(事假必须请假，病假应有病假单和发票)
(1) 学期事假4天，病假7天不扣分;
(2)学期事假3天以上，每超一天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;
(3)学期病假5天以上，每超1天扣0.5分，直至扣完该项全部分值，患重大疾病酌情扣分;
(4)迟到、早退1小时以内一次扣0.1分，迟到、早退超1.5小时扣0.5分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;
(5)无正当理由超假，按旷职处理，旷职半天扣0.5分，旷职1天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;
(6)学期出满勤者，另加1分。
3、完成工作任务(40分)
社区教育内容丰富、头绪繁杂,因工作需要，每个教师工作任务可能需要不断调整。学校每学期根据本校发展需要和目标任务要求分配到每个教师的具体工作和因工作需要而另外安排的工作为工作任务，另外安排的工作不属于超工作量。
(1)具备一定的工作量并且工作任务清楚，目的明确，履行工作职责。工作不负责任扣2分
(2)实施过程自主、独立、创新。工作过程因自己不去努力、不动脑筋而耽误工作扣2分。
(3)完成工作，过程清晰，资料齐全。工作不能完成，没留下齐全的资料扣2分。
(4)完成工作体会深刻，写出总结。没写总结或总结性论文扣2分。
4、服从分工(10分)
因社区教育的特殊性，每个人的分工是灵活多变的，突击任务也很多，需要教师的大局意识和整体意识，所以，需要设立服从分工项目分。
(1)顾全大局，服从工作需要。拒绝分工，造成不良影响一次扣1分。
(2)积极工作，完成工作任务。消极怠工， 影响整体工作一次扣1分
5、团结协作10分
社区教育内容多，每个教师工作内容互相影响，相互联系，需要每位教师相互理解、相互配合、相互支持。
(1)相互抵触，互不配合，严重影响整体工作，一次扣1分。
(2)互相挑拨，制造矛盾，严重影响团结，一次扣1分
6、安全工作(10分)
(1)尊重学员，不要讽刺、挖苦学员。若因自己工作态度和方法不当造成对学员伤害1次扣1分。
(2)注意水电安全，若因自己过失造成学校财产损失一次扣1分。
(3)工作中注意维持教学秩序，若因自己管理过失或处理不当，造成学员受伤，1次扣1分。
八、奖励性绩效工资分配领导小组名单
组 长：陈堂忠
副组长：叶永种
成 员：王尚保 王家敏
九、考核监督
实施考核全过程力求做到公开透明，坚持公平公正，充分发扬民主，随时接受教师的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公式期限不少于3个工作日。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定。
十、本《方案》上报区教育局审批，经全体教师通过后开始执行。
达成业绩目标奖励方案篇2
关键词:企业管理层;风险薪酬设计EVA;年度奖金;期股期权
引言
EVA指标作为一种方兴未艾的新型财务评价指标,在国内外企业界得到了广泛的应用,同时,EVA指标确认权益资本成本的新理念也吸引了学术界的目光,成为经济学与财务管理学关注的一个重要问题。另一方面,由于业绩评价标准的变化,使得企业员工薪酬设计的思路也在发生着重要的变化,EVA指标与企业员工薪酬设计的关系问题成为一个迫切需要解决的问题,特别是如何以EVA指标为依据合理设计管理层人员薪酬,则更成为一个需要在已有研究基础上继续深入研究和加以及时解决的问题。本文试图对此问题作一分析。
一、几个基本概念的界定
为以后面讨论的方便,本文首先界定几个基本概念
(一)企业管理层
企业管理层主要是指在各类企业中专职从事企业内部各项管理活动的人员,包括高层管理者(例如董事长、总经理、董事会成员等)、中层管理者(例如部门经理等)和一般管理人员(例如基层负责人)。
(二)风险薪酬
企业管理人员的薪酬是对其体力与智力消耗的回报,大致由两大部分构成:一部分与其业绩无关,只与特定岗位相关,一般保持固定;另一部分与其业绩密切相关,随业绩的变化而变化。本文将后一部分薪酬称作风险薪酬。
二、企业管理层风险薪酬结构分析
为了有效激励管理者,国内外企业提出形形的风险薪酬设计思路。但概括起来主要由两部分组成:
(一)企业内部业绩风险薪酬
综合而言,常见企业内部业绩风险薪酬形式主要有:
1、年度奖金。企业一般根据自身的经济实力与经营目标等因素,来设计管理者年度奖金制度。企业通常会设计一套年度业绩考核制度,而制度的核心内容是建立一个能够量化(精确)的业绩评价指标体系。企业在每年年末,根据这一个评价指标体系来评价管理者的业绩,若管理者能达到指标的要求,则可获得相应的奖金;若未能达到,则减少甚至取消奖金,以此激励管理者的进取精神。
2、退休金计划。退休金计划即企业为了鼓励优秀管理者为企业长期效力,而与管理者签订的一种合约,而合约的核心内容一般是:根据管理者为本企业效力期限的长短,给予相应的报酬;甚至约定管理者若在本企业任职到期退休,则获得一笔高额(或最高级别)的报酬。这种薪酬制度本质上是一种长期的激励制度,目前主要在一些西方国家采用,但这种薪酬制度,也可为我国的企业在确定管理者人力资本价格时借鉴和参考。
(二)资本市场确定的风险薪酬
在规范的资本市场中,资本市场中公司股价的涨落与公司自身的业绩存在密切相关关系。因此可根据股市行情确定一种能够客观反映公司业绩水平的风险薪酬制度。近年来流行于西方国家的股票期权制度可为我国企业管理层风险薪酬设计提供借鉴,但是由于我市场环境、法制环境以及文化环境的局限性,使得西方完全意义上的股票期权制度难以立足,因而我国企业在实践中探索出了诸多变通模式:
对于企业内部业绩风险薪酬而言,以激励管理人员长期为特定企业效力的退休金计划一般只与其服务年限相关,而与其任职期间的业绩相关性很弱,所谓“风险”只在于因中途离职而损失的剩余“退休金”,因而相对于按年份、月份业绩水平而授予的年度奖金显然激励作用偏弱。因而选择年度奖金计划作为管理层企业内部业绩风险薪酬的一部分是一种明智的选择。
而借助资本市场行情的涨落激励管理人员的努力,无论采用何种具体方式,本质上都是一种期股期权激励。由于市场的客观性,使得这种对管理者风险薪酬的定价显然更为有力和可信。
因而可以认为企业管理层风险薪酬结构由两部分构成:
企业管理层风险薪酬=年度奖金+期股期权价格
三、基于EVA评价的企业管理层风险薪酬设计模式的构建
由于企业管理层风险薪酬主要由年度奖金与期股期权两部分构成,而期股期权激励计划又主要涉及行权价格与行权数量两方面。因而企业管理层风险薪酬设计主要包括三个方面的问题:首先是引入EVA业绩评价指标,并以此作为确定管理层薪酬的依据;其次是管理层期股期权行权数量的确定;最后则是管理层期股期权行权价格的确定。
(一)引入EVA业绩评价指标
