1.薪酬体系的现状诊断

对现状诊断主要通过了访谈和问卷调查，收集和分析南京移动薪酬体系优化设计所需要的各种信息资料。基于公司本部开展的46人次的重点目标需求和期望访谈，我们初步认定南京移动在薪酬管理上主要存在的问题在于：企业内部员工对于当前差异化薪酬结构和对以绩效考核为基础的科学灵活的薪酬体系的强烈要求和期待。随后针对59个薪酬和绩效问题共收到826份有效问卷，占总的3000多份问卷发放量的27.5%，基本满足了样本分析的需求。绘制并评估了7个重点专业岗位的薪酬期望，同时还收集和分析了同行业其他公司平均薪酬水平的情况，并同南京移动内部现状进行了对比分析。发现南京移动薪酬体系当前面临的主要问题在于：绩效考核机制尚不完善（业绩评估机制不科学）、薪酬政策激励性不足（销售团队整体激励机制欠缺），同时员工对于全方位的薪酬体系的价值认识不足。

2.薪酬体系的优化设计

基于以上的现状分析，我们理解企业内部员工对于以绩效考核为基础的差异化薪酬体系的强烈需求。基于影响员工个体形成“薪酬与岗位要求”、“薪酬与自身能力”、“薪酬与绩效水平”的三个原则互相匹配的意识，并促进个人对于三个原则目标的提升进化趋势，从而设计了主要包括组织结构、薪酬构成，和绩效考核三位一体的蓝图，同时增加并突出了知识型员工薪酬管理在新的薪酬体系中的实现和作用。

2.1组织结构

通过对南京移动组织结构的梳理，主要确定以管理层、业务管理与支撑、以及业务操作层等不同的岗位层级进行不同的薪酬结构划分：对于管理层，其薪酬主要与职位挂钩，并参考年度绩效水平（月度考核对于薪酬没有直接影响），同时职位升迁变动需要参考连续3年的年度绩效水平；业务管理与支撑层的薪酬需要综合其职位与季度绩效水平，月度绩效考核部分影响其薪酬水平，同时职位升迁变动主要参考连续1到2年的年度绩效水平；业务操作层其薪酬主要与其职位及月度绩效水平相关联，同时其职位升迁与当年的年度绩效水平直接相关。

2.2 薪酬构成

主要包括工资、奖金、福利和津贴三类进行薪酬构成分析：工资、福利、津贴的水平及变动与职位直接关联，而奖金直接与绩效考核相关联，同时对于不同职位、不同级别的人员其构成比例也有很大的区别，例如公司管理层人员的薪酬主要以工资、福利、津贴为主，绩效奖金所占比重较小（股权激励除外）；业务操作人员的绩效奖金占薪酬比重最高（超过50%），可以最大程度的激发他们的工作热情。

2.3绩效考核

主要包括设计新的绩效考核机制和薪酬激励制度。针对南京移动的实际，我们主要分四个步骤实现绩效考核与薪酬激励制度的结合：首先勾勒体现战略定位和职责分配的完整战略地图；其次通过分解战略要求，设计逐层展开的战略举措和指标体系；再识别“关键”指标，并与岗位要求结合起来；最终落实战略导向绩效管理体系，签订绩效合同等，从而与薪酬管理相结合。

3.薪酬体系的实施落地

南京移动薪酬体系的优化设计主要通过薪酬管理软件系统的实施，来固化优化设计的成果，从而为以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和优化工具。在这一过程中，主要是通过Word文档按照南京移动薪酬体系的优化设计模型编制相应的薪酬管理的规章制度和管理规范，并且通过Excel的定制表格按照南京移动薪酬体系的优化设计模型来具体设计绩效管理和绩效考核工具，同时，将以后会进一步考虑将这些文档和软件工具集成到南京移动现有的ERP系统之中，实现企业管理各个模块的集成和融合，从而对南京移动的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。

实施过程中重点体现南京移动薪酬体系优化设计在两个方面的亮点，一个是基于全面绩效考核的薪酬体系设计，另一个是其特有的知识型员工的薪酬体系模型。

其中基于全面绩效考核的薪酬体系设计，首先进行战略地图的构建与分解、其次进行岗位管理原则梳理、再则完善关键指标设定，最终把绩效与薪酬相结合。关键点就是在实施绩效考核之后，根据不同岗位的素质和能力的低、中、高三个层级的要求，以及绩效考评的下、中、上三个不同结果，将南京移动的所有员工分为九个考评区间，并进一步具体划分为失败者、业绩不佳者、表现尚可者、中间力量，以及超级明星五个层级，并且根据不同的分类结果对员工采取相应的奖惩措施；而知识型员工的薪酬体系模型，就是根据企业的知识型定义，进行人员结构的新维度分类，把握知识型员工的薪酬激励状态。模型突出如何对于企业的专业人才进行有效的激励和管理，主要就是按照不同的年龄段和专家级别，将企业的专业人才具体划分为潜力员工、知识型明星员工、普通员工，以及知识型主力员工四个主要类别，并且对应不同的类别把握相应知识型员工的薪酬构成，以及薪酬激励状态，以成功保有和有效发展企业的知识型员工，在同行业的人才竞争中取得领先地位。

参考文献：

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）04-0081-2

一、薪酬体系优化设计的思路

通过对A公司薪酬体系现状的分析与深入诊断，结合A公司薪酬满意度调查问卷的调查结果，面对A公司当前存在的诸多问题，本文认为A公司薪酬体系的优化设计应当以这样的思路开展：

1．从A公司发展的整体战略出发，重新确定新的薪酬体系的基本框架，在这个整体战略的指导下，针对A公司所处行业的特点，制定新的人力资源战略，然后就此开展战略性薪酬决策，最后在此基础上构建新的全面薪酬模式。