对企业管理层实施年度奖金及期股期权制度的初衷是对管理层予以长期激励。那么只有将管理层的全部风险薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共容”。EVA作为一种国际上运用广泛的评价指标,其能够实现管理层与股东利益一致性的理论假设已得到诸多学者实证分析的证实。Reichlestein的研究证实,若给定一系列的假定条件,则基于剩余收益型的业绩评价指标的激励成本不大于任何现金流量型业绩评价指标的激励成本。Wallance选取了40家运用EVA指标作为激励薪酬基础的公司,将其与另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公司进行了对比研究,发现前者比后者更能减缓股东与管理层的委托-矛盾,其市场综合业绩大大高于后者。Dutta建立的多阶段委托-模型证明以EVA指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足“激励共容”的要求。Rogerson的研究也表明在一定的前提条件下,EVA指标的最大化能够同时实现投资项目净现值的最大化。而国内理论界与实务界对此问题的探索也得出了相似的结论(例如:张小宁、茅宁、孙国光、张炜等人的研究成果等等)。因此以EVA指标作为设计管理层风险报酬的依据是可行的。
(二)基于EVAA的年度奖金新方案设计
企业管理层由多个层级与多个具体岗位组成。因此对年度奖金方案的设计应当针对不同层级和不同岗位来进行。具体而言,企业可设计全面奖金计划,其中心环节就是设置年度业绩目标,该目标主要由两个基本指标决定:预期EVA增加值和目标奖金。即公司对相应年度的整体EVA应有一个估计,而针对不同的层级可设计不同的目标奖金,其依据就为各个层级、各岗位管理人员的基本工资薪金。
1、高层管理者年度奖金计划
企业高层管理者的绩效主要取决于整个公司的EVA绩效,而其年度奖金应与公司业绩紧密相关,为此可引入公司绩效系数(简单地说就是公司层面完成既定绩效目标的程度,其中绩效均以EVA衡量)概念。假设高层管理者的目标奖金为基本工资的N,而公司绩效系数为P,基本工资为S,则
高层管理EVA奖金=S×N×P①
2、部门管理者年度奖金计划
企业部门管理者的绩效主要取决于整个公司的EVA绩效和本部门的绩效水平,而其年度奖金应与公司业绩与部门业绩紧密相关,为此可在引入公司绩效系数的基础上引入部门绩效系数(简单地说就是部门层面完成既定绩效目标的程度)概念。假设公司绩效系数为P1,部门管理者的目标奖金为基本工资的N2,而部门绩效系数为P2,基本工资为S2。.则
部门管理者EVA奖金=S2×N2×P2×P1(2)
3、一般管理者年度奖金计划
企业一般管理者的绩效主要取决于整个公司的EVA绩效、所在部门的绩效水平和个人绩效水平,而其年度奖金应与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密相关,为此可在引入公司绩效系数和部门绩效系数概念的基础上再引入个人绩效(简单地说就是基层个人层面完成既定绩效目标的程度)概念。假设公司绩效系数为P1,部门绩效系数为P2,一般管理者的目标奖金为基本工资的N3,而个人绩效系数为P3,基本工资为S3。则
一般管理者EVA奖金=S3×N3×P3×P2×P1(3)
(三)基于EVA的期股期权激励新方案设计
无论采取何种形式的期股期权激励,其相应方案所涉及的主要因素有两个:行权价格与行权数量。下面分别加以讨论:
1、期股期权激励行权价格的确定
不同层级、不同岗位的管理人员一般都与企业签订期股期权激励契约。在这类契约中,一般根据各类管理者所处层级和岗位的不同,确定初始行权数量与初始行权价格。在传统股票期权方案中,初始行权数量与初始行权价格往往是固定的,待接受股票期权的管理者购入再售出以获利。但由于这种传统股票期权激励方案确定的初始行权数量与初始行权价格往往是依据管理者的层级与岗位,而处于同一层级的管理者其潜能与贡献各不相同,因此应当设计以业绩变化为标准的浮动行权数量与浮动行权价格,以增强期股期权方案的激励功能。
(1)浮动行权数量的确定
由于引入了EVA指标作为绩效评价指标,因此可根据EVA指标的变动相应调整行权数量。
假设原始契约中初始行权数量为Q0,而第t期行权数量为Qt,则
其中ΔEVA表示第t期较之达成原始契约期的EVA指标的增量,而EVA0则表示达成原始契约期的EVA指标。
(2)浮动行权价格的确定
公司股东必定要求投入资本尽可能获得相应的回报,而前已述及,EVA指标是一种优于传统评价指标的指标,因此可以EVA指标作为衡量回报的标准。即引入股东权益资本成本收益率概念。假定股东权益资本成本收益率为Rs,则:
其中D表示股利总额,C表示企业筹资总额,f表示筹资费率,g表示股利增长率(假定不存在优先股股东)。
对于企业而言,为了有效激励各层次管理人员努力实现股东财富最大化,必定要求公司即时股票价格高于股东权益资本成本收益率,否则管理人员就不能获得期权收益,即
(7)
其中,P0代表原始契约中的初始行权价格,ΔEVA与EVA0分别代表EVA增量和达成原始契约期的EVA指标。
企业股价的上涨自然应当是各级管理人员努力的结果,但同时也不排除外部因素的影响,例如宏观经济运行走势、利息水平的变化、企业所处环境的变化等等。这些因素的存在使得公司股价不能完全取决于公司业绩,为此在确定浮动行权价格时还应剔除业绩因素以外其它因素的影响。
从理论上讲,每个企业股价的变动与该企业所处行业中其它企业的股价变动呈较强的趋同趋势。另一方面,在我国资本市场的板块效应非常明显,不同行业之间股价变化差异倾向比较明显。因此还必须与行业内可比公司的股价进行对比,因此应引入行业股价系数概念:假定行业股价系数为K,则
(8)
其中,K0、K分别代表本公司行权期内平均收盘价增长率和同行业全体可比公司行权期内平均收盘价增长率。即
(9)
(10)
除应考虑行业因素外,企业股价也受到股市大盘涨落的重大的影响,因此也应相应引入股指系数概念。该系数的计算可参考已有历史资料进行回归分析,即:
其中,P′代表本公司股票行权期末的平均收盘价,而P则代表股票行权初期的平均收盘价。P′代表同行业中全体可比公司期权到期日的平均收盘价,P代表全体可比公司期权行权期实的平均收盘价(以上平均值均通过简均计算得到)。
S′=δ×S+ε(11)
其中,S′代表股指系数,S代表股市大盘涨幅,δ代表本公司股票对整个市场的敏感程度,ε代表随机挠动项。
结合行业股价系数和股指系数,可以在剔除行业内全体可比公司股价和整个股市大盘涨落两个主要因素影响的基础上,给出修正后的企业管理人员期股期权激励模型。
(12)
四、结论
EVA作为一种被大量实证研究证明有效的评价工具,在设计企业管理层风险薪酬方案时成为确定风险薪酬的基本依据。而企业管理层的风险薪酬大致可由年度奖金与期股期权两部分组成。年度奖金可根据管理者所处的不同层级参考以EVA为核心的指标分别确定,而期股期权方案的设计则应突破传统的固定行权数量和固定行权价格的模式。依据企业以EVA衡量的业绩的变动不断调整行权数量和行权价格,同时针对我国资本市场的弱有效性特征,还应考虑板块效应和大盘涨落的影响,将其剔除,才能确定一个较为合理的企业管理人员期股期权激励模型。而以这种年度奖金与期股期权模式相结合为基础的风险薪酬创新模式,可以为企业管理层薪酬设计的实践提供一种具有较强可操作性的参考与借鉴。
参考文献:
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8、何乃飞,基于EVA的虚拟股票期权-我国企业股票期权制的一种新选择[J], 商业研究,2004(1)
达成业绩目标奖励方案篇3
关键词：啤酒企业 销售人员 激励策略
我国腹地辽阔，人口基数大，啤酒行业经历了近几年的快速发展，各大厂商目标市场的竞争越发激烈。原材料上涨和低价策略，促使行业的整合步伐越来越快。啤酒行业竞争的关键就是公司的管理水平和资本充裕情况。因而针对这类群体成员，设计出合理的绩效激励策略，就能有效激发员工的积极性，是对抗风险和参与竞争的重要手段。
C公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。目前C公司在中国经营近70家啤酒厂。2009年C公司啤酒销量超过837万千升，年增长达15.3%，产销量连续五年遥遥领先国内其他啤酒企业。2009年单品牌销量进一步增长18.8%，达到724万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的优势。本文以C公司为案例，探索啤酒企业如何针对销售系统中基层人员设计绩效激励策略。
一、激励策略的思路
1.啤酒行业销售特点
自从20世纪90年代，我国啤酒行业就进入了快速发展的阶段。至今，我国啤酒产量达3991万吨，人均啤酒消费量30升左右。各啤酒厂商竞争优势地区逐渐形成，企业要保证业绩继续增长，就必须跳出优势地区，抢占市场份额。
我国啤酒消费存在着地域分布的不均衡性，为啤酒企业提供了抢占市场份额的机会，对不发达地区的开发成了各啤酒企业战略部署的重点。发达地区的人均消费量已经趋于饱和，而中西部地区有较大的发展空间。
啤酒销售属于快速流转品的销售，在销售过程中常常出现一种情况：员工负责的市场基础不同，有的加大投入，但畅销量不一定达标，而有的只需简单的维护。如果只采取单一的绩效考核，就会出现收入差距未能反映工作绩效的情况。造成一种不公平的现象。
因而C公司在进行销售人员绩效激励时，根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。针对不同的市场类型确定不同的考核指标体系和考核策略。
2.销售系统中基层人员的特点
啤酒行业销售人员的流失率高达20%以上，主要是这个行业的竞争相当厉害。C公司的知名度高，行业翘楚，因而直接从C公司挖人的比例也很高。另一方面，销售人员往往成就欲望比较强，他们更清楚自己的付出对企业直接利润的影响，因而要获得一个比较高的回报。
3.销售激励理论。
波特和劳勒于1968年提出新的综合型激励模式，在这个模式中，他们把激励过程看成了外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。因而在C公司对销售人员的中基层员工实施激励策略以绩效考核为主。以基于绩效考核为主的薪酬刺激是对销售人员行之有效的一种手段。
此外，运用强化理论，加强或改变职工的行为时，要奖惩结合，以正强化为主。因而在进行奖励和考核策略分别运用到了奖励和保障的策略，来达到刺激员工的销售行为。
二、C公司激励策略的方案
销售系统综合运用绩效考核、调薪、调岗与晋降级、阶段性奖励、销售提成、竞赛和表彰等方式对中基层员工实施激励。
1.绩效考核
针对员工的岗位职责和工作目标，应用相应的方法对员工的行为或结果进行考量、评价，并以考量评价的结果为依据计算员工绩效工资或年终奖的管理过程；通常采用的方法是，绩效考核得分高于或低于标准分时，以绩效工资或年终奖标准为基础按一定比例上浮或下降，从而使员工在绩效工资或年终奖标准外被额外的奖励或罚扣，最终达到激励员工努力完成目标的管理过程。
具体措施为：根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。表明同一地域范围的不同业务形态可能适用不同的市场类型。
（1）市场地位与市场份额对应关系
（2）典型市场类型
第一，根据地市场：C公司典型市场类型模型中①；第二，目标根据地市场：现不是根据地市场，考核年度内目标是要建设成为根据地的市场，C公司典型市场类型模型中②③④；第三，升级市场：现不是根据地市场，考核年度内目标是市场地位要实现升级的市场，C公司典型市场类型模型中⑤⑥⑦；第四，发展中市场：考核年度内目标以保证现有市场地位不下滑、份额稳中有升的市场，C公司典型市场类型模型中⑧⑨⑩。
（3）考核策略
根据不同的市场采取不同的奖励和保障措施，来进行加减分的幅度。奖励性指员工考核加分的幅度。考核加分幅度在20%以内为低奖励，加分幅度在20%-50%之间为中奖励，加分幅度超过50%为高奖励。一般来说，高奖励的加分幅度大，收入增长空间大，有利于充分调动员工工作积极性，鼓励员工付出额外劳动；低奖励的加分幅度小，收入增长空间有限，有利于员工收入平衡和控制人工成本。保障性指员工考核扣分的幅度。考核扣分幅度在20%以内为高保障，扣分幅度在20%-50%之间为中保障，扣分幅度超过50%为低保障。高保障的扣分幅度小，工资收入稳定且有保障，有利于增加员工安全感，但高保障容易产生平均主义，导致员工懒惰；低保障的扣分幅度大，工资收入波动大，有利于督促员工努力工作，但有造成员工缺乏安全感和导致人员流失的风险。
绩效考核的工资对不同类型市场的考核策略选取考核指标体系，进行考核得分，采用比率法和梯式法来计算绩效工资。除了将绩效考核结果应用于工资分配、年终奖计算等短期直接的激励行为外，还应该加强绩效结果的长期收集统计和持续跟踪分析，将绩效考核的结果应用于职位发展、调薪、岗位调配等长效的激励行为。
2.调薪
调薪是持续的激励手段，区域公司应在工资预算支持的前提下，遵循工资管理的相关政策，通过调薪激励员工持续改善技能、提升绩效。根据销售大区上年度的目标达成情况，确定销售大区本年度可以调薪的人数比例（或名额），然后根据员工绩效排名，由高至低确定可以调薪的人员。
3.销量提成
特定业务形态的特殊发展阶段，需要最大程度调动销售人员积极性，激发员工通过个人努力快速增加销量时，可以尝试销量提成和其他薪酬方式相结合的激励手段。采用“底薪+提成”的方式，底薪应不低于标准月度工资40%，不高于80%（该比例以下简称底薪比）。工资计算公式：本月工资=1月至当月的累计销量×销量提成标准-上月累计工资。
采取提成制的销售人员的年度工资原则上不超过标准年度工资的2.5倍，达到标准年度工资2.5倍后不再予以提成，对于超量部分在年底给予单项奖励，单项奖励可以根据超量多少制定阶梯式的奖励标准。
4.销售竞赛
通过组织销售竞赛活动，增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心。销售竞赛能明确集体和个人的目标，激发员工的积极性和自觉性并持续保持活跃状态。
以团队为单位参加竞赛，激发团队荣誉感。对窜货、超出正常范围的经销商压货等违规行为或短期行为要制订公正的规则或惩罚措施，严防滋生不正之风和挫伤其他团队的比赛热情。
5.表彰
表彰通常以精神激励为主，物质激励为辅。可以选择以下表彰方案：一是对与公司配合密切、忠诚可靠、在市场开拓方面做出卓越贡献的经销商进行表彰奖励。二是对销量和销售利润等目标均取得优异成绩的团队进行表彰奖励。三是对取得优异销售业绩的销售人员进行表彰奖励。
奖励形式以物为主，一般不发放现金，主要是一些奖品。表彰的活动要有影响力，要对先进典范进行持续的宣传。
达成业绩目标奖励方案篇4
一、奖励性绩效工资方案折射出的问题
绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资占总量的70%，按月发放；奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。也就是说，学校对教师进行考核的是奖励性绩效工资部分。
笔者通过比较常州市钟楼区20所小学、2所中学的奖励性绩效工资方案发现，各校基本以《钟楼区义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核分配指导意见》为蓝本，设岗位津贴、工作质量奖、工作量奖、教育科研奖四大块考核项目。各项目所占绩效比例根据学校具体情况略有差异，但均把基础性工作的达成度作为考核重点。方案的操作性都比较强，体现了多劳多得、优绩优酬的分配原则。在方案中，各校呈现出“四个倾斜”：（1）向语、数、英教师，特别是毕业班语、数、英教师倾斜。（2）向班主任倾斜。各校在规定的班主任津贴外，另通过星奖班级、优秀班级的评选对优秀的班主任进行奖励。（3）向老教师倾斜。如设立“园丁奖”、“老黄牛”奖等奖励项目。（4）向优秀教师倾斜。真正体现了“根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”。
同时，笔者发现，在各校的方案中还存在着一些不足，这些不足正是绩效工资实施后教师发展放缓的重要原因。
1.价值导向不够清晰
奖励性绩效工资不仅仅是对教师工作“量”的评价，更要体现“质”的内涵。纵观各校的方案，最常见的关键词是针对“量”的扣减，如：“校级教研活动或集体活动缺席一次扣20元，迟到一次扣10元”，“听课节数不足，每少一节扣5元”……同时，在方案中，对考试科目的关注也使教师对“质”的理解不够全面，如：“班级人数超50人，语、数、英老师每月加奖50元”，“所教学科在校、区各类测评中成绩较好，或优秀率、平均分明显高于平行班，酌情加奖”……有一所学校语、数、英学科的教学质量奖占整个奖励性工资的40%，是综合学科教师教学质量奖的2倍。
2.管理理念有待提升
对教师的考核应有完善制度的保障，个别学校的绩效工资方案制定得比较“粗放”，在管理上表现出的是“人治”，在个别学校的方案中竟然出现了向某位校长请假之类的文字表述。奖励性绩效工资是一种高激励的外在报酬、高争议的变动性工资，当绩效工资发放产生偏离时,教师可能会产生不公平感。奖励性绩效工资方案考核的内容涉及到师德师风、教育教学、学习进修、教育科研等各个方面，要做到公平公正，一定要有一系列完善的制度保证。
3.考核方式过于单一
绩效考核主要是由管理部门（领导）对教师进行考核，而绩效工资与教师的工作挂钩，与经济挂钩，因此教师们会把绩效工资的高低与学校对自己工作优劣的评价等同。这种单一的评价方式，让教师产生“被考核”的心理压力。
二、绩效工资背景下教师管理的策略
1.重价值引领，树立正确的教育价值观
教育事业是“育人”的事业，是为儿童终身发展奠基的事业。在绩效工资实施的当下，我们更应该思考：我们的工作是为了什么？我应该成为什么样的教师？因此，觅渡教育集团策划了一系列的师德建设活动。通过“今天，我们怎样做觅渡教师”的大讨论、“读书与人生”沙龙、“发现身边的伟大，赞许动人的平凡”先进事迹宣讲、“觅渡教师”评选等活动，使讲职业道德、讲为人师表、讲奉献精神成为主流，比钻研精神、比教育态度、比工作实绩成为常态。
对于绩效工资重“量”轻“质”的现象，我们同样进行了思考。《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》要求不得把升学率作为教师绩效考核指标，这是对传统的以学业成绩衡量教师成绩的纠偏。但是，不可避免的，种种因素使教师仍旧不得不注重分数。为了弱化分数，强化质量，要在奖励性绩效方案中适当调整平时教学常规与期末质量的比重。在考核过程中，更要避免出现紧抓学业成绩不放的不正常现象。在觅渡的管理理念中，所有的课程都应该对学生的成长负责，要淡化学业成绩，强调学业质量，因此，多年前，学校就在充分征询教师意见的基础上，将教学质量奖改为所有学科老师一视同仁。在奖励性绩效方案的制定和实施中，集团沿用了这一做法。
2.科学人性管理，激发教师职业的幸福感
考核制度的健全能带来较为公平公正的绩效考核结果，科学人性的管理则能激发教师职业的内驱力。在奖励性绩效工资实施的过程中，一位老师的话给了我们很大启发：“为什么总是要扣（钱），而不是加（钱）呢？”的确，奖励性绩效工资的实施是为了充分调动广大教师的积极性、创造性，激励教师更好地教书育人，促进教师队伍的建设，因此一定要突出“奖励性”。
在征求全体教师意见的基础上，各校可以对原有奖励性绩效工资方案进行修订，使之更合理。岗位津贴、工作质量奖、工作量奖、教育科研奖四大块考核项目的比重可以适当调整，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出贡献的其他工作人员倾斜。要通过各级各类的评选，特别是校级层面的评优评先，让这些教师感受到被肯定、被欣赏的喜悦。
3.建立多元评价机制，构建科学考核程序
在绩效考核中，如果学校管理层不能对教师的工作进行客观、公正的评价,有可能会打击教师工作的积极性。一方面，针对目前奖励性绩效考核评价方式过于单一的现状，需要引进多元评价机制。评价主体可以是教师、部门、学生、家长，通过教师自评、部门复评、家长问卷、学生座谈等方式进行综合评议。另一方面，要建立起一套科学的考核程序。我们绩效考核的基本程序是：教师参与方案制定，教代会认可方案，进行多元评价，评价后考核小组与教师进行沟通，最后教师本人确认。
4.重合作分享，鼓励个人和团体共进
奖励性绩效首先需对教师个体进行考核，但教育工作需要团队合作与分享，因此，考核既要肯定个人的成绩，也要强调团队的合作，通过奖励先进个人激发个体积极性，通过奖励先进团队凝聚发展合力。在奖励性绩效工资中，我们设立了项目奖，根据学生需求，教师自愿申报短期和长期活动项目，学校对优秀的项目给予奖励。这种激励机制催生了“乘着音乐的翅膀飞翔”新年音乐会，催生了“篦梁灯火”年画展等优秀项目。而在项目活动中，教师的创造能力被高度激发，带动了特色团队的形成。我校美术教研组人人投入到年画的创作中，并且形成了团队后续研究的目标，组建了区级名师工作室。我校的音乐教研组被评为区优秀特色团队，获得区政府五万元的高额奖励。
奖励性绩效工资的实施，是促进教师发展的良好契机，因此，科学合理地利用它，能帮助教师肯定成绩，看到问题，明确努力方向，从而调动起积极性、创造性。
达成业绩目标奖励方案篇5
摘要：在房地产企业中，员工对企业的发展有着重要的影响。企业想要提高竞争力，就必须提高绩效考评的工作水平，更好的监督员工，帮助员工提高绩效。员工的绩效得到提高，企业的整体绩效也会随之提高。本文以某房地产开发企业绩效考评方案为例，进行了深入的研究。
关键词 ：房地产开发企业 绩效考评 方案
一、设计绩效考评方案前的准备工作
1.制定科学合理的绩效计划