2．对管理人员、基层员工分别施行不同的全面薪酬模式，对管理人员主要实行以年薪制为主的全面薪酬体系，对基层员工主要实行薪点值为主的全面薪酬体系。

3．A公司要做好公司内部的基础工作，科学构建两种不同的全面薪酬体系模式，严格按照岗位薪酬体系和能力薪酬体系不同的设计步骤和设计要求，扎实做好工作分析、严格进行岗位价值评估、进行科学的能力分级定价工作，在此基础上，合理的设计出新的薪酬方案。

4．根据行业特点适当调高固定工资的比例，适当的增加福利支出，越是基层的员工，其相应的调高比例应加大。

5．在业绩考核的基础上，合理的采用各种不同的激励手段，对优秀员工进行大力表彰和奖励。

二、A公司员工薪酬体系优化方案

1．中高层管理人员的全面薪酬模式的设计

房地产公司的核心竞争力是研发和设计。管理人员作为主要负责人，是研发与设计的核心层面，一定程度上决定着一个团队的表现优劣，所以管理人员的薪酬体系构建是至关重要的。一般来说，管理岗位全面薪酬工资=岗位基本工资+工龄工资+福利+奖金+股权+津贴。对于A公司而言，其针对管理岗位的全面薪酬体系应当是以年薪制为主的全面薪酬体系。具体结构可以为：管理岗位全面薪酬工资=年薪+福利+奖金+股权+津贴。其中年薪的确定应该分如下三步来完成：构建管理岗位评价指标体系、对管理岗位进行价值评估、对管理岗位进行分级定额。构建岗位评价指标体系可以通过因素点数法进行，确认年薪的薪酬要素，包括五大类：工作条件、工作强度、工作责任、个人条件、知识技能，以此作为评定要素加以评定。集团根据上年度经营状况和本年度工作计划为管理人员制定年度兑现标准，年底用人单位根据本部门管理人员的岗位、业绩等对管理人员年度兑现进行评定。各公司管理人员的薪酬由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。

（1）货币形式的全面薪酬

对于货币形式部分，公司可以适当减少岗位基本工资的占有比例，提高奖金、股权的占有比例。这不仅有利于提升短期绩效，更有利于增强长期激励效果。

（2）非货币形式的全面薪酬

公司可以为管理层提供集体荣誉激励（当然也适用于其他间接为公司创造价值的部门）、典型激励。另外，公司也可以为管理层提供大的办公室、校园式气氛、弹性工作时间等等额外津贴，以满足他们的特别需求。而对于中层的研发和设计人员的薪酬主要是指对他们受到的特殊的科学和智力培训支付报酬。公司为其准备了双重阶梯，为其提供了两条不同的发展道路。如下图所示。

（3）福利

除了按照国家相关政策的规定，公司还要根据自身的效益情况为管理人员提供出国考察、公费进修、与其他相关企业的座谈会的机会等菜单式福利，切实的提高和改善管理人员的福利水平。超额完成任务的高层管理人员可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，完成任务的高层管理和超额完成的中层管理人员可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，完成任务的中层管理人员只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整，以适应当前的形式。

2．基层员工的全面薪酬模式设计

（1）货币形式的全面薪酬

分配方式：工资+年底奖金

工资：月基本工资。根据各部门对公司利润贡献程度大小确定各部门基本岗位的基本薪金，体现出职位价值之间的异同性、差异性。合理提高公司普通雇员的薪金水平并决定一个每年工资水平涨幅的最小限度，确保基本工资逐年上涨，抵消通货膨胀的影响。按照部门认定的工资标准，以现金形式按月支付。年底奖金：奖励性工资。按照业绩考核情况，按月、季不定期给予一定奖励。年终根据全年工作表现，给予一次性奖励支付。

年底奖金评定标准：集团根据上年度经营状况和本年度工作计划制定年度员工年度兑现标准，年底用人单位根据本部门员工的岗位、业绩等对员工年度兑现进行评定。各公司员工由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。各部门严格执行绩效考核标准，年底奖金的发放要与员工的真实绩效挂钩，防止平均主义。

（2）非货币形式的全面薪酬

一般对于基层工作人员而言，非货币性薪酬通常是基层员工比较渴望“东西”的大杂烩，如：安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。A公司应当为基层员工尽可能的塑造良好的工作氛围、和谐的工作关系，当员工做出一定业绩的时候应当适时予以认可和尊重，并及时予以奖励，哪怕是象征性奖励，如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫等。最后经常性的为员工举办一些能够增进他们彼此之间感情的业余活动，进而增强公司的整体凝聚力。

（3）福利

对于基层工作人员的福利，除了按照国家相关政策的规定，还为员工提供菜单式方案。根据年终考核等级确定选择福利的内容，凡考核合格的员工都有资格进行选择。优秀等级的员工可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，良好等级的员工可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，合格等级员工只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整。如表2所示。

3．公司薪酬水平的优化设计

（1）对外提高公司薪酬水平的竞争力

公司实施对外具有竞争力的薪酬策略，保障公司的各种专业人才的供给。依据薪酬调查（通过专业调查公司），掌握本公司内部之间薪酬水平，目前在市场环境中的位置，依此断定企业薪金所存在的外部竞争力，同时使企业本身薪金作出合理的调整。对于高层管理者和其他核心人员，实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的10%—20%；对于中层管理者和优秀的基层员工，也实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的5%—10%；对于一般的基层员工，实行市场跟随策略，给予他们的薪酬与市场平均薪酬水平持平。具体薪酬水平可参照下表：

（2）对内防止平均主义

第一，基本薪酬的设定需要广泛体现不同岗位的岗位价值，提高核心部门岗位的基本工资。公司的人力资源部门要认真评估公司内部不同岗位的岗位价值，以此为依据，作为各岗位基本薪酬设定的基础。

第二，奖金的分配要与员工的绩效水平切实挂钩。公司要制定清晰明确的奖金分配标准和绩效考核机制。克服奖金分配过程中主观性和平均主义。

【参考文献】

［1］顾英伟，张志强．企业全面薪酬体系研究［J］．现代管理科学，2007（8）．

中图分类号：F24 文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051

在新时期，随着社会经济的不断发展，旧有的军人薪酬体系已不能够满足现代化军队建设的需求。因此，为促进军队的全面建设，必须对军人激励性薪酬体系进行优化设计。

1对军人薪酬体系进行优化设计的必要性

1.1是提高军人薪酬整体水平和外部公平性的要求

作为一种特殊的组织形式，军队建立的主要目的就是保卫国家和领土安全。因此，军人所从事的工作具有强制性、特殊性和危险性等特点。近年来，随着社会经济的不断发展，军队的薪酬也进行了多次的调整，但是，就目前来讲，军人的薪酬整体上还有待进一步的提高。与当地地方人员的收入水平相比，约70%地区的军人收入水平还比较低，并且缺乏相应的外部竞争。根据军人劳动的特点可知，一是军人在高负荷的军事劳动中容易造成不同形式和不同程度的损伤；二是由于国家和军队对军人有严格的纪律约束和限制，军人不能够从事该职业以外的第二职业；三是由于其主要从事的是军事劳动，而且劳动活动比较单一，军人在转换职业时成本较大，甚至浪费其所投入的人力资源，出现人力资源折旧的情况。因此，必须对军人薪酬体系进行优化设计，在政策上对吸引具有航空航天技术和物联网技术等方面的现代科学技术人才进行支持，在经济上对军人的人力资本折旧、劳动损伤和超额劳动时间等进行补偿。

1.2是平衡军人薪酬结构和提高内部公平性的要求

从一定程度上讲，所谓薪酬结构，指的是在同一组织内部，根据不同职位或不同技能的薪酬水平所进行的排列形式。在薪酬结构中，薪酬水平是存在一定的等级差别的，决定薪酬极差的标准是有严格要求的，不同薪酬水平之间的差级也是有一定的层次的。就目前来讲，我国军人的薪酬主要包括基本工资和辅工资。在军人基本工资中存在的问题有：其一，军人干部工资整体起点比较低，达不到同级公务员工资水平的30%～56%；其二，由于军人的军职、职责和工资等没有形成有机的联系，军人的职务等级和工资等级缺乏相应的一致性关系，使得军人职务极差数额较小；其三，军人现行的军龄工资与其对国防事业的贡献不相应，整体来说比较低；其四，在军人基本工资中，不能够反应军人岗位的贡献程度。此外。在辅工资方面，虽然通过军人薪酬工资调整，增加了军人的地区津贴和特殊训练津贴等种类，但是，军人的辅工资依然不高。

1.3是丰富军人薪酬激励内容的需要

随着科学技术的不断发展，我国军队急需培养并引进各种优秀的复合型和技术性等人才，以满足新军事变革和军队信息化建设的需要。在从事军事劳动过程中，为提高军人的身体素质、知识储备和军事技能等综合能力，军队现役人员需要投入更多的人力资本。在军事征募过程中，要在对比其同级部门工资福利收益差别的基础上，以提高军人的待遇来吸引从军人员。为吸引并留用高技术人员，军队要根据其个人能力、贡献程度和努力程度等，增加相应的导向性政策。另外，军事劳动本身具有强制性、迫切性、危险性和高标准性，军人在从事军事劳动时会在精神和心理上存在一定的压力。因此，在提高军人基本工资和薪酬福利等的同时，还要对军人的情感进行管理，注重培养、引进并留用有关军人心理方面的高素质人才，以有效释放军人精神和心理上的压力。

2军人激励性薪酬体系的优化措施

2.1建立健全军人绩效工资评价制度

当前，为更好的提高军人积极性，提高整个军队的战斗水平，必须建立健全有效的绩效工资评价制度。一方面，要划定全军统一的绩效工资等级，各单位可根据具体的工作绩效标准，按照相关的考核评价办法，采取“对号入座”的方式评定每个军人的工作成绩，并按照有关的审批程序，一次性发放军人的绩效工资。另一方面，军队总部要设置专门科目，根据各单位的工资总额及其具体的分配程序和方式，由各单位按一定的比例向军人发放绩效工资。当然，在执行过程中，要确定其相关的工资标准，对于军人的工作业绩要进行客观公正的评价，避免“一刀切”或“论资排辈”等情况的发生。在考核过程中，要采取定性和定量相结合的方法对军人的政治思想、军事技能、履行职责、职业道德、业务技能和遵纪守法等进行综合考核。

2.2建立相关的补偿机制

第一，要建立军人纪律约束补偿机制。

我们知道，军队施行的是封闭式管理。首先，军人每天都受严格的纪律约束和限制，缺乏广泛的人际交往和丰富的文化娱乐活动，信息闭塞，生活方式单一，交通不畅，知识更新慢，相应增加了其感情成本。其次，根据国家和军队的相关规定，军人不能有第二职业，使得军人的收入水平得不到有效提高。最后，军人往往在节假日还要进行正常的演习拉练和执行任务等。总之，军人在封闭式的管理中受到的约束颇多。在我国社会主义和谐社会的建设中，要十分注重建立相应的军人纪律约束补偿机制。比如，可借鉴国外的相关机制建设成果，根据我国有关的政策规定，对军人所作出的牺牲与奉献等进行一定的补偿。

第二，要建立军人职业风险补偿机制。

军人的职业具有一定的特殊性，其所从事的军事活动都具有很大的风险。无论是在军事训练，还是在战争中，军人都存在着人身安危。虽然多数军人都受到过专门的军事学习与培训，但是由于其所学内容专业性比较强，大批军人在专业和择业时并没有更多的竞争优势。因此，对军人的职业风险进行补偿，对于激励军人献身国防、降低军人失业风险、解决军人的后顾之忧等具有重要的意义。