绩效计划是绩效考评中的重要组成部分，在设计绩效考评方案之前，需要制定科学合理的绩效计划。制定绩效计划的主要目的是为员工提供一个明确的奋斗目标，在制定计划的过程中，工作人员要考虑到每个员工的岗位职责，企业管理者要与企业员工进行友好的沟通，了解彼此对对方的需求，从而在沟通达成一致的基础上制定绩效计划。所制定的绩效计划应该有以下几方面的内容：第一，短期目标。在制定绩效计划的过程中，要明确的规定在此绩效期间，员工需要达到的目标，短期工作目标和长期工作目标相比较，短期的更好实现。因此，在绩效计划中，必须为员工制定短期的工作目标，这样才能激发员工工作的积极性。第二，完成目标的奖励。在绩效计划中，应该明文规定，当员工实现绩效目标之后，企业应该对优秀员工予以奖励，这样员工才能有工作的动力。第三，绩效考评的标准。对员工进行绩效考评，必须有合理并明确的标准，这样才能确保考评是公平、公正的，员工在同一起跑线上，员工才能不断的努力向前。
2.设定关键绩效指标
进行绩效考评工作，需要有绩效指标体系做基础，在绩效指标体系中，关键绩效指标是非常重要的存在。制定关键绩效指标的作用是考评和管理被考评者绩效的定量化或者行为化的标准，指标必须是定量化或者是行为化。在制定关键指标的过程中，还应该考虑指标与公司效益的关联，关键绩效指标应该能够反应公司目标并起到增值作用，增值作用的实现需要通过对员工进行绩效考评来达到公司的目标。关键指标的设立，可以促使企业员工更加积极的参与工作，以热情饱满的状态来进行工作，从而促使员工对企业贡献更多。设定关键绩效指标，需要按照以下几个步骤进行：
第一，确定员工的工作产出。在进行关键指标设定的过程中，必须要确定员工的工作产出，在确定员工工作产出的过程中，需要遵循客户导向原则、结果优先原则以及设定权重和增值产出原则。
第二，建立考评指标。在设定关键绩效指标期间，要选择恰当的指标类型，关键绩效指标有四种类型，分别是员工的工作量、员工完成工作的质量、员工完成工作耗费的时间以及完成工作的成本。这些指标的确定，需要遵循SMART原则。
第三，设定考评标准。考评标准是绩效考评方案实施的基础。在建立绩效考评方案之前，需要先设定考评标准。考评标准分为两种，一种是基本标准，另一种是卓越标准。基本标准，顾名思义，就是指企业中每个被考评个体经过努力，都可以达到水平，基本标准是用来考察被考评者的工作水平是否达到企业的基本要求。卓越标准，这个标准的设定，比基本标准的要求要高，被考评者不可能都达到这个水平，只有一部分各方面能力都很出众的被考评者可以达到标准。因此，设定卓越标准的目的是识别角色。当被考评者达到了卓越标准，企业可以给予适当的奖金、分红或者是提升职位，这样可以激发员工工作的积极性，为企业创造更多的利润。
第四，审核关键绩效指标。当关键指标确定之后，要对其进行审核，在审核的过程中，要确定指标具有全面性，可以客观的反映被考评者的业绩，这样才能使考评具有公正性、可操作性。
3.选择考评周期以及考评人员
在房地产开发企业中实行绩效考评，需要有考评人员以及恰当的考评周期。考评周期，在进行考评的时候，不能所有的被考评者都在同一时间进行考评，需要根据被考评者的工作性质确定合适的考评时间，不同的被考评者考评周期不同。例如，对销售人员进行考评的时间和对人力资源管理人员进行考评的时间不同，不同工作岗位的员工，考评周期就不同。考评人是执行考评方案的工作人员，考评人员的工作素养，对考评的结果有着一定的影响。因此，在选取考评人员的时候，要选择能够公正进行考评的人员，并且要采取多人员的考评方法，避免考评人员因为一些其他因素的影响而谎报考评结果。例如，对房地产开发企业中的置业顾问进行考评，不仅需要置业顾问的主管、经理进行考评，还需要从置业顾问所负责的客户中随机抽取几个客户进行评价，这样多方面、具有随机性的考评人员，可以确保考评结果的准确性、有效性以及全面性。
4.选取考评办法
考评方法是执行考评方案的基础，对考评的结果有着重要的影响。若是考评方法不正确，考评结果就会出现误差。因此，在选取考评方法的时候，要结合企业的特点，选取科学合理的考评办法。本案例的考评方法是关键绩效指标（KPI）、目标管理法（MBO）以及360度绩效反馈相结合的方法。
5.确定考评内容
在本案例中，采取的是岗位例行工作为主、各级领导交办的其他工作为辅的方式，对企业的总经理、部门（副）经理、主管以及基层员工三个层级，考评了他们的态度、能力以及绩效。
二、绩效考评方案
1.考评标准（见表1）
2.计划考评示例
考评标准是月初确定的工作计划，根据这个工作计划进行考评。
3.考评的计算方法
在房地产开发企业中，员工是执行各项工作的主体，员工的工作是上级领导任命的。因此，在对员工进行绩效考评的过程中，不仅要考虑到员工自身完成工作的情况，还应该考虑领导任命情况。因此，对员工进行考评，在计算考评结果的时候，要确定领导的得分，将员工工作水平和领导任命以6:4的方式进行计算，计算出的结果就是员工的绩效考评结果。
4.绩效奖金
当绩效考评结果出来之后，企业应该根据结果，调整绩效奖金，对绩效考评结果优秀的员工给予奖励，这样能够提高员工的工作积极性。调整绩效奖金，可以依据以下两方面的内容进行：第一，工作量。对不同岗位的员工进行绩效考评，其考评的内容和周期存在差异，在这样的情况下，需要依据员工的工作量来调整绩效奖金；第二，工作态度。对奖金进行调整，还需要以员工的工作态度为依据，企业领导应该认真观察员工的日常工作态度，当员工在日常工作中态度认真、工作积极、具有责任心，可以适当的提高奖金；反之，则可以适当的降低奖金。
总之，房地产开发企业的绩效考评工作，在人力资源管理中具有举足轻重的地位。在房地产开发企业中，建立完善的绩效考评方案，不仅可以企业的绩效考评水平，还以促使企业健康稳定的发展。
参考文献
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达成业绩目标奖励方案篇6
一、明确营销团队建设目标
要在煤炭企业建设一支具有战斗力的营销团队，首先应在煤炭企业内部明确一个共同的奋斗目标，促使全体营销人员心往一处想、劲往一处使，为达成团队目标而共同努力。因此，煤炭企业在制定营销团队建设目标时，应遵循“整合资源、分工协作、共同努力、客户满意”的原则，将营销团队建设目标明确为“两个一支”，即：建立一支上下目标一致、团结合作、敢打硬仗的营销队伍，确保企业销售目标的实现；建立一支有进取心和责任心，执行力和学习能力强的营销队伍，逐步提升队伍的整体战斗力和积极性。
二、加强培训，提高营销人员综合素质
市场竞争的逐渐激烈对煤炭企业销售人员个人素质的要求越来越高，因此，煤炭企业应建立长期完善的培训体系，以此提高营销人员的综合素质。培训可采用的方式很多，例如结合企业营销工作实际情况，邀请专家进行讲座；定期召开煤炭市场整体形势分析会，反馈各地煤炭市场行情和其他煤炭企业近期动态；举办学习班，定期定时观看销售培训视频；鼓励营销人员自我学习提高等。通过这些培训方式，使营销人员明白他们销售的不仅仅是产品，也包括一种信任，有价值的信息和共同长远发展的方案等，由此客户通过得到自己所需的产品、服务和认同，必然会形成长期良好合作的愿望。
三、完善营销组织的考核体系
完善的考核体系一方面能够准确、及时地掌握营销组织中人员的工作状况和工作效率，肯定成绩，发现问题；另一方面，严格考核通过将指标值与实际执行结果进行比较，找出问题的原因，有助于改进以后的工作。但当前煤炭企业由于考核涉及多方利益，且各层级、各岗位工作内容不一致，同时由于缺乏相关组织结构及流程管理，考核中主观性过强，日常考核不足，部门间扯皮现象严重等，考核已经成为煤炭企业管理当中十分棘手的问题。