2.3建立并完善军人津贴制度

第一，要建立军人特殊任务津贴制度。

近年来，随着军队职能的增加，军人除了要进行日常的军事训练外，还要对一些危害人类社会公共安全的事件展开非战争军事行动。在抢险救灾等非战争军事行动中，有些军人甚至奉献了自己的生命。建立军人特殊任务津贴制度，就是要对军人特殊的劳动价值进行一定的经济补偿。军人的特殊任务津贴应包括任务岗位津贴、人员体能消耗补贴和劳动保健补贴等。其中，任务岗位津贴要以军人在执行特殊任务时的职务等级、劳动强度和工作时间等为依据；人员体能消耗补贴要以军人在执行特殊任务时所消耗的体力和热量以及当地的经济水平等为依据；劳动保健补贴要以执行特殊任务的劳动强度、业务分类、自然条件和风险程度等为依据。

第二，要完善军人岗位津贴和补助制度。

自军队建设以来，军人的津贴都是围绕国家的相关政策而制定的。但是，随着社会经济的不断发展，也应完善相应的岗位津贴和补助制度。一方面，要根据军人所在岗位的具体劳动，合理确定享受岗位津贴的对象。另一方面，要根据军人岗位的性质和特点等确定其相应的岗位津贴标准。此外，完善军人各种相关的补助制度，有利于吸引并挽留优秀的军人，提高军队的整体素质和水平。

3结语

总之，随着社会经济的不断发展，必须优化军人激励性薪酬体系。也只有这样，才能够为军人创造良好的物质基础，才能够吸引更多的人才加入到军队建设中来，才能够提高军人的工作热情和积极性，进一步提高军队的战斗力。

参考文献

随着通航产业的蓬勃发展，通航企业如何建立适合自身的薪酬管理体系，激发飞行员的积极性，已成为通航企业的“成长烦恼”。本文以CF通用航空公司（简称“CF公司”）为实例，通过对CF公司飞行员薪酬管理体系进行剖析，结合薪酬管理理论，提出一些优化建议。

一、薪酬管理的涵义

薪酬管理，是指管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

全面薪酬管理最早由约翰?E?特鲁普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，认为应把工资、福利、津贴、晋升机会、工作环境、工作成就感、个人因素等薪酬元素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑，以满足员工对非货币需求的要求。

现代企业薪酬管理有三大目标：一是吸引和留住实现公司战略目标的优秀员工；二是使员工安心工作，并保持较高的工作效率和热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

二、CF公司飞行员薪酬管理现状

1、飞行员薪酬管理现状

CF公司自2010年起，推行岗位绩效工资制度，初步形成了工资总额与公司经营协调发展的动态调节机制。

（1）薪酬结构。工资收入：飞行员的工资性收入主要由基础工资、岗位工资、飞行津贴、基础小时费、岗位补贴、绩效工资、年终奖金等构成，占总收入的80%左右。

飞行待遇：飞行员的收入除工资外，主要取决行小时补贴、安全奖、项目提成等，占总收入的20%左右。

（2）考核体系。CF公司飞行员绩效考核以“业绩为重、兼顾能力和态度”为原则，考核指标分为工作完成情况、制度执行、学习成长和工作态度等四个维度10个考核指标。

2、薪酬管理存在的问题

CF公司飞行员薪酬管理体系基本符合现代企业薪酬管理理念，具有一定的激励作用，但仍存在一些突出的问题。

（1）薪酬管理体系缺乏战略性。CF公司在制定薪酬体系时，没有进行薪酬调查，只是估测市场大致行情，薪酬水平的确定科学性不足。同时，没有把飞行员的薪酬管理单独作为课题来研究，尤其是未对骨干飞行员的薪酬待遇进行具体问题具体分析，严重挫伤了其工作积极性，影响了企业总体战略的实现。

（2）薪酬体系设计缺乏激励性。CF公司飞行员薪酬管理和绩效考核没有很强的关联性。固定薪酬受年资、职级的影响过大，而绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果严格挂钩，导致动态薪酬静态化，缺乏激励性。

（3）薪酬结构不够合理。薪酬结构一般分为固定薪酬、浮动薪酬和福利薪酬三类。CF公司飞行员薪酬结构不合理主要表现在：一是薪酬结构复杂，薪酬科目众多，不够系统；二是福利薪酬没有引起足够的重视。

（4）绩效考核制度不完善。CF公司在飞行员绩效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大锅饭”现象，绩效工资、飞行津贴、年终奖金差距拉不开，影响了优秀飞行员的工作积极性和稳定性，而后进的学员、副驾驶缺乏压力。

从10项考核指标中可以看到，绩效考核偏向于养成教育，对飞行员的考核缺乏KPI牵引，无法将企业战略转化为飞行员的日常工作。

（5）职业发展通道没有凸显。在薪酬管理体系中，CF公司虽然对飞行员的职业发展通道有所考虑，但只是简单地按照民航的标准将飞行员分为学员、副驾、机长、教员四个等级，没有考虑同一等级内部的差异，比如机型差异、技术能力差异等。

三、CF公司飞行员薪酬管理体系优化设计

为了解决CF公司飞行员薪酬管理存在的问题，结合现代企业薪酬管理理论和CF公司实际情况，对CF公司薪酬体系进行优化设计。

1、科学确定薪酬管理策略

（1）薪酬管理应服从于企业的经营战略。目前，CF公司处于转型发展阶段，而资深机长、航线飞行员非常紧缺。在企业经营效益增幅放缓，薪酬总额受限的情况下，可将骨干飞行员的薪酬水平调整到行业平均水平或略高的程度，并考虑企业对飞行员服务年限的期望，以提高飞行员对企业的忠诚度。

（2）建立一套与社会平均工资增长率、公司效益增长率相挂钩的薪酬增长机制，将飞行员的个人收入与公司效益增长水平、当地社会经济发展水平紧密结合起来，发挥薪酬激励作用的同时，让飞行员感受到与企业的共同成长。

2、合理规划薪酬结构

按照双因素理论，固定薪酬属于保健因素，原则上只升不降，否则会导致飞行员的不满意。浮动薪酬属于激励因素。因此，在制定薪酬结构时，要合理规划保健因素和激励因素的比重，提高浮动薪酬比例，以调动飞行员的积极性。

（1）提升绩效工资比例。将现有工资性的津贴补贴科目适当简化合并。比如，将飞行员基础小时费和飞行员特殊津贴合并，纳入绩效工资进行考核管理。

（2）飞行小时补贴对飞行员的收入影响较大，激励效果会比较明显。因此，可以将原有的项目利润提成、安全奖取消，统一合并为飞行小时补贴。

（3） 完善福利薪酬。建立一种以飞行员需求为中心的福利方案。在不给企业增加额外负担的同时，给予飞行员充分的自利，增强福利薪酬的激励性。

3、优化职业发展通道

飞行员在职业生涯中不仅仅满足于收入的增加、福利的改善，而更多地关注职业生涯的发展以及自身价值的实现。因此，要有效地规划飞行员的职业通道。

（1）建立双重职业发展通道。CF公司可将飞行员成长通道规划为两类：一是按照“学员、副驾、机长、教员”从单一机型到多机型的技术成长道路；二是按照“学员、副驾、机长、部门领导、公司领导”从技术到管理转型的发展道路。通过建立管理和技术双重职业发展通道，来满足不同价值观飞行员的需求，使得一部分飞行员希望通过努力晋升为管理者，而另一部分飞行员也能够在专业上获得提升。

（2）细化飞行技术等级设置。按照飞行员技术职称、所飞机型、飞行小时数将飞行员的技术等级进行细分。副驾驶和机长可分为A、B、C 三类。教员可分为初级教员、中级教员、高级教员等。这样，对飞行员的实际技术能力和技术水平有着更为直观的评价。

4、加强绩效考核管理

（1）完善绩效考核体系。对飞行员的考核，可采用关键绩效指标（KPI）来实现。通过 KPI分解，将企业战略目标和业务重点落实到每一个飞行员，促进企业和员工绩效不断提升。

（2）注重考核结果应用。要将考核结果与薪酬管理严密挂钩。对于考核结果优秀的飞行员要进行奖励，比如发放奖金、表扬、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；对于考核结果较差的飞行员要进行惩罚，比如批评、扣除奖金、处分，甚至淘汰，这样既有利于激发飞行员的上进心和责任感，又能降低企业的人力资源成本。

5、实施全面薪酬管理

CF公司要建立多元化的激励机制，将物质激励和精神激励有效结合，树立全面薪酬管理理念。

（1）注重培训教育激励。马斯洛的需要层次理论表明，当人的生理、安全、社交等需求得到满足时，其就不再是激励因素了，而尊重和自我实现变成最主要的激励因素。飞行员在工作的过程中，当其在薪酬、工作环境等方面得到满足时，大部分人希望不断提升自己。根据一项对航空公司的问卷调查结果，76.2%的人认为企业教育培训不到位。因此，要加强对飞行员的培训教育，通过理论学习、技术培训以及不同机型交叉改装培训，使每位飞行员达到一专多能。

（2）将文化融入薪酬管理。除了硬性物质激励外，柔性的企业文化亦是一个重要的激励手段。通过企业文化培训、敬业模范、文化标兵评选等活动，引导飞行员用业绩来践行企业战略和文化理念。将企业文化纳入薪酬管理，不但使飞行员有归属感，而且能将飞行员和企业绑在一起，使企业不会因为市场效益的波动而造成飞行员的流失。

（3）建立情感激励机制。一是畅通沟通渠道。要建立一整套反映飞行员呼声，迅速反馈飞行员队伍各种信息的机制，来疏导飞行员的民意，及时处理飞行员与企业的矛盾，将飞行员的消极、抵触情绪减少到最低限度。二是注重平时关爱。CF公司应充分考虑到飞行员的婚姻、年龄、家庭等实际情况，合理安排出差。平时多关注飞行员的身心健康和生活状况，及时帮助解决困难，将人性化管理融入日常工作的每个环节。

总之，薪酬管理是企业管理的关键所在。通航企业必须改革自身陈旧的薪酬管理制度，树立全面薪酬管理理念，采取切实有效的激励措施，提高飞行员满意度和忠诚度，更好地激励飞行员的积极性，从而推动企业的健康持续发展。

【参考文献】

[1] 崔华.A航空公司飞行员的薪酬管理改进建议[D].硕士学位论文.2012.

[2] 潘俊美.浅析我国民航飞行员的激励问题[J].中国集体经济，2008.3.

[3] 李义东，袁利平.创新飞行人员管理模式努力破解民航发展瓶颈[J].中国民用航空，2005.12.

[4] 陈颉.国有保险公司薪酬体系研究[D].硕士学位论文.2010.