因此，为完善营销考核体系，煤炭企业可以从以下两方面做起：首先，企业应定量与定性考评相结合，从多方面构建考核指标体系，即建立财务指标和非财务指标相结合的综合指标体系。其次，加强对运销公司、销售分公司及其人员的考核，包括销售目标、回款、利润指标、成本控制、新市场开发等完成程度，呆账、坏账、拖欠款、纠纷等造成的经营损失等，以及职责履行、协作敬业精神等。以此实现目标与责任的层层传递，变“要我做”为“我要做”，无论管理成员还是一线销售人员，都在考核体系下愿意发挥自身的力量，提升工作效率，达成自身的分解目标，对公司的整体文化塑造，企业的长期可持续发展都极为有利。
四、严格把关激励与约束环节，发挥员工积极性
在建设和完善营销团队过程中，激励与约束环节是极其重要的组成部分。如何在营销考核体系的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的激励和约束方案，通过奖励先进、鞭策后进，调动全体员工积极主动地参与到营销工作当中来，是煤炭企业必须思考的问题。针对现阶段煤炭企业在激励与约束环节较为常见的问题，下面从两方面提出了解决对策：
1.业绩当头，以销定奖
为促进营销人员的工作积极性，煤炭企业可以坚持“业绩当头、以销定奖”的原则，综合考虑价格、销量、所属区域以及资金回笼的状况，实现营销人员的收入水平与福利待遇与工作业绩有效结合，建立不同层次的鼓励政策，如“雏鹰奖金”、“达标奖”、“晋升奖”、“最佳新人奖”、“中华区销售金奖”等各式奖金制度，做到多销售多提成，不销售拿不到提成，真正奖出效益、奖出热情。在员工的激励方案上，煤炭企业还应该综合考虑各个层级人员的需求，如基层员工更关注收入的多少，而高层管理者更在乎福利待遇以及自身被尊重、被重视的程度，最有效的激励方案是“给予每个成员最迫切得到的东西”，从而提升他们对公司的忠诚度。随着人员的晋升、管理区域的扩大，他们的需求也会发生相应变化，因此，挖掘员工潜在需要，如适时给予车贴、房补等也十分必要。
2.形成完善的约束制度
达成业绩目标奖励方案篇7
关键词：高职院校 绩效工资 激励效果
中图分类号：F240；G74 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-199-02
绩效工资（Performance Related Pay，简称PRP）又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗位等级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动强度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。2006年，人事部和财政部共同下发了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》和《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》，提出要大力推进事业单位工资制度改革，建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，更好地提供事业单位的公益服务水平。2009年9月2日，国务院常务会议上指出，事业单位实施绩效工资分三步展开，其中第三步从2010年1月1日起，在高等学校等其他事业单位实施。2014年7月1日，国家颁布了《事业单位人事管理条例》，《条例》指出“事业单位要建立激励与约束相结合的工资制度”，为事业单位工资制度改革及奖励性绩效工资体系的构建指明了方向。预计今后，绩效工资制度将会全面建立，奖励性绩效工资制度将会不断完善，深入推进，逐步构建符合高职院校教职工职业特点的薪酬分配激励制度。
一、绩效工资激励机制效能发挥的局限性
1.对绩效工资的意义认识不够。实行绩效工资的目的：一是要打破大锅饭，不再搞平均主义，不再做老好人，而是要有效调动教职工的积极性和主动性，促进教职工的成长，促进教育事业的发展；二是要不断建立和完善高校绩效管理，促进激励。绩效管理的核心是提高组织绩效和教职工绩效，注重组织与员工绩效的衡量和改进。高职院校实行绩效工资是基于教职工在各自的岗位上取得的实绩和贡献给予报酬，以岗位为基础，以绩效为关键，根据超额完成工作任务、出色履行职责、取得突出业绩或做出特殊贡献的情况确定。绩效工资是工资制度中活的一部分，主要体现激励功能。因此，实行绩效工资，它的作用是体现在激励和制约上，而不仅仅是传统意义上的涨工资。但是，很多教职工认为本来属于自己的一部分奖励性绩效而被单位拿去进行奖优罚劣，对实施绩效工资制度产生抵触情绪。此外，有些单位担心实施绩效工资会引发矛盾，多一事不如少一事、睁一只眼闭一只眼，带着这种思想制定绩效工资实施方案，使绩效工资的激励作用形同虚设，达不到激励效果。
2.绩效工资中基础性绩效和奖励性绩效的比例设置难以促进激励。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资由当地政府根据当地经济发展水平、物价水平、行业特点、岗位职责、工作年限等因素统一确定发放标准，占绩效工资的70%，具有保障作用。奖励性绩效工资主要体现的是工作量、工作业绩和实际贡献等要素，是整个绩效工资制度设计的核心，占绩效工资的30%，具有长期的激励作用，激励的重点是向关键岗位倾斜，向业务骨干倾斜，向做出突出业绩的人员倾斜。奖励性绩效工资在主管人事部门核定的绩效工资总额内，结合高校的实际特点，自主制定分配方案，按照规定的分配程序和要求发放。由此可见，想要发挥奖励性绩效工资的激励作用，提升学校的办学水平，加强学校的内涵建设，须扩大奖励性绩效工资占绩效工资的比例，才能发挥绩效工资活的一部分不断去激励教职工。
3.绩效工资的分配依旧是各类津贴补贴的简单累加和归并，未能体现出激励。实行绩效工资后，高校各种津贴补贴得到了进一步的规范，项目名称得到了统一。但是，各高校仍然保持着原有的收入分配体系，只是将原有校内的各种津贴补贴的标准进行简单的累加和归并，在原有的津贴分配制度上做加减法，实际上执行的仍然是原来的津贴分配制度，并没有真正意义上实施绩效工资，也没有真正体现绩效工资的激励作用。例如，有的高职院校在制定奖励性绩效工资分配方案时，大部分是对基础性绩效工资的再分配，考虑更多的是所聘任的岗位类别和岗位等级，没有向关键岗位倾斜、没有向业务骨干倾斜、也没有向做出突出业绩的人员倾斜；没有重点激励的岗位、重点激励的项目；没有体现出岗位价值、没有体现出多劳多得和优绩优酬。
二、绩效工资激励机制的实践研究
1.正确认识绩效工资的意义。教职工是高职院校最宝贵的资源，也是最难充分利用的资源。“知人善用”，将合适的教职工调整到适合的岗位，使人尽其才是每位人力资源管理者的期望，也是人力资源管理的关键问题。实施绩效工资改革，是真正解决这一关键问题的重要举措。高职院校应正确地认识绩效工资的意义，充分利用绩效工资的激励作用，科学合理地制定绩效工资分配实施方案，对教职工为学校的发展起到里程碑作用的人员，或教职工在教学、科研和社会服务等方面有突出业绩的人员，实现多劳多得和优绩优酬，不断调动教职工自身的积极性和创造性。