慈溪市颖光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。

公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。

公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系ISO9000，实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。

公司拥有注册品牌——“颖光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。

针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。

公司组织结构情况：

组织结构说明：

论文关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计

一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状

1.企业人力资源架构现状

北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。

2.企业薪酬分配体系现状

北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。

二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题

1.人力资源架构存在的问题

总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。

（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。

（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。

2.薪酬分配体系存在的问题

总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。

（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。

（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。

（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。

（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。

三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略

总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：

1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值

通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。

2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度

应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。

3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制

每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。

对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略

（一）领导对薪酬管理重视不足

医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。

（二）薪酬激励机制不成熟

医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随政策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。

（三）薪酬体系缺乏公平性

缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。

二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计

（一）薪酬体系设计的原则

薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。

（二）薪酬激励体系设计的基本思路

公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。

1.薪酬福利管理体系

薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。

2.绩效管理体系

成立专门的绩效考核机构

绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。

（三）薪酬激励体系优化方法

1.加强领导对薪酬管理的关注

要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。

2.优化动态薪酬激励机制

中图分类号：G647.2文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）11-0076-02

独立学院作为一种普通本科高校按照新机制、新模式举办的本科层次的二级学院，在高等教育中的地位日益凸显。然而，独立学院由于其体制的独特性，必须要参与到激烈的市场竞争中。要在激烈的竞争中立于不败之地并能够得到长足的发展，就必须在更新和完善硬件设施建设的同时狠抓软件建设，优化教师的薪酬体系是保持高水平教师队伍发展的一个重要途径。

一、KJ学院薪酬体系的发展现状和问题

目前，KJ学院教师薪酬水平总体较低，灵活浮动的工资差距过小，经过改革之后，普遍提高了教职工的收入状况，推动了内部体制改革的配套发展，动摇了旧观念中的平均主义和老概念的铁饭碗，但仍然没有达到彻底深入的改革，主要表现在以下几个方面。

（一）薪酬制度不够规范，还需进一步改进和完善

与公办高校教师薪酬水平相比，学院的薪酬管理制度主要更加侧重于人工成本，学院薪酬管理的随意性很大，科学化的薪酬管理体制还需要进一步优化。其次，学院教师薪酬水平的高低还受到其他高校教师薪酬水平的影响，这将很大程度上影响教师的工作热情和工作积极性。

（二）薪酬水平不高，外部竞争性不强

目前，学院教师收入水平总体不高，教师薪酬的外在竞争力较低，导致学院人才流失严重，其中多为在职期间攻读高一级学位，获得高学位后辞职。专任教师的工作量和外在的薪酬水平不相配，使得学院在吸引人才方面相比较公办高校，优势很不明显。

（三）薪酬内部分配不公平

学院高学历教师的升职空间很大。教师的薪酬水平一般都按照教师的工龄、资历去确定。对高学历工资水平的不平使得学院在薪酬分配上就凸显出问题，无法留住高学历教师。他们认为自己在学业上的投资大，得到的相应的薪酬分配水平就要高，而不应一味地按照学院教师的资历和工龄去引导薪酬水平，这不符合高校教师薪酬的特点。

（四）薪酬结构单一，缺乏弹性

学院教师当中，薪酬结构单一，缺乏弹性和灵活性。学院动态的可变工资差距过小，内部发放的各类津贴未能根据不同岗位、不同专业等情况拉开差距档次。对于占动态薪酬主要部分的岗位津贴、课时津贴而言，不同岗位津贴的差距不足以反映相应岗位的责任与义务，而课时津贴更难以拉开教师的薪酬差距，因为在一般情况下，教师的排课都是比较均衡的。另外，不同专业的教师也未能因各自专业的具体情况（市场的供求矛盾、市场价格等）而享受不同的待遇。处于相同岗位、有着不同工作质量的教师的薪酬差别也难以得到体现，或多或少存在干好干坏一个样的现象。

（五）缺乏与之相适应的教师薪酬激励机制

由于教师薪酬结构和灵活性的单一，导致教师的工作积极性没有大幅提高，工作按照上级要求完成，其他一切事物按照一般心态和工作标准去完成，没有很强的自主创新性和积极踊跃性。导致教师内部工作的驱动力不足，同时，薪酬制度的激励性也欠佳。

（六）教师考核体系不够全面有效

学院对于教师的评价和考核主要还集中在的数量、课题的数量、授课工作量等方面评价教师。这样的评价方式导致教师将重点关注于自己工作成果的数量，质量成为考虑的次要因素。这样的评价体系不利于学院发展特色教学和优秀科研成果。另外，专任教师的工作并不能完全由科研成果来判定。

二、KJ学院教师薪酬体系优化设计的基本原则

（一）战略性原则

进行薪酬设计时必须考虑薪酬的战略性，要体现薪酬体系对学院发展的战略支持。要通过薪酬体系设计反映学院的发展战略，同时把实现学院发展战略的任务转换为对教师的期望和要求，这种期望和要求的实现要通过对教师的薪酬激励来直观反映，充分体现在学院薪酬体系优化设计上。另一方面，从战略高度，对教师薪酬体系进行全面的、系统的思考。制定一个健全的、完善的教师薪酬体系是学院人力资源管理的重要任务。由于学院的发展战略不同，学院教师薪酬体系设计要从政策、水平、结构等诸多方面去系统地制定战略性优化设计。

（二）公平性原则

根据亚当斯的公平理论，当教师完成一项工作并取得了相应的薪酬报酬时，他不仅关心薪酬的绝对数，还关心薪酬的相对数。他会通过对比的方式去衡量劳动报酬，从横向、纵向比较等种种比较来对比自己的薪酬是否与自己的劳动报酬相适应，或者看是否合理公平。

薪酬的公平性可以分为内部公平性和外部公平性，内部公平性是指同一组织中不同职务所获薪酬应与各自贡献成正比，只要按贡献率比值一致，就是公平。外部公平性是指与行业内其他同类单位的薪酬水平相比较，工资的吸引力是去留的关键，这是外部公平性。

（三）竞争性原则

竞争机制实际上是一种择优机制，竞争择优可以为学院的建设注入新鲜血液，是学院建设的强大推动力和前提条件。薪酬竞争力是一个相对概念，要受到学院经济实力的制约。制定高的薪酬制度主要是为了吸引人才机制，一般情况下，教师的薪酬水平要比其他行业的薪酬水平要高大约15%，这样既可以达到学院教师队伍的稳定，也可以吸引和留住教师。

（四）激励性原则

激励性就是差别性，激励要兼顾个人与集体，在对个人和组织上要制定合理的职务级别。

（五）经济性原则

提高薪酬水平或薪酬标准，的确可以提高教师的工作积极性，但是经济成本的控制是使得学院长久发展的根本前提，要根据学院的发展战略、发展规模、发展水平对教师的薪酬水平，制定合理的优化设计。

（六）合法性原则

最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点工资都要合法。

结语

建立一套科学完整的教师薪酬体系，有助于解决目前独立学院教师流失的主要原因，为提升独立学院对人才的吸引力和稳定教师队伍起到关键作用。同时，还可以有效提升教师队伍质量，激发教师工作热情，对教师工作积极性起到良好的激励作用。诚然，作者只是就薪酬体系的设计原则方面作了一些初步的探讨，对独立学院教师薪酬体系的优化还需要花更大力气去研究。

参考文献：

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[4]宋延军.重庆民办高校教师薪酬制度研究[D].重庆：西南大学，2006.

[5]许小晶.民办高校教师薪酬制度研究[D].福州：福建农林大学，2006.

Discussion about the design principle of the teacher's salary system of the independent college

ZHU Han-yu，XU Juan，ZHAO Jun-zhe

随着知识经济的到来和市场竞争的不断加剧,许多企业特别是高新技术企业越来越注重通过人力资源战略及其管理实践获取企业竞争优势,实现企业经营战略目标。薪酬在企业人力资源管理中,对吸引、留住和激励人才起到了重要的作用。

一、薪酬战略对提升企业竞争优势的作用

美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作《经理人员获得的竞争优势》中,较系统描述了提高公司竞争优势的十六种人力资源管理实践,其中有五种就是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下方面:

(一)增值功能

薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。

(二)激励功能

薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。

(三)配置和协调功能

企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其他的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。

(四)帮助员工实现自我价值的功能

通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。

二、制定提升企业竞争优势的薪酬战略

(一)评价薪酬战略的含义

这一步要求了解企业所从事的行业以及企业如何在该行业中进行竞争。企业对待员工的文化价值在薪酬战略里得到反映。此外,社会、经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择。薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一,薪酬在整个人力资源管理中的作用是领导、支持、变革的诱因,在某种程度上受到它是否与其他人力资源体系匹配的影响。

(二)开发薪酬战略,使之同企业经营战略和环境相匹配

本文应用美国乔治?T?米尔科维奇等人力资源管理专家所提出的薪酬模型,通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析,开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的薪酬战略。如图1所示,薪酬模型由三大部分组成:构成薪酬体系基础的战略;薪酬技巧;薪酬目标。

1、薪酬目标。设计和管理薪酬体系是为了达到某种目标,图1右边列出了薪酬体系的基本目标:效率、公平和合法。将效率目标进一步细化,可分为:(1)提高绩效、质量,取悦消费者;(2)控制劳动成本。公平是绩效制度的基础,它强调在设计薪酬制度时,既能体现员工的贡献(如给业绩突出或经验丰富、训练有素的员工支付更高的薪酬),又能满足员工的需要(如支付公平报酬,而且分配的工作程序公平)。程序公平与薪酬决策的过程有关,对员工来说,这就意味着薪酬决策方式和决策结构同等重要。合法作为薪酬决策的目标之一,包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。当这些法律法规发生变化时,薪酬制度也要进行相应的调整,以继续与其保持一致。薪酬目标要服务于以下目的:首先,它们是设计薪酬体系的指导方针。其次,薪酬目标还可以作为衡量薪酬体系成功与否的标准。

2、战略性薪酬政策。图1左边所列的薪酬战略政策,它包括:内部一致性;外部竞争力;员工的贡献和薪酬体系管理。这些政策是设计薪酬体系的基石,也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。(1)内部一致性。其又称内部公平,是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。它强调薪酬结构设计的重要性,即薪酬结构要支持工作流程,要对所有员工公平,要有利于员工行为与组织目标相符合。对内公平合理是薪酬体系的主题。反映在薪酬体系设计中,就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资(主要是基本薪)挂钩,以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力,拓展相关知识,为企业开展人才活用创造条件。(2)外部竞争力。其是指不同组织之间的薪酬关系――与竞争对手相比组织的薪酬水平,即企业如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位,解决的是外部公平的问题。视外部竞争竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响:首先,确保薪酬足够吸纳和维系员工――一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行,它们就很有可能跳槽。其次,控制劳动力成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。由此可见,外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。(3)员工贡献。其是指企业相对重视员工的业绩。对绩效的重视程度是一项重要的薪酬政策,因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为,清楚制定了绩效工资政策的企业在制定薪酬体系时会更为注重绩效工资和激励工资。(4)薪酬管理。其是薪酬模型的最后一块基石。公司有可能设计一种包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度,但如果管理不善,则可能达不到预定目标。管理者必须把各种形式薪酬(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内,做好与员工的沟通,还要对该制度能否达到目标做出准确判断。

3、薪酬设计的技巧。薪酬模型中间的部分给出了薪酬设计的技巧,薪酬设计技术把四种基本策略和薪酬目标联系起来。内部一致性策略的建立往往从工作分析开始,把有关某人或某职位的信息收集、组织起来并加以评价,在这些评价的基础上开始设计工作框架。此框架描述组织内部的职位、技能或者能力之间的关系。它是以某项工作在完成组织既定目标的过程中所体现出的重要性为基础的。设计这种框架的目标是既能支持组织实现目标,又能维护组织的内部公平。外部竞争力是通过参照同行业给类似职位所定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过以下步骤:首先,界定企业相互竞争的劳动力市场。其次,组织调查,弄清其他企业支付多少报酬。再次,利用以上信息和公司的决策确定一个薪酬框架。薪酬框架既影响公司吸纳和留住人才的能力,也影响公司控制劳动成本的能力。

对员工贡献重视的基础是绩效、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式,现在越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共同分享经营成果,以此提高对员工的重视程度和对员工的激励。除了影响管理成本,这些实践还能影响员工的态度和行为,尤其是影响员工加入该企业并留下努力工作的意向。