2.绩效工资设计的原则。绩效工资分配采取“统筹兼顾、合理调控，注重激励、强化绩效，以人为本、科学考核，平稳过渡、着眼未来”的原则。
“统筹兼顾，合理调控。”高职院校对奖励性绩效工资总量和支出预算统一领导和管理，同时按照上级主管部门规定的有关文件精神对教职工年平均工资水平进行合理调控。
“注重激励，强化绩效。”发挥奖励性绩效工资激励导向作用，使人员工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系，体现多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距。
“以人为本，科学考核。”以人为本，系统科学地制订配套绩效考核实施办法和奖励性绩效工资标准，真正起到奖励先进、约束落后的作用。
“平稳过渡、着眼未来。”以保障不降低工资福利为基准，科学合理地制定绩效工资实施方案；实现津贴系数化，利于教职工进一步分享学校发展成果。
3.加强绩效工资中基础性绩效工资对基本工作量的规定。为了充分发挥奖励性绩效工资的激励作用，单位在设计奖励性绩效工资分配方案时应将奖励性绩效工资额度最大化。一方面加大基础性绩效工资与基本教学工作、基本科研工作量、社会服务工作量的工作量完成程度挂钩，使安逸于现状而又不能完成基本工作量要求的人员只能拿到较少的工资总额，体现多劳多得的分配激励机制；另一方面扩大了奖励性绩效工资分配的额度，对学校有突出贡献的团队和个人加大激励，体现优绩优酬的分配激励机制。
4.合理利用奖励性绩效工资额度，充分发挥奖励性绩效工资的激励效果。奖励性绩效工资体现教职工工作业绩、实际贡献，是高职院校教职工收入中活的一部分，是国家收入分配政策中结合高职院校实际特点自主制定分配方案，自主进行分配的一种绩效工资激励政策。高职院校在有限的奖励性绩效工资额度内，科学合理地制定奖励性绩效工资分配方案，建立科学有效的激励导向机制，不但能调动和激发教职工的工作积极性、主动性和创造性，还可以不断提升学校在同类院校的竞争力和知名度。
（1）以教育教学为中心，加大对获得教学成果团队和个人的奖励。高职院校的发展定位多为教学型的院校，以培养高技能人才为宗旨，对在教学成果上有突出贡献的团队和个人应给予积极的肯定，拿出一定的奖励性绩效工资额度进行奖励，鼓励教职工多为学校的发展贡献，树立方向标。比如应重点奖励国家级教学成果奖、省级教学成果奖、国家级教学团队、国家级劳动奖章获得者、国家级教学名师、省级教学名师、南粤优秀教师等获得的团队荣誉和个人。
（2）以人才培养为宗旨，加强专业和课程建设的内涵发展，加大对专业建设和课程建设团队和个人的奖励。高职院校立足的核心是专业建设和课程建设。专业建设是高职院校办学特色的集中体现，是学校办学历史、文化积淀的结果；课程建设反映着高职院校人才培养模式，关系到人才培养目标是否能实现。因此，在制定奖励性绩效工资分配方案时，应充分考虑到教职工对专业和课程建设的贡献程度，加大国家骨干校重点建设专业、国家高等职业学校提升专业服务产业发展能力建设专业，国家高等职业教育教学资源库建设专业，广东省示范性专业，省级重点建设专业；国家级精品课程、省级精品课程、省级思想政治理论优质建设课程等团队和个人的奖励程度。
（3）以提升科研水平为抓手，加大对获得科研成果团队和个人的奖励。高职院校大部分是属于教学型的学校，教师的主要工作是教学，科研意识相对淡薄，科研能力相对较弱。然而，高职院校的科研水平是体现高职院校办学水平的重要因素之一，应该在奖励性绩效工资分配改革中予以足够的重视，给予政策的倾斜。对获得国家级科学技术奖、广东省科学技术奖、深圳（代写文章：微信：13258028938）市科学技术奖、深圳市科技进步奖、深圳市科技创新奖、国家级项目、省市级项目、广东省高校工程技术开发中心、深圳市重点实验室、深圳市首批教育科研专家工作室的团队和个人应给以奖励，鼓励有科研能力的教职工积极创新，加强研究。
（4）以提升青年骨干教师业务能力为根本，加大一线青年骨干教师的奖励。高职院校的大部分一线青年骨干教师，主要的工作是做好教学、站稳讲台，进行传道授业解惑。对于超额完成教学工作任务，课堂教学效果好，学生评价质量优秀的一线骨干教师，学校应给予高度认可，在进行精神奖励的同时加大物资奖励的力度，在全校掀起教学质量评比优秀的良好氛围，不断提升学校的教学水平和办学实力。
（5）以学生工作为基础，加大对学生工作有突出贡献的辅导员奖励。辅导员队伍是高职院校教师队伍和管理队伍不可或缺的重要组成部分，更是全面开展大学生思想政治教育的主要力量，也是大学生健康成长的指引者和引路人。高职院校在奖励性绩效工资分配改革方案的设计中应充分考虑到辅导员队伍这一群体的特殊使命，对学生工作有突出贡献的辅导员加大奖励性绩效工资的分配。
5.规范奖励性绩效工资的执行程序。以某高职院校为例，在进行人事制度改革中，成立了人事制度改革委员会，下设奖励性绩效工资分配改革专项工作小组。小组成员历经政策学习、数据调研、考察交流、制定方案、反复论证、党委研究、召开不同层次的专题座谈会、征求意见、吸收并修改方案等环节，制定和完善了奖励性绩效工资分配改革方案，由学校教职工代表大会审议通过，报主管部门备案后实施，使全体教职工对绩效工资的政策有所了解，对奖励性绩效工资的方案清楚明白。
三、绩效工资实施后的实践效果
1.绩效工资与岗位挂钩。某高职院校进行了专业技术人员分级和挂岗工作，绩效工资严格体现岗位职责、工作业绩等因素，根据岗位聘任和岗位履职情况来进行。在绩效工资改革中，实施了奖励性绩效工资与岗位类别、岗位等级、教学工作量、管理工作量、公共服务工作量、责任大小等直接挂钩联动，体现了多劳多得、优绩优酬的分配机制，进一步调动（代写文章：微信：13258028938）了学校教职工的积极性和主动性。
2.体现教学和科研人员的主体地位。学校一切工作都是为了通过教学管理活动来最终实现战略目标，在岗位绩效工资改革中平衡好教学、管理、工勤三类岗位人员的绩效工资水平，既体现向教学科研一线教师的倾斜，又保证各类人员的协调发展。在奖励性绩效工资中，党政管理人员和教辅人员为教学人员的95%。
3.建立完善的、科学的考核体系。绩效工资强调的是按劳分配，多投入多产出多获酬，从而使教职工积极性得到发挥。例如，教师岗位的基本工作量包括每周10学时教学工作量和每学期20天公共服务工作量，以及相对应岗位的科研工作量。教辅岗位和党政管理岗位强调为教学服务工作的完成情况，采用360度的考核评价方式。
四、总结
总之，实施绩效工资改革是一个循序渐进的过程，不能着急，也不容怠慢。绩效工资是一把“双刃剑”，用得好能大大提高学校的办学效益，用得不好又会造成教职工的隔阂误会，妨碍学校的跨越式发展。因此，每个高职院校要结合各自的办学特点，构建符合高职教育发展规律的内部激励机制，充分发挥绩效工资的主观能动性，真正调动起教职工的工作积极性，体现“有贡献有奖励，多贡献多奖励，无贡献不奖励”的激励机制。
参考文献：
[1] 中华人民共和国人事部、财政部.关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知（国人部发[2006]56号），2006
[2] 罗双平.把握奖励性绩效工资激励倾斜力度.中国人才，2011（3）
[3] 事业单位人事管理条例.国务院令（第652号），2014
[4] 常书铭.高职院校绩效工资实施的现实困境及路径探析.职业技术教育，2014（16）
（作者单位：深圳信息职业技术学院 广东深圳 518172）
[作者简介：陈正学（1965―），男，深圳信息职业技术学院人事处处长；研究方向：人力资源管理和薪酬体系设计。]
达成业绩目标奖励方案篇8
【关键词】 公立医院； 预算考核； 激励系数； （代写文章：微信：13258028938） 奖惩系数
【中图分类号】 R197.323；F812.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）13-0065-04
一、引言
近年来，全面预算管理被逐步引入到医院财务管理中，但是在实际操作中面临预算编制方法简单、科室参与度不高、预算松弛等诸多问题。特别是在预算执行方面，很多医院缺乏完善的预算考核体系，从而影响全面预算在医院经营管理中的指导作用。新《医院财务制度》第十六条规定：医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容，逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制[1]。
预算考核是对医院全面预算管理实施过程和实施结果的考核和评价[2]，是全面预算管理的一个重要环节。一方面，在预算执行过程中，通过对预算考核信息的总结和反馈，可以及时发现和纠正实际业绩与预算业绩的偏差。另一方面，通过预算考核将预算执行情况与科室负责人、医院员工经济利益挂钩，可以最大限度调动员工积极性和创造性。
二、预算考核方法
传统的预算考核方法有两种：一种是业绩导向型考核法，一种是真实导向型考核法。业绩导向型考核法是指预算考核指标及奖惩均以业绩指标的完成好坏为依据。这种考核方法在实际执行过程中，会加剧被考核科室与预算制定部门之间的讨价还价，往往导致预算目标失真及预算松弛现象发生。预算松弛的存在让低估收入、少报预算目标的“说谎者”得利，当“说谎者”频频受到奖励时，会让那些真实报预算、努力完成预算目标的被考核方感到不公平，从而挫伤他们的积极性，引发预算管理失效。真实导向型预算考核法，是指预算考核指标及奖励均以预算准确性为依据。这种考核方法的目标在于追求预算的准确性而忽视预算配置资源、规划未来的重要作用，不利于激励执行者最大限度持续改进和挖掘潜力，从而影响了预算激励作用的发挥。
本文以某医院预算考核为案例，采用业绩导向与真实导向相协调的预算考核方法，通过引入激励系数和奖惩系数，来修正单纯采用财务业绩类指标进行预算考核的不足，在激励业绩的同时兼顾真实。激励系数运用马太效应原理，最大限度地激励科室提升业绩。根据财务指标预算完成情况将激励系数设置为不同档次，预算完成率高的科室给予较高的激励系数，预算完成率低的科室给予较低的激励系数，完不成预算的科室激励系数为零。根据实际业绩偏离预算业绩的程度将奖惩系数设置为不同档次，鼓励科室尽可能提高预算准确率。实际业绩偏离预算业绩小的科室给予较高的奖惩系数，实际业绩偏离预算业绩大的科室给予较低的奖惩系数。通过奖惩系数的设置，使科室提高上报预算数据的准确性，避免低估收入、高估成本的预算松弛现象发生。
三、预算考核体系设计
（一）预算考核指标
1.确定预算考核指标
在设计医院预算考核体系时应结合成本控制重点、医院战略发展目标等从多方面选取指标，对科室进行考核。本文以某医院为例，分别从工作量、均次费用、收入构成、效率效益、成本控制等角度对临床科室选取9个指标、对医技科室选取4个指标作为考核指标并赋予基础分。
2.区分指标方向
正向指标预算完成率越大，预算完成情况越好，比如临床科室的门诊人次、医技科室的服务人次指标。负向指标预算完成率越小，代表预算完成情况越好，比如临床科室的药品收入占医疗收入比例、医技科室的人员支出占医疗支出比例指标。不区分方向的指标，以预算值为标准，越接近预算值越好，不计算预算完成率。比如临床科室的每门诊人次医疗收费水平、医技科室的诊次收费水平等均次费用指标。预算考核指标及方向如表1。
（二）计算各指标激励系数
根据指标预算完成情况激励系数分为五个档次：0，0.8，1，1.1，1.2。指标预算完成率=实际业绩/预算目标业绩。根据考核指标的不同方向，激励系数的确定如表2。
1.正向指标激励系数计算。选取临床科室门诊人次指标激励系数计算作为正向指标案例，如表3。
2.负向指标激励系数计算。选取临床科室平均住院日指标激励系导扑阕魑负向指标案例，如表4。
3.不区分方向指标激励系数计算。选取医技科室诊次收费指标计算激励系数作为不区分方向指标案例，如表5。
（三）计算各指标奖惩系数
以实际业绩偏离预算业绩的程度为依据，将奖惩系数划分为四个档次：1.1，1，0.9，0.8。预算偏离程度在5%以内奖惩系数为1.1，偏离程度在5%～10%以内奖惩系数为1，偏离程度在10%～20%以内奖惩系数为0.9，偏离程度超过20%奖惩系数为0.8。以临床科室门诊量奖惩系数计算为例计算奖惩系数，如表6。
预算偏离程度=（实际指标值-预算指标值）/预算指标值×100%
（四）计算各指标预算考核得分
预算考核得分=财务指标基础分值×预算指标完成率×激励系数×奖惩系数。其中计算正向指标（工作量指标）预算考核得分采用以上公式，计算其他指标预算考核得分不使用预算指标完成率，即预算考核得分=财务指标基础分值×激励系数×奖惩系数。
1.正向指标预算考核得分。选取临床科室门诊人次作为正向指标案例，如表7。
2.负向指标预算考核得分。选取临床科室平均住院日作为负向指标案例，如表8。
3.不区分方向指标预算考核得分。选取医技科室诊次收费指标作为不区分方向指标案例，如表9。
（五）计算各科室预算考核指标总得分
科室预算考核总得分F（x）=f（x ）
其中，F（ x ）代表各科室预算考核总得分，f（x） 代表各具体指标预算考核得分，n代表预算考核指标数量。
实际进行预算考核时，分别对临床科室及医技科室各考核指标得分汇总，并分析产生预算的差异及原因，落实差异责任，以最终的预算考核结果作为评价各科室工作绩效，进行奖惩兑现的依据。
1.某医院临床科室预算考核总得分情况，如表10。
2.某医院医技科室预算考核总得分情况，如表11。
四、预算考核方案实施关键
（一）预算编制需要科室广泛参与并密切配合
预算编制部门和被考核部门之间存在着很大程度的信息不对称，如果相互之间不进行充分的交流、反复的沟通和协商，而只是由预算编制部门简单地制定预算指标、下达预算任务，以此确定的预算目标往往缺乏合理性，也容易造成被考核科室对预算产生抵触情绪，将预算视为一种负担，不利于提高科室参与预算管理的积极性，不利于医院总体战略目标的实现。
（二）科室需提高预算上报数据的真实性
业绩导向与真实导向相协调的预算考核方案不仅考虑预算执行结果，还要将预算目标直接作为奖惩方案的考核基数，以督促科室尽可能提高预算准确性。因此，科室需尽可能提高上报的预算数据的准确性，过度高估或低估预算都会影响最终的预算考核得分，进而影响科室预算考核绩效。
【参考文献】
[1] 财政部，卫生部.医院财务制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011：6-15.
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