(三)实施薪酬战略

通过设计薪酬体系来实施薪酬战略,薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。

(四)薪酬战略和经营战略匹配进行再评价

企业所处的环境是不断变化的,经营战略也相应在不断变化,因而薪酬战略就必须随之而变。这一步意味着薪酬战略必须不断调整以适应环境的变化。

三、提升企业竞争优势的薪酬战略的运作分析

薪酬战略只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一,在一定程度上,薪酬战略受到它与其他人力资源子系统匹配程度的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘-录用-晋升的关系来说明,职位和晋升带来的薪酬变化应具有足够的吸引力。从此角度而言,企业的薪酬战略往往难以为其他企业所模仿。因此,一个有效的薪酬战略不仅能提升企业竞争优势,而且还能提升持续性的竞争优势。本文将微软(MS)、惠普(HP)和麦卓尼三家世界著名跨国公司的薪酬战略运作进行对比,它们都非常重视员工的工作绩效和忠诚度,强调通过提高员工工作绩效和忠诚度来提升企业竞争优势。但它们这种竞争优势却是通过不同的薪酬战略来获得的(见表1)。

可见,这三家公司有完全不同的薪酬战略,以支持其各自不同的企业经营战略。当企业经营战略发生变化时,薪酬战略必须随之而变。

参考文献:

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1.薪酬与工资

1.1薪酬

薪酬是组织必须付出的直接货币和间接货币形式支付的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。薪酬包括工资和福利两个方面。它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。薪酬是激励手段。

1.2工资

1)工资按照计量形式工资分为计件工资和计时工资两类。计时工资是根据员工的劳动时间来计量工资的数量，主要分为小时工资、日工资、周工资、月工资。我国是以月工资制为主，目前还有年薪制，但是支付形势仍然是按月支付。计件工资根据预先规定的计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成的一定工作量来计算员工工资。

2)工资按照内容分为职务工资、职能工资、结构工资。职务工资是根据员工职务等级确定工资等级的一种工资制度。职能工资是根据员工的技术水、体力、智力等条件确定员工工资等级的一种工资制度。结构工资制是职务工资和职能工资相结合的工资形式，主要应用在企业。

3）工资与薪酬

工资逐步发展为薪酬是随着人力资源管理的概念逐步深入而变革的。薪酬比工资的范围更加宽泛，它从人的需求理论出发设计员工的经济性报酬和非经济性报酬，同时为企业合理的利用人工成本创造经济效益。工资相对比较固定，是员工衡量回报与付出的重要指标，但是以工资为主的薪酬制度已经不能满足人力资源管理需求，必须设计与企业文化、企业目标等相匹配的，能够充分调动员工工作积极性的长期、短期的具有激励机制的薪酬体系。

1.3薪酬体系

薪酬体系的构成虽然千差万别，但是一般薪酬系统都应包括四个基本组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、津贴薪酬及保险福利。基本薪酬一般是薪酬体系中固定部分，根据员工岗位级别、职务、岗位职责等因素确定，是薪酬结构中的主导部分；绩效薪酬属于薪酬体系中变动较大的那一部分，根据员工或团队的整体绩效成绩确定；津贴薪酬，是指企业为员工设计的其他津贴、补贴等；员工福利包括保险、经济利和公共福利。员工保险有强制保险和非强制保险，企业为员工必须建立的是强制保险（养老金、医疗金、住房公积金、失业金），非强制保险包括企业年金、人身意外伤害保险等。员工公共福利主要包括公共环境、住房、乘车、劳动保护、休假等；员工经济利主要指电话费、误餐费、节假日的购物券、交通补贴等。企业吸引员工的不仅是经济收入，还包括员工福利。员工福利是薪酬体系的一个重要组成部分，也是吸引和留住人才的一项措施。

2.薪酬设计原则

薪酬设计必须遵循以下原则：

战略原则。战略原则要求在薪酬设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，通过薪酬设计反映企业的战略，另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。

公平原则：薪酬体系设计的公平原则包括内在公平和外在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。外在公平是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，才能留住现有的优秀员工。

竞争原则：即薪酬设计必须具有内部和外部竞争性。

激励原则：要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动员工的积极性。

经济原则：薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。

合法原则：薪酬设计要遵守国家法律和政策，这是最基本的要求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的。

3.薪酬设计步骤

3.1在进行薪酬设计前首先要进行岗位评价。企业根据自身的特点和组织机构设置，在进行岗位设计后确立职位说明书，通过分析岗位工作强度、技术要求、工作责任、环境卫生等方面按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的素质要求高低做出可比性评价，确定岗位等级。

3.2设计薪酬体系应先预算薪酬总额，并将薪酬总额进行切块分割，根据岗位薪酬总额确定划分比例，即基本工资、绩效工资、加班和津贴、奖金等各占岗位薪酬总额的比例。员工货币薪酬中变动部分和固定部分的比例基本是各占一半。固定部分的工资，能使员工产生稳定感，而变动部分则具有激励性。

3.3薪酬层级关系是薪酬设计最根本最重要的依据。薪酬层级根据企业特点和组织机构、岗位设置确定，并确定薪酬层级系数，从而确定岗位差距。以岗位差别体现劳动差别，参考外部劳动力市场价格和内部公平性，确立岗位的薪资水平，从而确定员工薪酬构成的基数。薪酬设计还必须与企业的绩效体系相适应，即绩效薪酬与岗位薪酬必须相结合。绩效激励是薪酬体系的重要部分，薪酬体系的设计必须考虑薪酬的升降区间，才能具有激励性。

3.4在制定和实施薪酬系统的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质上说，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。因此，在薪酬体系执行过程中，必须不断的修正薪资标准和薪资结构，是一个不断完善和动态管理过程。

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